对“适合性”的不断追求

对“适合性”的不断追求

环境的不确定性：组织外部的政治、经济、社会、技术、法律和生态环境不可预测的混乱和变动的程度；外界环境的各个方面之间关联度越强，环境的不确定性就越大。

关于这个问题，我们重点研究在组织内部特色和外部环境特征之间寻找“适合性”。对于多数组织来说，在环境扫描过程中一个特别突出的因素就是：环境的不确定性。

如今，许多管理者们感到他们周围事件的发生速度在加快，而他们缺乏一种方向感和一种对未来道路以及所处领域、可能的障碍甚至是终极目标的考虑。这种变革作为当代的一个关注点，通常在媒体以及组织行为学的文学作品中体现出来。但是，自20世纪中叶开始一直持续至今，许多关于组织结构设计和个人工作的研究都是将重点放在了组织对于混乱的、快速的变化以及无法预测的环境所做出的适当反应上。

最早对环境不确定性的含义进行系统分析的作品之一是由弗雷德·埃默里（Fred Emery）和埃里克·特里斯特（Eric Trist）（1965）完成的。他们发展了一种类型学来描述四种广义的组织环境，“平和的”和“混乱的”是其中两个极端情况,同时也意识到组织安排的类型要与那些不同的环境氛围相适应。他们的具体方案见表2.2。

表2.2　埃默里—特里斯特组织环境的类型学

这个观点主要包括三个方面的含义：

首先，一个等级分明、有着官僚作风的组织在外部环境相对稳定时是有效的。一直以来对官僚主义的评论都不是太好。Emery和Trist认为，使一个严格的、等级分明的官僚机构发挥效力的环境是存在的。

第二，环境越混乱，用来对付这些无法预测的不确定性和随之而来的组织变革所需要的组织内部弹性就越大。

弗雷德·埃德蒙·埃默里（1925—1997年）

第三，埃默里和特里斯特认为，对于多数组织来说，环境会随着时间的变化而变得越来越混乱。有意思的是，在埃默里和特里斯特（1965）的论文题目中，提到了组织环境“随意的结构”。他们认为，内部的组织安排至少可以部分地由外部环境因素来解释。

罗伯特·邓肯（Robert Duncan）（1972，1973，1974，1979）将不确定性定义为：缺乏足够的信息来做出一个明确的决定，并认为环境的不确定性包括两个方面。一个是简单或复杂的程度，另一个是静态或动态的程度：

埃里克·特里斯特（1909—1993年）

简单一复杂所面对的不同观点有多少、要考虑的不同因素有多少、要担心的事情有多少。

静态一动态问题变动或稳定的程度，它们是在进行缓慢的运动还是急速的变革。

对于合资企业来说，外部因素包括顾客、供应商、调控部门、竞争者和合作伙伴。邓肯认为，“静态—动态”在决定环境的不确定性方面更有意义。这是因为复杂性与动态性相比，更容易控制。复杂性仅仅意味着要考虑许多变量，而动态性则意味着在多数情况下你不知道下面将要发生什么事。通过将这两个方面对比列示出来，邓肯提出了组织环境的类型学，如图2.6所示。这种类型学通常在组织层面上进行应用。但是，它也可以被用来了解商业单位或部门的环境。邓肯的类型学和提出的论点与埃默里和特里斯特的类似——不同的环境要求不同的组织反应。

环境的复杂性：与组织活动相关的外界因素的范围；因素越多，复杂性越高。

环境的动态性：组织的相关外界因素的变动速度；变动速度越快，环境的动态性越强。

然而，这些立场之间存在着重要的区别。邓肯认为，在这种类型学中，一个组织的位置取决于对管理的理解，而不是依赖于观察者对其进行的客观分类。也就是说，如果你没有认识到环境是混乱的，那么你将不可能对其进行相应的反应。由于我们对事物的理解是变动的，所以一个组织的环境在这种类型学中的位置是不稳定的。

图2.6　邓肯的组织环境类型学

这和那种认为外界环境决定内部结构和过程的观点是截然不同的。邓肯注意到管理决策是建立在对外界环境理解的基础之上，这是一条基本的原则。人类对事物的理解是选择性的，将一些因素放在突出的位置，而过滤掉其他的因素。因此，不同的管理者和组织对于同样的环境，会有不同的理解，即便他们处在同一行业或部门。正是对于管理的理解影响了组织战略、结构和进程的决策。在卡尔·韦克（Karl Weick）（1979）的著作中提到，管理者们“决定”环境，而不是对外界环境做出反应。

因此，我们可以得出一种观点，即现实、环境是“存在于此”的，等待着我们以适当的方式发现它、研究它、分析它、理解它，并对其做出反应。第二种观点是，恰恰相反,“环境”仅仅是我们所意识到、所理解和解释出来的那部分，因此它是被“制定”出来的。这两种观点，一个是认为“真相就在那里”，另一个则认为“真相就是我们解释出来的东西”，二者之间的这种区别将会在本章后面进行分析。第二种观点反映了第一章中讨论过的现实社会结构，同时它也是我们将会再次谈到的后现代思想的一种。

埃默里、特里斯特和邓肯的关于这些方面的著作可以追溯到20世纪60年代和70年代。在今天看来，他们所做的分析之间有什么联系?我们可以通过研究艾戈·安索夫（Igor Ansoff）(1997)近期的作品来对这个问题予以回答。邓肯（1972）的模型是描述性的。相比较而言，与埃默里和特里斯特（1965）的模型相似，安索夫的解决方法是说明性的，即提供建议。

思考与评论

你能将邓肯的类型学应用于实践吗？你会将下列组织置于这个模型中的什么位置？

■（英国）牛津饥荒救济委员会慈善组织。

■累斯特皇家医院英国国民健康保险信托基金会。

■汉堡王快餐连锁。

■阿尔迪折扣食品零售店。

■坐落于偏远的高地的苏格兰威士忌酿造厂。

■赫兹汽车租赁公司。

■万豪国际酒店。

■奥斯卡·德拉伦塔香水生产商。

■宝马汽车公司。

根据邓肯的类型学，你喜欢在哪一种类型的环境中工作，静态的/简单的还是动态的/复杂的，为什么？与其他人交流你们的选择。每次你去应聘时，都必须考虑这个问题。

安索夫的论点概要见表2.3。这个表格很难被快速地读懂，所以我们应该逐步地去分析它。安索夫首先根据环境混乱的类型或所经历的变革指出五种环境类型，以“重复性的”和“令人吃惊的”作为两个极端。这与埃默里和特里斯特所提出的“平和－混乱”平衡是类似的，只是名称不同。表格中的前两栏必须垂直地看，自上而下按照外界环境混乱的程度分别是“重复性的”、“扩张的”、“变动的”和“不连续的”到“令人吃惊的”：

现在回到第一个层次，即重复性的环境，看表中的第一行。安索夫认为，我们能够找出对环境最适合的组织策略和管理风格。在一个稳定的环境中，策略的制定应当以过去为基础。以前那些使组织成功的因素在将来会继续起作用。在稳定的环境中，最适合的管理方法就是寻求稳定，创新和变革会导致企业走向衰败。也就是说：

表2.3　混乱、策略和风格——安索夫的环境类型学

资料来源：I. Ansoff, ‘Measuring and managing for environmental turbulence: the Ansoff Associates approach’, in Alexander Watson Hiam(ed.),The Portable Conference on Change Management, HRSD Press Inc., 1997, pp. 67-83. Reprinted by permission of the Estate of H. Lgor Ansoff.

现在跳到第五个层次，即令人吃惊的、不连续的和无法预测的环境，又一次按行来读。正如你所期望的，建议组织运用的策略是创造性的，制定策略的基础不是组织过去的行为，而是有创造性的新方法。过去起作用的因素在将来不一定依然有用。对于令人吃惊的变动，管理风格应当是寻求新奇的，这有助于以崭新的方式形成、影响和创造环境。在这个背景下，若坚守过去和以前的事物而拒绝创新将会导致企业的灭亡。也就是说：

现在看一下其他三行，再次沿着表格来对每种情形进行分析，注意对于其他各个环境变动的层次来说，策略和管理的含义是什么。一旦论点和实际含义都很清晰，就可以试着去垂直地读表格的组织策略栏。这可以被看做是一个组织策略平衡，从稳定性（过去驱动）这一极端到创造性（新奇驱动）另一极端。最后一栏也是一样。它提供了一个管理风格的平衡，从稳定性（拒绝改变）一个极端到创造性（包含新奇）另一个极端。

关于我们所考虑的另一个不同于类型学的观点，安索夫在他称之为可推断的和不连续的环境变化之间加以区分，在表2.3中以第三层次和第四层次之间的分隔线所表示。当环境变化是推断出来的时候，根据当时的趋向（比如做推断的依据），可以对未来进行或多或少的预测。然而，当变化不连续时，预测的可能性就小了。安索夫（1997）说，80%的管理者都认为其组织所处的环境在第四层次或第五层次上。

安索夫对那些在可推断的环境中发挥效力和取得成功的管理者们进行了大量严格的观察。他说，这些管理者们看起来缺乏一些应对不连续的环境所需的技能、知识、经验和风格。要在不连续的环境中取得成功，就需要有企业家的视野、创造性、革新性和对于变化的预见性。他坦率地指出，“不具有企业家精神的管理者必须被替换掉”（Ansoff, 1997,第76页）。

思考与评论

你的教育机构面对的变化是可推断的还是不连续的？

根据安索夫模型，这个机构的策略和管理风格对于变化的层次在多大程度上是相适合的？

用这种方法来分析自己。你现在身处哪种层次的变化之中？它又是如何来影响你的行为的？

我们现在又要对前面图2.1和图2.4中的模型进行更新。新的模型见图2.7，现在可以称其为“刺激－反应”模型，描述了外部变化的刺激推动组织对其作出反应。这个模型主要的观点是，环境刺激的动态性和复杂性之间的平衡促进组织寻找一种新方法，一种新的富有弹性和适应性的、能够对环境进行反应的组织“范例”。这有时被称做是后现代组织，这个概念将在后面的章节中进行分析。

我们在前面曾说过要推翻一个构建出来的基本模型，这里指出图2.7的推理过程中存在的四个错误。

图2.7　寻找环境—组织“协调”

第一个问题是关于这个模型的环境决定论。邓肯对于理解力作用的阐释是对这种观点的有力挑战。

众所周知，内部组织安排反映了一系列因素的影响：高级管理团队的动态性，他们的决策制定方法，高中层管理者的一时兴起和偏好，工厂层面的工会政策、雇员建议与以往的经验。我们也知道，无论现实环境表面看来有多么客观，真正关键的是“在此”“在此”如何去理解环境以及去分析它的内部真相。这就意味着，环境“刺激”只是多种刺激中的一种，这种刺激并不总是能保证会出现反应或是明显的期望反应。

环境决定论：这种观点认为，内部组织反应全部是由或主要是由外部的环境因素来形成、影响或决定。

第二个问题是关于此模型对组织边界所做的假设。它认为，那些“外面的”环境和“内部的”组织之间的区别是很明显的。但事实并不是这样。组织是处于一个不断同环境进行交换的过程之中，输入员工和原材料，输出产品和服务。雇员都是更大范围内的社会成员，因而他们的价值观和偏好都带进了组织“内部”。许多组织都与其供应商达成了合作伙伴关系，他们之间通过计算机联结来下订单以保持较低的库存数量。而另外一些组织，比如建筑学会和为驾驶员提供服务的路边服务组织，将其顾客看做是“成员”，他们拥有对公司制度变革进行投票表决的权力，并且会收到公司的免费杂志。如今，这种合作伙伴关系在竞争对手之间也已经非常普遍，因为他们发现这样做是有利可图的，比如，分担开发新材料、新的生产流程和一些新产品的成本。一方面是组织之间的边界，另一方面是组织和其环境之间的边界，都已经变得模糊了。

第三个问题是一种解释。我们在研究“环境”和“组织”时，将其作为两个独立的领域。但是，一个组织会选择并影响它的环境。组织环境属于战略选择的范畴（Child, 1997）。例如，当街道拐角处的一家食品杂货店店主决定停止销售水果和蔬菜，而转为出租家庭修理工具和花园维护设备就会改变这家杂货店所处的环境（顾客、供应商、竞争者）。也就是说，组织的外部环境是制定出来的：组织创造了环境，甚至在一定程度上构成了环境，而不是“被置于”或“被提供”了那样的环境。外部环境和内部组织的研究领域是重叠的，并没有像我们的模型所描述的那样界限分明。

资料来源：CALVIN AND HOBBES © Watterson. Reprinted with permission of UNIVERSAL PRESS SYNDICATE. All rights reserved.

最后一个问题是关于持续性的。这个模型展现了“所有的变化”以及快速的和激进的变化。然而，我们知道事实并非如此。回过头来看看过去的一个世纪，我们能够找出许多持续的事物来，不论是环境的还是组织的。环境和组织之间的关系并不排除变化的发生。当今的许多知名公司甚至领先于20世纪。德国的怀恩史蒂凡·布鲁瓦历公司成立于1040年，瑞典的斯道拉公司成立于1288年，牛津大学出版社成立于1478年，雷塔公司成立于1530年，劳埃德公司成立于1688年，住友公司成立于1690年，苏富比公司成立于1744年，健力士公司成立于1759年。