公共组织设计的模式与影响要素

3.4　公共组织设计的模式与影响要素

3.4.1　公共组织设计的模式

公共组织设计的模式主要包括：机械模型和有机模型的设计、横向型结构设计、混合型结构设计等。

1.机械模型和有机模型的设计

绝大多数理论学家认为组织应当适应技术的变革。如果技术变革速度慢，则最有效的组织设计是官僚主义的，或者用伯恩斯和斯多克的术语，“机械的”。然而，如果技术快速变革，在组织需要更灵活的和能够做出更快速决策的结构，从而对变革作出快速反应。这样的设计称为“有机的”设计。因此，公共组织设计中有两个极端模型：一个是机械模型(Mechanistic model)，另一个是有机模型(Organic model)。图3-7展示了组织设计中这两个极端模型。

机械模型与官僚结构或职能结构是同义词，其特点是：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络(主要是自上而下式的沟通)和基层员工几乎不参与决策。机械结构在本质上主要是科层式结构，组织内的互动和沟通绝大多数是垂直的，由老板发布指令，知识集中于高层，持续的成员资格以忠诚和服从为前提。

有机模型的特点是：结构扁平化、更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作、组织正规化程度较低、拥有全面完整的信息网络(不仅有自上而下式的沟通，还使用水平沟通以及自下而上式的沟通)，员工高度参与决策过程。有机结构类似于网络——互动和沟通更加水平化、知识集中于组织中最需要的地方、成员资格的前提是对任务作出承诺。

图3-7　机械模型与有机模型

(资料来源：［美］斯蒂芬·P.罗宾斯.孙健敏等译.组织行为学(第10版).中国人民大学出版社，2008：481.)

2.横向型结构设计

由于技术进步突出了以计算机为基础的整合和协调。顾客希望得到更快、更好的服务。员工要求有机会发挥他们的智慧，并能学习新的技能和承担更大的责任。纵向结构的组织在应对这些挑战中陷入了困境。因而一些组织开始尝试使用横向的机制，如通过交叉功能团队取得各部门之间的协调，或者运用任务小组来完成特定的项目。这样，组织从基于职能的层级制结构逐渐转变为基于横向流程的结构。

横向型结构(horizontal structure)是一种最新的组织方式。它是按照核心流程来组织员工。为特定流程工作的所有人员都组合在一起，这样便于沟通和协调，以便直接为顾客提供价值。横向性结构明显地减少了纵向的层级，并跨越了原有的职能界限。横向型结构是对工作场所和环境中所发生的深刻变化所做出的一种反应。

像电信、广播电视台、文化教育、科研机构等公共组织都可以根据其电信产品、广播节目产品、电视节目产品、文化产品、科研项目等开发流程采用这种横向型的结构设计。因为，横向性结构具有如下的特征：

(1)按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务、职能或地区来设立结构。这样就消除了部门之间的界限。

(2)自我管理的团队取代了个人成为组织设计和绩效评估的依据。

(3)流程主管对各自的核心流程负全面责任。

(4)团队成员具有所需的技能、工具和职权，并受到激励，让他们做出对团队绩效有重大关系的决策。

(5)顾客推动着横向型组织。

(6)组织的文化是一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续的改进。

横向型结构与其他所有的结果设计一样，都有其优点和缺点，见表3-2。横向型结构的显著优点是：因为增进了协调，所以能极大地提高组织的灵活性和对顾客需要的反应能力。这种结构使员工的注意力转到顾客，不仅可以改进生产率、速度和效率，同时也提高了顾客满意度。另外，由于打破了职能部门间的边界，员工对组织目标认识更宽广。这种结构还促使员工注重团队工作和合作，促进团队成员达成一种献身的共识以实现共同目标。最后，横向型结构提供分享责任与决策的机会，使员工的生活质量得到改善，并促使他们为组织作出更大的贡献。

横向型结构的缺点是：可能给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对提供顾客价值起关键作用的核心流程。然而，确定这些流程也是耗费时间的。而且，实现向横向型结构的转变更是耗时，因为它要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革。另外，由于工作本质上是跨职能的，横向型结构可能会制约知识和技能的纵深发展，除非采取措施给员工提供保持和提高技术专长的机会。

表3-2　横向型结构的优缺点

(资料来源：［美］理查德·L.达夫特.王凤彬张秀萍等译.组织理论与设计(第7版).清华大学出版社，2003：127.)

3.混合型结构设计

在今天复杂的市场环境中，组织通常使用混合型结构(hybird structure)将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。许多组织将职能型、事业部型、地域型和横向型结构的特点结合起来，利用了各种结构的优点，同时，避免了其某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。

常用的一种混合型结构是将职能型和事业部结构的特点结构起来。当一个组织成长为大型组织并拥有多个产品和市场时，通常需要重组成为某种自我包容的单位。新华社是一个大型的事业单位，它就是采取混合型结构设计，像人事、外事、计划财务管理、监察等管理部门是根据职能来设计，集中在总部，以保持规模经济，这些职能部门向整个组织提供服务。采编部门是根据产品来划分部门，直属事业单位和直属企业单位则均为事业部的结构，派出机构是按地区划分的事业部，每个事业部服务于各自不同的市场，要求采取不同的经营战略和管理方式。

另一种混合方式是将职能型横向型结构特点结合起来，这在今天已得到越来越多的运用。这种结构通常在事业部内设立的数个横向联结的小组，它们是由多样技能的团队组成，集中完成不同的核心流程。每个流程任命一名流程主管负责确保各团队实现总体目标。在事业部内仍然保留诸如财务、人力资源等职能型结构，这些部门为整个事业部提供服务。这种混合型设计横向型模式提供了一个绝好的机会，使公司能以更快、更有效并且整合的方式提供顾客服务。

3.4.2公共组织设计的影响要素

每种类型的组织结构都适用于不同的情境条件，满足不同需要。像韦伯的理想官僚主义、法约尔的古典组织原则和利克特的人类组织等古典组织理论，认为存在着一种工作、权力和报告关系的“最佳结构”，而不论组织外部环境、产业和工作性质如何改变。这类理论称为通用理论(universal theory)，即主张和规定适用于所有情境的理论。权变理论(contingency approach)则认为组织的效率和效能可以通过不同的方式来实现。公共组织的管理者进行组织设计时不仅要审视组织内部的具体特征，而且还要考虑很多权变的因素，如环境、技术、目标、规模等。因为，每个变量都会影响到组织设计的适宜性。根据权变理论，理查德·L.达夫特认为组织变量可以分为结构变量和情境变量两类：结构变量和情境变量。

1.结构变量

结构变量(structure dimensions)提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。这些变量包括正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化等，有些特征变量在组织结构的关键特征中有所讨论，在此做简要的描述。

(1)正规化。正规化是组织工作标准化的程度。组织通过一系列工作程序、职务说明、规章制度和手册等规定组织中的行为和活动。例如，一所重点大学具有较高的正规化程度，就会有很多成文的学生注册、课程安排、学籍管理、学生公寓管理以及财务支出等文件规定和制度。

(2)专业化。专业化也称工作专门化或劳动分工，是指将组织的任务分解为各项独立工作的程度。如果专业化程度较高，每个员工就只执行范围狭小的工作，每天从事简单重复的劳动。如果专业化程度低，员工职责内的工作范围也就比较宽。

(3)职权层级。职权层级描述了组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度或控制跨度。组织层级与管理幅度相关联，当管理幅度较窄时，组织层级就增多，相反，当管理幅度较宽时，组织的层级就减少。

(4)集权化。集权化是指决策权在组织层级中的高低。如果组织决策保持在高层，那么，组织就是高度集权化的，当决策权在组织较低的层级分散时就是分权化的。

(5)职业化。职业化是指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡量，这在医疗行业中可能高达20年，而在建筑公司中则低于10年。

(6)人员比率。人员比率是指人员在各职能、各部门中的配置。包括管理人员比率、事务人员比率、专业职能人员比率以及间接与直接劳动人员的比率等。人员比率的测算就是将各类人员的数量除以组织的员工总数。

2.情境变量

情境变量(contextual dimensions)反映了整个组织的特征，包括组织目标、规模、技术、环境和文化，它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。

(1)目标战略。在组织系统中，组织的目标和战略是组织发展的方向、终极性目的和工具性目的。目标是组织所要达到的终极目的；战略是组织在竞争性环境的相互作用中实现终极目的的计划，及工具性目的。它们是组织各层次行为(个体、群体和组织)的指挥中心和决策中心。组织的创设是为了实现一定的目的，这个目的是由组织的高层管理团队确定的。组织结构和设计就是由这一目的派生而来。事实上，高层管理者的主要职责就是决定组织的目标、战略和设计，由此使组织能适应变化的环境。

高层管理者在确定组织方向及组织设计和效果评价中具有重要作用。高层管理者通过对外部环境的分析和内部环境的评价确定组织总体的目标和具体的战略。组织的方向和目标是通过与结构形式有关的决策来实现的，那就是组织设计。组织目标和战略是影响组织设计的重要因素，然而，组织设计是实现目标和战略的手段，也决定着组织的成败。组织设计是多个权变因素共同作用的结果，主要包括结构、流程、技术、人力资源、文化等因素的设计和选择。组织设计绩效衡量结果要反馈到内部环境中，使高层管理者对未来新的目标和战略作出的抉择。

组织战略类型的选择导致最佳组织结构的选择。迈克尔·波特通过大量的组织研究提出了三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺提出组织可采用的四种战略：探索型战略、防御型战略、分析型战略和反应型战略。战略的选择会影响组织的内部特征。表3-3概括了与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计特征。

表3-3　与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计

(资料来源：［美］理查德·L.达夫特.王凤彬，张秀萍等译.组织理论与设计(第7版).北京：清华大学出版社，2003：74.)

在差异化战略中，组织试图使其产品或服务于同行业中其他组织的产品或服务相区别。组织可以利用广告宣传、产品的特色、附加的服务或者新的技术等，使它的产品在顾客看来具有独特性。例如，法律事务所、管理咨询公司、设计院、科学研究院等组织为了满足客户个性化的需要可以采用差异化战略，选择低集权和低正规化的矩阵制或基于团队的结构更为适合。差异化战略要求员工不断尝试和学习，因而要采取一种灵活而有灵活性的结构，强化横向之间的协调。员工得到充分的授权，直接与顾客一道工作，并会因其创造力和敢于冒风险而受到奖励。

成本领先战略也称为低成本战略，就是试图通过依靠比竞争对手更低的成本来增加市场份额。采取成本领先战略的组织竭力通过高效的设施、低廉的成本以及严格控制的方法，使产品的生产效率或服务质量高于竞争对手。例如，出版社、报社、电信局、通信业等组织可以实施成本领先战略，这类组织应当采用一种工作专门化和工作流程标准化很高的机械式和职能制结构。这种战略与高强度的集权、严格的控制、标准化的操作程序以及高效率的采购和分销系统相联系。因为，它们使用常规技术，能使生产和服务的效率最大化。集中化战略就是将目标集中在一个特定的区域市场或购买者群体。在选定的较窄范围的市场上，组织可以努力地取得低成本优势或者差异化优势。

探索型战略着眼于创新、寻求新的机会以及成长，该战略适合于动态、成长中的环境。探索型战略对组织特征的要求类似于差异化战略。防御型战略几乎与探索型战略相反，更关注稳定甚至收缩，而不是冒风险和寻求新的机会，关心组织内部的效率和控制，以便为稳定的顾客群提供可靠的、高质量的产品或服务。防御型战略和成本领先战略类似，都采取以效率为中心的组织设计。分析型战略是介于探索型战略和防御型战略之间，组织中的部分产品或服务面向一种稳定的环境，采取追求效率的战略，其他产品或服务则处于新的、更为动态、但具有成长性的环境。采用分析型战略的组织，一方面要在稳定的产品线经营中求得效率，另一方面又要在新产品领域保持灵活性和学习能力，为取得这种平衡，就往往表现为一种混合式组织特征。反应型战略并不能成为战略，只是以一种随机的方式对环境的威胁和机会做出被动的反应。管理者既没有给组织指明方向，也没有一种明确的组织设计思路，组织的行为只是为了满足眼前的需要。

(2)组织规模。大量证据支持一个结论：组织规模对组织结构有显著影响。例如，大型组织——那些雇用人数一般达到或超过2000人的组织，例如，中央政府、部委、省委、省政府机构、大型的学校、医院等组织都属于大型组织，它们比小型组织更为专门化和部门化，更多垂直层级设置和规章制度。布劳和他的同事们发现，更大规模通常与劳动专门化、控制幅度大、过多的科层和更正规的组织形式相联系。规模的提高导致组织中劳动专业化程度提高，部门之间差异的扩大和组织科层的增加，群体间关系需要更高程度的正规化，群体间协作减少，控制幅度可以扩大，但是组织系统更为复杂。

规模经济是大型组织的一大优势。富足的资源和规模经济是许多参与全球化竞争的组织必备的条件。从而可见，大型组织往往以一种标准化、甚至常常机械化的方式运作，并且呈现出高度的复杂性。复杂性能使组织拥有大量的职能专家，他们能完成复杂的任务，生产出复杂的产品和提高多样化的服务。而且，大型组织一旦成为稳定运行的机构，能在市场上持续地存在多年。管理者乐于进入这样的组织并期望获得像20世纪五六十年代的“组织者”那样的职业生涯。一种对立的观点认为小的就是美好的。小型组织能在瞬息万变的市场中保持灵活性和应变能力。无数小型组织在满足专门化需求的利基市场中发展起来，各自服务于所确立的目标市场。小型组织实行的是一种扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，因而有助于激发创新精神和创造力。(见表3-4)

表3-4　大型组织和小型组织的区别

(资料来源：［美］理查德·L.达夫特.王凤彬，张秀萍等译.组织理论与设计(第7版).北京：清华大学出版社，2003：322.)

(3)技术。技术是组织把投入转化为输出的方式。技术与结构之间并非高度相关，但常规性任务与部门化程度更高的结构有关。组织内的部门并不一定处于技术核心的位置。组织中的任何一个部门都有特定的工作过程，该过程也包含着某种独特的技术。例如，某地质研究院设置了研究开发、项目管理、人力资源、财务等职能部门，都需要独特的技术。查尔斯·佩罗提出一个最具影响力的框架研究部门技术与部门结构之间的关系。佩罗提出了考察组织结构和过程有关的部门活动的两个维度：①任务的多样化，是工作中例外事件的数量。如果部门成员遇到大量的未曾预料的问题和情形，则多样性比较高，反之，则多样性很低。②工作活动的可分析性。如果转换过程是可分析的，那么，其工作就可以分解为机械步骤，这样操作者就能遵循一个客观的、程序化的方式解决问题。

佩罗将任务多样性和可分析性两个维度结合起来，在此基础上区分出四种主要类型的技术：常规技术、手艺技术、工程技术和非常规技术。图3-8展示了技术的两个维度和各部门活动的示例。①常规技术的任务是规范化、标准化的。例如，审计、制图、出纳等工作就属于这一类。②手艺技术的特点是活动相当稳定，但转换过程时不可分析的患者不易识别。例如，艺术表演、乐器的调音师等工作任务需要大量的训练和经验，工作人员需要凭借智慧、直觉和经验才能完成。③工程技术通常是复杂的，任务有较高的多样性。但是其中的各种活动常常都能依据既有的范式、程序和方法来进行。像工程技术、会计工作通常属于这一类。④非常规技术中任务的多样性很高，转换过程是不可分析或者不易识别的。经验和技术知识是完成这类工作所必需的。像国务院、各部委、省委等政府机构进行战略规划、科学研究院和大学的一些基础研究和应用研究都属于非常规技术类型。

有关技术的多样性和可分析性可以合并成一个单项目的维度，这个维度称作技术的常规性和非常规性程度。部门技术与其一系列结构的特征相联系，这些特征包括正规化、集权化、员工技术熟练程度、管理幅度、沟通与协调。图3-9描述了部门技术与结构及管理特征之间的关系。部门的整体结构可以概括为机械式的或者有机式的。常规技术往往与机械式的结构和过程相关联，这样的部门有着正式的规则和刻板的管理程序。与非常规技术相联系的是有机式结构，部门管理富有灵活性和流动性。

从图3-9可以发现两个重要观点：第一，部门之间确实各不相同，它们可以按其工作流程的技术加以分类；第二，由于部门技术的不同，使结构和管理过程也不同。公共组织的管理者应该从满足其特定技术的要求出发设计他们的部门。研究表明，如果部门结构和沟通方式没有反映技术的要求，这一部门就倾向于低效的。

(4)环境。每一个公共组织都是在特定的环境中生存与发展的。从系统论的角度看，环境是指系统以外并与系统发生联系、存在着相互作用的客观事物或事物组成的整体。系统必须依赖于环境而存在和发展，环境是系统存在和发展不可缺少的基本条件。现代组织理论认为，组织环境是存在于组织边界之外，可能对组织的总体或局部产生直接和间接影响的所有要素。组织是一个开放的社会系统，它必须与外界环境进行物质、能量、信息交换产生自组织行为。组织的生存与发展离不开环境，反过来组织也影响、改造环境，组织可以通过结构设计、计划系统、输出的产品以及改变和控制环境要素的努力等对环境的力量做出反应。

图3-8　部门技术分析框架

(资料来源：［美］理查德·L.达夫特.王凤彬，张秀萍等译.组织理论与设计［M］．北京：清华大学出版社，2003：246.)

组织环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量，其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等。为什么组织结构要受到环境的影响？因为环境的不确定性。环境的不确定性通过影响组织的运作而进入组织，这样就将环境的影响与组织系统联系起来，并要求组织的各子系统之间的协同来对环境的不确定性做出适应性的应对。

最近的研究有助于进一步澄清环境不确定性的意义。人们发现，任何组织环境存在着三个关键维度：①容量：指的是环境中可以支持组织成长和发展的程度。丰富的和不断成长的环境可以产生额外的资源，使得组织面临资源短缺时有缓冲的余地。②易变性：反映了环境的不稳定性。当环境中存在大量不可预测的变化时，这种环境就是动态的。③复杂性：是环境各要素之间的异质性和集中化的状况。简单的环境是同质的和集中的。相反，以异质性和分散性为特点的环境被称为复杂环境。

图3-9　部门技术与结构及管理特征的关系

可见，当组织在稀缺的、动态的和复杂的环境中运作时，它所面对的不确定性最大。因为，它们没有可以失误的空间；行为具有高度的不可预测性，而且为了不断监控环境需要了解各种因素。

在环境的三维界定基础上，我们可以得出一些普适性结论。有证据表明，环境的不确定性与组织结构的不同安排有关。组织环境的稀缺性、动态性和复杂性越强，就越应该采用有机型结构。组织环境的丰富性、稳定性和简单性越强，就越可以考虑施行机械式结构。图3-10总结了环境的不确定性对组织特征的影响。低不确定性的环境是简单、稳定的，处在这种环境中的组织只设少数几个部门，采用机械式的结构。在中等偏低不确定性的环境中，组织需要设置较多的部门，并配备整合人员来协调这些部门的工作，同时也需要一些计划。中等偏高的不确定性环境，是不稳定但简单的。因而，组织结构是有机的、分权化的，计划受到重视，并且管理人员需要能够在必要时迅速地做出组织内部的变革。高度不确定性的环境则是复杂而不稳定的。从管理的角度看，这是一种最难应对的环境。组织规模很大，设置的部门很多，且采用有机式的结构。这种组织配有大量的管理人员负责协调和整合任务。组织还要重视边界联系、计划和预测工作。

图3-10　环境不确定性和组织反应对策权变框架

(资料来源：［美］理查德·L.达夫特.王凤彬，张秀萍等译.组织理论与设计［M］．北京：清华大学出版社，2003：246.)

(5)组织文化。在组织系统中，组织文化是一个十分重要的子系统，因为，组织文化是外部适应与内部整合的主要手段。国外的学者大多把组织文化看成是组织内在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。组织正式依赖于这些文化来组织内部的各种力量，将其统一于共同的指导思想和经营哲学之下。组织文化是组织的价值观和基本信念，这种价值观和信念指导组织的一切活动和行为。因此，组织文化不仅在决定组织中的工作氛围、领导风格、流程等方面扮演着关键角色，而且组织文化有助于强化组织在竞争环境中有效运营所必须实施的战略和结构设计。如果外部环境要求组织具有良好性和应变能力，那么组织的文化就应该能鼓励对环境的调试。如果在组织文化、战略、结构及环境之间保持正确的关系，就会有助于提高组织的绩效。

对文化和绩效关系的研究表明，文化、战略、结构和环境之间的匹配关系与文化的四种不同类型有关。对文化类型的分类有两个维度：第一，竞争环境要求灵活性或稳定性的程度；第二，战略焦点是集中在组织的内部还是外部？依据这两个维度特征不同可以区分为四种不同类型的文化：适应/创新型文化、使命型文化、团体型文化以及行政机构型文化。无论哪一类型文化，只要它与外部环境的要求和组织的战略重点相匹配，都可以是成功的、有效的文化。

A.适应/创新型文化

适应/创新型文化(adaptability/entrepreneurial culture)是以战略焦点集中于外部环境为特征的，这类文化中的组织是通过提高灵活性和变革自己来满足顾客的需要。其组织文化倡导那些能支持组织提高探察和解释环境的能力并将环境中的信号转化成要采取的反应行动的一种行为规范和信念。在公共组织中像医院、通信服务、法律事务所、广播电视台、报社等组织可以采用这种类型的文化，积极地创造变化而且对环境变化做出快速的反应以满足顾客的要求。

B.使命型文化

使命型文化(mission culture)适合于那些关注满足外部环境中特定顾客的需要但无需做出快速反应和调试的组织。例如，中小学校、大学、幼儿园等教育机构，博物馆、美术馆等文化单位采用使命型文化更为合适。使命型文化的特征是：强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，并注重提高具体目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。由于这类组织所面临的环境是稳定的，管理者可以将组织的目的转化成可衡量的目标，并根据这些目标实现的情况来评价员工的绩效水平。

C.团体型文化

团体型文化(clan culture)的组织主要关注组织内部成员的介入和参与，并对外部环境迅速变化的要求做出反应。这种文化强调满足员工的需要是取得高绩效的关键，以组织内部个体的凝聚力和士气来衡量效果。组织相信介入和参与会使员工产生责任感和使命感，使员工对组织做出更大的承诺和贡献。例如，国家及省市的体育运动队、科学研究院、艺术团、电影公司等组织可以通过这种文化释放员工的创造力，强调员工的承诺和忠诚，产生高的组织效率，以便适应迅速变化的市场环境。

D.行政机构型文化

采用行政机构型文化(bureaucratic culture)的组织更加关注组织内部，它适应外部稳定的环境而强调组织行为的一致性。这类组织所拥有的文化是更注重业务管理的方式方法，它使用仪式、象征物、反映英雄人物事迹的典故等来促进员工的合作，发扬组织传统，以及促使人们遵守既定的政策、惯例，以此作为实现目标的手段。例如，一些政府机关、司法机构、事业单位等组织更多使用行政机构型文化，强调组织成员行为的一致性、循规蹈矩和合作，依靠高度的整合能力和效率而取得成功。

公共组织设计的情境变量对组织结构影响效果可以作如下的综述：总的说来，公共组织战略和组织规模对组织的结构特征有很强的影响——它们同样决定组织层级的形状和形态。组织战略对划分部门起到绝对的影响作用，而规模对管理的高度和幅度起决定作用。组织战略、环境不确定性和技术的非常规性对组织各部门单位或小型组织整体的结构化有重要影响。

一个重要的研究阐明了组织战略、环境不确定性、技术的非常规性和结构是如何在一起互相作用并影响组织部门或小型组织的绩效的。这一研究表明，好的绩效和以下几个因素之间的一致性关系密切：

环境的不确定性决定了组织的战略必须是追求差异化和创新的，这样的战略使得工作性质属于非常规性。所有这些与有机性的组织结构相匹配。

如果环境比较稳定，组织会奉行成本领先和追求效率的战略，这使得工作属于常规性质。所有这些与低有机性结构相匹配。

其他一些研究也提供了类似的结论。我们建议在高效的组织中，管理者应该注重战略、环境、技术、文化以及结构之间的一致性。

本章小结

本章主要讨论公共组织结构的类型和组织设计的原则、模式和影响因素等一般原理。

组织结构是组织效率的首要因素。公共组织结构就是公共组织内部各组成要素产生相互作用的联系方式或形式，也可称为组织各要素相互联结和排列组合的框架。管理者在设计组织结构时，必须考虑6个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。

正确地设计和分辨组织结构形式是十分重要的。公共组织结构的一般形式有：U型组织结构、事业部制、矩阵制、虚拟组织、团队结构、委员会结构等。管理者应该了解各种组织结构形式的特点，根据组织所面临的情景适时地设计和再造最适合于本组织的结构形态。

公共组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。组织工作者在进行结构设计时，应掌握组织结构设计的基本原则：任务目标原则、分工协作原则、命令统一原则、集权和分权相结合的原则、职责权利相统一的原则和管理幅度的原则。

目前，公共组织设计的模式主要包括：机械模型和有机模型的设计、横向型结构设计和混合型结构设计等。每种类型的组织结构都适用于不同的情境条件，满足不同需要。根据权变理论，组织变量可以分为两类：结构变量和情境变量。结构变量包括正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化等；情境变量包括组织目标、规模、技术、环境和文化，它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。这些组织设计的变量之间彼此相互作用、相互协调。

关键术语

公共组织结构　　工作专门化　　部门化　　命令链　　控制跨度

官僚制结构　　事业部制结构　　矩阵制结构　　虚拟组织

团队结构　　委员会结构　　任务小组机械模型和有机模型

的设计　　横向型结构　　设计混合型结构设计

复习思考题

1.公共组织结构的基本要素有哪些？

2.如何理解公共组织结构设计的概念和基本原则？

3.管理者可以采取哪些方式进行部门化？

4.为什么工作专门化并非是提高生产率的不竭之源？

5.如果其他条件都相同，控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效？为什么？

6.论述U型结构或官僚制结构的积极作用和消极影响。

7.什么是矩阵结构？什么时候管理层可以采用这种结构？

8.评述委员会制的组织结构。

9.什么是机械模型和有机模型，环境如何影响机械的和有机的组织结构设计？

10.影响组织结构设计的结构变量有哪些？

11.大型组织和小型组织结构有何区别？

12.请描述你所在大学的外部环境特征，分析大学现有的组织结构是否适应这个环境？

13.常规性技术和非常规性技术的组织特征和结构有何不同？

案例分析

许昌市环境保护局机构设置

许昌市环保局是主管全市环境保护工作的市政府工作部门。市环保局内设有6个职能科(室)和监理支队、监测站、研究所三个二级机构，现有干部职工100人。

一、许昌市环保局主要职责

1.贯彻执行国家环境保护的方针、政策和法律、法规，监督实施河南省环境保护政策、法规、规章和规范性文件。

2.拟定并组织实施全市环境保护的中长期规划和区域、流域环境保护规划；参与制定全市经济和社会发展中长期规划，受市政府委托对重大经济和技术政策、发展规划及重大经济开发计划进行环境影响评价等。

3.监督全市环境保护执法检查活动，依法查处各种环境违法行为等。

4.监督全市生态环境保护工作，负责编制全市生态环境保护规划并组织实施。

5.组织协调和监督全市污染防治工作，负责监督全市饮废水源保护工作等。

6.监督执行国家、省颁布的环境质量和污染物排放标准；组织编报全市环境质量报告书；发布全市环境状况公报等。

7.组织实施国家、省制定的各项环境管理制度。

8.组织全市环境保护科技发展、重大科学研究的技术示范工程等。

9.负责全市环境监测、统计、信息工作等。

10.组织开展国际、国内环境保护方面的合作交流工作。

11.参与全市辐射、放射性废物管理工作。

12.组织开展全市环境保护系统的岗位培训和继续教育工作。

13.承办市政府交办的其他事项。

二、许昌市环保局机构设置

许昌市环境保护局设6个职能科(室)：

1.办公室：协助局领导组织协调机关工作，贯彻执行机关各项规章制度；负责文秘、保密、档案、保卫、机关财务、催办查办、信访、公众举报、行政后勤和接待工作等。

2.综合计划科：制定全市环境保护中长期规划和年度计划；参与制定全市经济和社会发展中长期计划和重大经济开发计划环境影响评价工作；审核城市总体规划中的环境保护内容：组织编制全市环境状况公报，环境统计年报；组织发布全市环境质量状况等工作。

3.污染控制科：负责全市排污申报登记与排污许可证发放、污染源限期治理和达标排放、污染集中控制等环境管理制度的实施；编制全市污染物总量控制及污染物削减计划并贯彻实施等工作。

4.开发监督科：贯彻国家、省建设项目环境保护管理和放射性、电磁辐射环境管理等方面的政策、法规和标准，指导协调全市建设项目的环境管理工作：负责市管和市区开发建设项目环境管理等工作。

5.法制宣教科：贯彻环境保护政策和法规，指导和协调全市环境保护法制建设工作。

6.纪检监察室：主要负责党风廉政建设，对违法、违纪案件

进行调查处理。

三、隶属事业单位

1.许昌市环境监理支队：按照环境保护主管部门的授权，依法监督、检查全市范围内的单位和个人执行环境保护法律、法规的情况；负责市区内大中小型企业及第三产业的建设项目、限期治理项目、污染防治设施的现场检查，污染事故和污染纠纷调查处理及排污收费工作：指导县(市)环境监理机构的业务工作。

2.许昌市环境保护监测站：对所辖区的河流、地下水、环境空气、噪声、土壤、植物的例行监测和工业污染源的监督监测，为环境管理和处理污染纠纷、污染事故提供科学依据。

3.许昌市环境保护研究所：主要负责建设项目环境影响评价、污染治理工作设计、技术开发和推广工作。

(资料来源：许昌政府门户网站，www.xuchang.gov.cn．)

请思考：

1.许昌市环境保护局主要采用了哪些部门化的设计？

2.许昌市环境保护局主要采取哪种组织结构设计？其设计的特点是什么？

3.根据各个部门的职责来分析各自的部门技术是属于常规性技术还是非常规性技术？分别对组织结构设计有何影响？

补充阅读书目

1.［美］奈杰尔·金.组织创新与变革［M］．北京：中国人民大学出版社.1990.

2.［美］W.理查德·斯格特.组织理论［M］．北京：华夏出版社.2002.

3.［美］奈杰尔·金、尼尔·安德森.组织创新与变革［M］．北京：清华大学出版社.2002.