公共组织中的群体冲突

4.4　公共组织中的群体冲突

4.4.1　群体冲突的含义

有关组织冲突的过程，许多学者提出过不同的见解和论点。琼斯(Jones，E.E.)(1976)认为冲突是一个人被驱动去做两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态。托马斯(Thomas.K.W)(1976)认为冲突是起始于参与者觉察到他人侵害或准备侵害自身利益的一个过程。拉赫(Rahim.M.A)(1992)认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。^[1]以上学者从不同角度对组织冲突做了定义，他们之间虽有分歧，但普遍的看法是：其一，冲突是不同主体或主体的不同取向对特定客体处置方式的分歧而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态；其二，冲突是行为层面的冲突和心理层面的冲突的复合；其三，冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等；其四，冲突是一个过程。因此，冲突的概念是：两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。它包括公共组织内个人与个人之间的冲突，也包括群体间的冲突。

对组织冲突，有三种不同的看法。一是传统学说，认为冲突是有害的，对组织有负面影响。在20世纪40年代以前，大多数人认为冲突是不必要的和有害的，它给组织带来关系紧张，容易造成相互不合作，并阻碍信息沟通，影响正常的群体活动和组织整体的秩序、效率。管理者应尽可能地避免各种冲突，消除冲突。

二是从20世纪40年代中期起，对组织冲突有另一种看法，认为组织中的冲突是正常现象，应当接受。许多管理学家和行为学家认为冲突是不可避免的，有些冲突是有益的，在一定程度上它是保证组织高绩效所必需的。冲突可以促使组织寻找新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。认为组织应正视冲突的存在，接纳冲突，承认其对组织的发展也具有积极价值和合理的成分，对待冲突应是适当处理，而不是消除。

三是20世纪70年代以后，产生了“互动学说”，认为有些冲突可以促成组织目标的达成，称为“功能性冲突”，对组织具有建设性作用；而有些冲突会阻碍组织目标的达成，称为“不良功能性冲突”，对组织具有破坏性作用。对于功能性冲突，有强度界限。当强度在一定范围内时，它对组织具有正面效应；当超过一定限度时，它对组织会表现出负面效应。从实现组织目标角度看，功能性冲突和不良功能性冲突的各方都有不相容的目标，但这种不相容是有区别的。不良功能性冲突具有对立和干涉的特性，而功能性冲突则没有。

可见，在某种程度上冲突对于现代公共组织的有效运作也是必不可少的。适度的冲突不仅对公共组织无害，反而能使组织保持一种旺盛的生命力，激发人们的工作热情、合作和创新精神。公共组织的管理者有时甚至可以有意地引发功能性冲突，发挥冲突的积极效应来达成组织的目标。

4.4.2公共组织冲突产生的原因

任何社会组织内部或者组织之间，当其某种利益关系出现不一致，而他们当中的任何一方又都不愿放弃利益追逐时，就会引发矛盾，一些矛盾可能会上升为冲突。可以说，冲突就是由矛盾引发的，其根源主要在于利益和价值观念的分歧所导致的彼此之间争夺的行为。公共的组织冲突其具体原因各异，概括起来主要表现为以下方面：

1.资源有限而引起的利益冲突

由于任何一个行政组织的资源都是有限的，而组织内各部门和公务员必须相互依赖这有限的资源。资源有限以及社会组织之间、组织成员之间各种利益的不同，容易产生利益的争执。常见的如争夺职位、资金、设备、人员等而发生的冲突。尤其是当资源分配不公时，更容易引起一些部门和公务员不满，从而导致组织冲突。另外，虽然不同的利益未必就会导致矛盾和冲突，但是不同的利益可能会加速和促成矛盾与冲突的产生，尤其是利益相关但利益主体却不同的社会组织之间就更是如此。

2.公共组织成员个性差异或价值观的分歧

个性是指个人的稳定性特征，个性差异越大，公共组织成员合作的难度越大，越容易产生分歧和矛盾。个性差异往往造成公共组织成员之间的心理冲突，而且这种心理冲突常常是无意识的、难以消除的。另外，由于不同个人的个性、阅历、工作性质、经济条件、社会地位、文化等因素差异很大，而价值观的形成要受到上述因素的综合影响，所以个体之间、群体之间价值观的差异是普遍存在的，而人的行为又往往是受其价值观的指引。所以，价值观的差异容易导致双方在判断、目标、信仰等方面产生分歧和争议。如果是经济利益的冲突，常常可以通过妥协来解决，而价值观的冲突则很难妥协。总之，由于人的个性、行为习惯、品德水平以及成长的环境和经历的差异，塑造了人们鲜明的个性特征和价值观，而这些个性、价值观的不同，又使得一些人难与其他一些人共处和交流，从而在公共组织内部引起冲突。因而，在公共组织的设计过程中，管理者必须注意组织成员个性和价值观方面的差异，并通过营造组织成员共同认同的组织文化来达成组织成员的思想共识，提高组织的凝聚力。

3.公共组织结构的缺陷

第一，行政组织结构存在缺陷。行政组织结构主要指其权力体系、部门体系和工作任务体系，由这三大体系分解出来的权力、职位和工作任务属于行政组织的重要资源，对其分配中常会导致组织冲突，主要表现为：一是授权不当，将大权授低职或小权授高职，违反公务员使用中的能级原则，还有滥用职权现象；二是职位过多造成人浮于事现象；三是政出多门、多头领导造成无人负责、互相扯皮现象；四是职责不清造成工作任务死角等。组织结构越复杂、层次越多、幅度越大、职位越繁，产生组织冲突的可能性越大。

第二，公共组织的构成不规范、不科学。如公共组织规模越大，分工越多，层次越多，各部门沟通难度越大，就越容易产生冲突。如果公共组织中权力的参与者多，由于个体的差异性，也会导致分歧的发生和加剧。在公共组织的人员构成中，若是组织人员年龄层次和结构单一、性格和气质过分雷同、知识结构和种类相对陈旧、性别比例严重失调等，也容易造成组织内部人员之间的冲突和矛盾，导致组织冲突的产生。而公共组织中直线机构和参谋机构二者的职能、目标及成员的价值观和背景的不同，也往往是冲突产生的重要原因。

第三，组织的规章制度不全、不合理、过于陈旧或者无法被准确地执行，同样也会导致冲突的产生。因此公共组织管理者对规章制度必须高度重视。

第四，公共组织目标模糊，以及公共组织各部门或成员的职责权限、绩效标准不清楚也容易导致冲突的发生。因此一个有效的管理者应当在组织目标、职责权限与绩效标准上做出明确的规定，做到目标明确，职责权限清晰，绩效标准统一。

4.公共组织的变革压力

当公共组织发生变革时，组织原有的平衡被打破，一些员工出于对变革的担忧而产生较大的心理压力，就可能抵制变革，而与变革的推动者之间产生冲突。这种冲突在机构的精简、机构合并时经常产生。

5.公共组织管理不当

公共组织管理不当是引起组织冲突的又一原因。一是管理过程中的沟通不够，造成部门之间、公务人员之间误会，容易引发冲突；二是信息渠道不畅，使管理各环节中缺乏准确的依据，常因此而造成决策失误而导致组织冲突；三是组织法规不健全，组织难以正常运行或严重内耗，这也可能导致组织冲突；四是管理中的人为现象，如瞎指挥、处理问题不当等，都可能引发组织冲突。另外，引发冲突的原因也与管理文化有关。如欧美人和亚洲人对组织的依赖程度完全不同。因此，适用于一个国家的管理方式不一定适用于另一个国家。如果管理方式与其文化风俗不相适应，就会引起组织冲突。这就要求我们在引进国外管理方式方法时，要注意背景条件、注意消化吸收、注意理论联系实际。

4.4.3公共组织冲突的作用

1.公共组织冲突的积极作用

组织冲突在组织运行过程中，对于维持公共组织的存在发展以及增强公共组织群体的向心力，具有凝结和聚合的作用。它主要表现在：一方面，通过公共组织内部的冲突，可以使组织或其成员之间消除分歧、统一行动，从而大大增强公共组织成员的组织归属感和身份感；另一方面，通过公共组织与外部的冲突和竞争，可以使公共组织在冲突中获得发展，从而提升和加强自己在整个社会系统中的地位。凝聚力作为社会组织的精神反映，是组织能够存在与运行的基础。公共组织之所以能够存在并不断运行发展，其重要原因之一，就在于其凝聚力基础还是较为牢固，尚未达到使之无法存在的程度。尽管由于社会制度及公共组织各自性质和特点的差异，这种凝聚力的表现形式和特点可能有所不同，但在一般情况下，只要组织冲突不从相反的方向去破坏这种组织的凝聚力，它就必然会从不同的方向和角度来促进组织的整合与运行。

只要将公共组织冲突维持在一个较合理的水平，那么这类冲突就有可能给组织带来更多的积极作用。如组织冲突能反映出组织目标、结构及制度等方面的弊病，促使组织重新评价自己的目标，发现一些过去所忽视的问题，从而促进组织的变革，变革后可能产生较好的组织目标、结构及制度。由于冲突中不同意见、观点的交锋，可使人们的认识得到进一步的深化，激发组织成员的创新精神，引发创新思维，而且组织决策过程中的冲突还能促进组织中信息的沟通，加强对决策方案的反复分析、比较和选择，以做到决策的民主化和科学化。同时，一定程度的公共组织冲突可以使组织中消极情绪得以发泄，不至于积累，从而有利于组织的健康发展。而且，在某种情况下，组织冲突还可消除公共组织分裂的一些因素，使公共组织成员达成共识，进而使组织内部重新达到团结和统一。

2.公共组织冲突的消极作用

公共组织冲突的水平过低或过高，往往会给组织带来许多不利和消极影响。首先体现在对组织成员的影响上，特别是对个人认知、情绪等心理因素的消极影响。冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、敌对情绪、挫折感等，从而造成工作满意率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方容易变得敌视、扭曲、误解、信任感降低、经常质疑对方意图等，态度也变得更为消极。冲突还会导致当事人一些敌对性行动，如回避对方、发泄情绪、对抗、威胁、抗议、武力等。总之，无休止的摩擦、纷争，容易使公共组织气氛低沉，人心涣散，损害组织声誉，导致组织成员的责任感降低，不利于组织成员的心理健康，同组织文化背道而驰。公共组织冲突可能造成组织中人力、物力、财力等资源的错误分配或时间浪费，加大组织的工作成本和负担，使组织目标不能按时实现。而且当冲突者的立场走向极端时，还会导致公共组织整个系统不能正常运行甚至崩溃。^[2]

4.4.4公共组织中的冲突管理

公共组织冲突一方面可能导致组织的价值标准混乱，影响组织秩序和凝聚力，但另一方面，“功能性冲突”在一定程度上能够促使冲突各方沿着有利于公共组织目标的方向发展，因此，公共组织冲突，应从组织绩效的角度来判别利弊，力图把冲突控制在适度水平上。冲突过度，会导致混乱、无序和不合作，组织绩效水平低下；冲突不足，则可能导致对变化反应迟钝、缺乏创新意识和低效率。而当公共组织处于一个最适度冲突水平时，反而会生机勃勃、健康发展。因此，管理者必须花时间和精力对冲突进行管理。

1.公共组织冲突的处理

处理组织冲突可采用以下几种策略：

(1)为组织或冲突方设置更高的目标。管理者可以通过为公共组织或冲突方设置更高的目标的做法，来引导冲突双方把注意力从对现有目标的竞争转向更具有挑战性的目标，以缓解冲突双方的对立情绪。

(2)在公共组织内，尽可能采用“工作团队”的组织形式来承担工作任务。团队是具有共同目标、一定的亲密性感情人群集合体。它由一群技能互补的成员组成，团队成员致力于共同的宗旨和绩效，并承担共同责任。它具有特别的优点：一方面，在团队组织结构中，管理者授权的对象是一个团队，而非个人，可避免由于权力在公共组织成员间分配不均而造成的冲突；另一方面，团队成员间在心理上相互依赖、相互认同，而且行为上具有互补性，各成员的行为组成一个完整系统，强调团队利益高于个人利益，成员平等参与合作，有利于防止冲突。

(3)采用回避、妥协、强制及合作等策略来处理冲突。回避，即让冲突双方暂时不接触，以缓和情绪，待到大家冷静时再来解决。妥协，即“退一步海阔天空”，双方都做出一定让步，使冲突得以缓解。强制，即上级利用职权强行压制冲突的一方或冲突的双方，使冲突平息。合作，即管理者协调冲突双方，让其协商分歧，找出使双方利益都能得以满足的方式。上述方式并非能够包治百病，但若能视具体的情况而灵活选用，是能够有效地缓和、化解冲突的。

(4)借助第三方的力量来解决冲突。当公共组织冲突涉及第三方的利益，或者冲突双方无法达成协议的情况下，可通过第三方介入来解决问题。第三方主要采取调解和仲裁两种方式来解决冲突。在公共组织冲突中，上级主管往往扮演第三方的角色进行调解，这种方法往往有效。因为如果上级主管能够站在公平的立场上进行调解，即使不能彻底平息冲突，也会有助于双方平息情绪。当然，如果第三方在调解时不公正，或方法不当，也可能会使冲突复杂化。比如，第三方在调解冲突时偏袒其中一方，甚至借调解之机谋取自身利益，就可能加剧原有的冲突或使冲突由两方扩大为三方。因此，在处理组织冲突时，第三方的介入还是存在一定的风险的。

2.公共组织冲突的利用

如前所述，如果能将公共组织冲突维持在适度的水平，那么这种功能性冲突不仅无害，而且可能是建设性的、有益的。因而公共组织管理应该善于利用冲突。在公共组织运行过程中，当组织缺乏活力时，应适当地制造或促进冲突，主要策略如下：

(1)引导组织成员正确认识冲突。管理者应在公共组织内部倡导民主、竞争、创新的观念，引导组织人员重新认识冲突，让他们意识到在某种程度上组织冲突对于现代组织的有效运作是必不可少的，树立组织冲突有其合法地位的观念。

(2)鼓励合理竞争。公共组织内部引进竞争机制，往往能激起公共组织成员的紧迫性、激发员工、部门、团队的创造力，提高组织的工作效率。

(3)引进外来人员。引进与现有公共组织成员背景、风格、价值观有较大差异的外来人员，可以增大公共组织内部文化的差异性，引起文化的冲突与交融，提高组织的活力。

本章小结

人的能力存在着个别差异，这种差异可以从量、质、发展三方面加以分析。公共组织重视对其人员的能力开发和利用，应从招聘人才，选用人才，培训人才三方面着手。在公共组织人员的价值观的形成中，家庭、学校起着关键的作用。公共管理中具有不同价值观的人会产生不同的评价和反应。具有不同价值观基础的群体或组织会确定不同的组织目标，从而采取不同的组织行为，进而影响其经济效益、社会效益以及社会形象。

公共组织中群体的适度规模是5～7人；公共组织正式群体的作用是：完成组织任务、协调人群关系、影响和改变个人的观念和行为。非正式群体对正式组织有着重要的影响，当非正式群体的目标与正式群体的目标相一致时，非正式群体会成为正式群体完成组织目标的辅助力量，对组织目标的实现起促进作用。群体压力导致的“从众行为”有四种情况：表面从众，内心接纳；表面从众，内心拒绝；表面不从众，内心却接纳；表面不从众，内心也拒绝。

公共组织人员行为管理的主要原理有：要素有用、同素异构原理；德才素质统一原理；能级匹配、适才适用原理；开发与使用并重原理；激励竞争、动力发展原理。对公共组织人员的行为进行激励，主要是激发人的需要和动机，调动人去努力工作。关于激励的理论可以分为内容型激励理论、过程型激励理论、状态型激励理论三类。

根据交往双方的相互关系状况，霍尼将群体人际关系分为谦让型、进取型、分离型三种。公共组织中增进人际吸引的因素有：接近性吸引、相似性吸引、互补性吸引、个性吸引、个人仪表吸引和能力吸引。公共组织冲突既有消极作用也有积极作用，产生的原因概括起来有：资源有限而引起的利益冲突、公共组织成员个性差异或价值观的分歧、公共组织结构的缺陷、公共组织管理不当等。公共组织冲突应加以合理利用，当组织缺乏活力时，应适当地制造或促进冲突。

关键术语

能力　　价值观　　非正式群体　　群体压力　　从众行为

激励　　激励理论　　成就需要理论　　ERG理论　　公平理论

行为管理　　人际关系　　人际吸引　　组织冲突

复习思考题

1.公共组织如何对其人员的能力进行开发和利用？

2.对公共组织人员价值观有哪些特别要求？

3.非正式群体对个人和组织有哪些影响和作用？

4.如何理解公共组织的群体压力与从众行为？

5.公共组织人员行为管理有哪些基本原理？

6.如何理解增进和阻碍公共组织中人际吸引的因素？

7.如何理解公共组织冲突的作用，并进行合理的管理？

案例分析

肖局长政绩卓著反遭贬^[3]

K市为了建设“花园城市”，引进了一位姓肖的专家来担任园林局局长。肖局长任职已一年多，他与前任老局长有明显不同。老局长为人随和，能交际，好与手下人闲聊，早上上班晚，中午吃饭时间长，饭后必午休，与市里的头头脑脑很熟。老局长虽然政绩一般，但局里的员工、班子成员，对他印象都不错。而肖局长每天准时上班，吃午饭只要10分钟，吃完后马上接着工作，一直到下班。他不喜闲聊交际，称“浪费时间”，对设计规划、预算的审查很严格，很讲究工作效率。

应该说这两年肖局长干得不错，本市的绿化已经走到了全省的前列。报纸已经几次报道过他的事迹，他因此成为知名人物。然而局里的员工并不是一开始就能适应他高效率的工作节奏。有两位老资格员工办事拖拉，肖局长找他们谈话后依然倚老卖老，我行我素，听说这两位老员工都有些市里的背景，然而肖局长一怒之下把他们调出机关，下放到公园管理处去了。这一下震动了全局，引起了很多议论，虽然好评和贬损的意见不一，但效果是明显的，园林局的工作效率一下子就上去了。当然有人到市里告了状，但市领导听了肖局长的说明后表示支持，还说园林局的高效率，对市里迅速推进花园城市建设的战略很有好处。

不久后，市政府机构改革开始启动，市里规定干部对自己的直属下级每半年进行一次考评，评出优、良、一般、不及格。肖局长乘此东风来进一步促进部下提高工作效率。他在给副局长考评时，一位评优，两位评良，另一位评一般。结果引起了不满。被评为良的女副局长小李对肖说：“老局长在时，我年年考核都是优，现在我比以前做的工作还多，为什么只能评良？”另一位被评“一般”的吴副局长则说，我做的工作也不算少，如果在过去，评“优”都不为过，为何只评“一般”？肖局长的回答是：“老局长以前的标准太低，现在是机构改革，上面要求减员增效，标准提高了，我觉得你的能力都有，就是态度还要再积极一些，工作还要主动一些，我相信下半年你能做得更好，希望到年终考评时能给你评一个优。”

显然，新局长的考评标准提高了。过去的年终考核，优的占45%，良的有45%，一般的只有10%。而本次考评“优”只有10%，“良”仅35%，“一般”则占55%。不过严格考评确实起了作用，到了年终，肖局长给自己的四位副手都评了“优”。园林局提前2个月完成全年指标，创了一个“纪录”，肖局长也因此获得市政府办公厅的表扬，领到了一笔不菲的奖金。

然而，三个月后，形势急转。首先是园林局副局长小李忽然被选为市委委员，并做了市委宣传部的副部长。此事令肖局长大为吃惊，没想到她竟有这种政治背景，不知道那次考评有没有得罪她？其次是现任市长升官了，当肖局长听说新市长是当初被他下放基层的一位同志的“连襟”时，大为吃惊。接着又有人到市长那里去告肖局长的状。这一回肖局长没有得到市领导支持，而且新市长说肖局长虽然做了不少事，但作风太死板、太霸道，搞得局里怨声载道，把群众都推到对立面去了，并说园林局大多数人都主张撤换老肖，园林局的人事要重新安排。

可是，肖局长是有政绩的，同情的人也不少，把他就这样撤职不合适。协商的结果是建议肖自己提出辞去局长职务，然后任命他为市地震办公室主任。地震办主任虽然也是正局级，但肖明白这是一个既无实权，又不可能再获晋升的闲职。思前想后，他决定不接受市里意见，就地坚守现职。他逢人便说：“当年调我来当园林局局长，就是让我来加快市里绿化建设的，我做到了，而且做得很好。当然这么做是要得罪人的，但我是为市里工作而得罪人的，这个责任应该由市政府来承担，不应该由我来承担。”“想要我辞职，没那么容易，我偏不走，我等着你硬来撤我的职！”

请思考：

1.造成肖局长目前困境的原因是什么？

2.分析并评价肖局长的管理特点及方法，指出其成功和不足之处。

3.如果你是肖局长，你将怎样摆脱目前的困境？补充阅读书目

1.［美］戴维·迈尔斯.张智勇、乐国安、侯玉波译.社会心理学［M］．北京：人民邮电出版社，2005.

2.［美］斯蒂芬·罗宾斯.孙健敏等译.组织行为学［M］．北京：中国人民大学出版社，1997.

3.丁煌.西方公共行政管理理论精要［M］．北京：中国人民大学出版社，2001.

4.陈振明，孟华.公共组织理论［M］．北京：人民出版社，2006.

【注释】

[1]［美］谢默霍恩二世等.组织行为学(第8版)［M］．北京：清华大学出版社，2006：89.

[2]陈振明，孟华.公共组织理论［M］．北京：人民出版社，2006：183.

[3]参考王丛香.组织行为学［M］．河南：郑州大学出版社，2003：77.