承诺与宣传

组织沟通：承诺与宣传

在这一部分，我们关注的焦点将从人际关系转移到组织沟通，即组织中管理者与员工之间的沟通。尽管人们普遍认为，沟通对于个体和组织的绩效都很重要，但是，仍然有很多经理将沟通视为一大难题（布坎南、克雷顿和多伊尔，1999），而且许多员工也感到他们对于管理层的计划知晓不多。凯瑟琳·伯克（Katherine Burke，1999）对组织重构中的沟通进行了调查，并总结出许多公司在计划和执行变革措施时，对于其中的沟通工作不够重视，从而导致了员工缺席、人员调动、低生产率和矛盾。戴维·克拉特巴克和希拉·赫特斯（David Clutterbuck和Sheila Hirst，2003）认为，员工沟通已经变得越来越重要了。为什么呢？其中一个原因是，通过互联网获得的信息量在不断增长；其次，员工对于获得足够信息，从而贡献更多思想的期望也有所提高。

多数经理们面临的一个难题在于他们要说服员工为了组织的整体利益而工作。然而，个体与组织的利益并不总是重合的。如何将员工行为导入到组织期望的方向呢？詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙（James March和Herbert Simon，1958）在其对组织行为学的基本贡献中提出，管理者不能直接改变员工的行为，也不能试图去改变一个人的人格。他们认为，控制人们采取某种行为的决策前提是更有效、更实际的办法。

那么，管理者应该如何控制这种能够影响员工日常决策的前提——潜在的假设？可以通过相对直接的方式来实现这一点。例如，薪酬计算的基础能够影响出勤率、工作进度和工作率（通过计件工资和奖金）。公司的规则、实施这些规则的方式以及规则所使用的文字都可以象征性地“传递”或“编码”公司希望和不希望的行为。组织还可以通过评估系统来强化公司希望的行为，以某个零售商店为例，该系统能够评价员工行为，例如“清晰地表达观点，向他人传递信息，知识共享，及时进行沟通，倾听顾客意见并做出反应”。

思考与评论

当你在决定学习的内容和方向时，你所在的教育机构是如何运用奖励和认可来影响你的决策？教职员工使用了哪些“信号”与学生进行沟通，告诉学生希望他们做出的行为？

事实上，这些“信号系统”是在表明“按这种方式行为，你就会得到奖励和/或提升，但是，不按这种方式行为，你很可能得不到提升——甚至会被解雇”。这些系统通常与组织的任务陈述、远景目标陈述以及企业价值观陈述相补充。彼特·威肯（Peter Wickens，1999）曾经是尼桑日本汽车在桑得兰工厂的人力资源总监，该工厂位于英格兰的东北部。他认为，明确的组织价值观能够产生竞争优势，同时，他还提供了一套程序，用于识别某个个体组织应该采用哪些价值观。以下的栏目对私有的英国自来水公司的“远景和价值观”进行了描述。

Anglian自来水服务公司，亨廷登郡，英格兰远景和价值观陈述，2003年9月

在1997年末1998年初开展的一系列会议上，Anglian自来水服务公司的高级管理者向员工们介绍了公司的远景和价值观。在回答其中一个会议中提出的关于工作安全的问题时，一位高级经理这样说道：

远景和价值观为我们所有的员工提供了明确的指引，它显示了我们的核心价值——在每天的工作中，我们有效率、有竞争力、有责任感、友好且反应迅速。那些真正恪守这些价值观的员工将为Anglian自来水公司的成长做出贡献，也将会得到相应的回报。相反，那些不重视公司远景和价值观的人是不受欢迎的（Anglian自来水公司新闻，1998年4月，第5页）。

巴巴拉·汤利（Barbara Townley，1994）认为，英国的经理们忽视了员工沟通。为了改变较低的士气、高缺勤率和人员调动率、员工不安和冲突、低生产率和改革阻力，管理咨询家通常会建议推行更好的沟通。这个建议的理论基础是，如果人们了解了正在发生的事情以及发生的原因，那么他们将更可能跟随管理者的方针。如果能够很好地实现这一点，那么员工就会表现出赞同和顺从。实践经常都是这样的吗？研究表明，事实并非如此。

组织会运用一系列机制来建立与员工的沟通，这些机制包括以下方面：

■管理链条；

■与高级和/或中层经理的定期会议；

■公司内部新闻报纸和杂志；

■公告栏；

■录像；

■协商和研讨会；

■员工报道（相似于但不同于股东报导）；

■团队简报，将组织结构内的信息联结起来；

■电子邮件和公司局域网（将那些能够接触终端的人联结起来）。

以上大多属于从上至下单通路的沟通模式。双向的信息交换会更有效，它可以通过以下方法来实现：

■向咨询家“说出”项目的困难和问题；

■建议或“灵感”体系；

■开放式的政策；

■评估系统；

■质量环；

■态度调查；

■电子邮件交流（经理们承诺给予答复）。

组织沟通中的文化差异

（欧洲的）“北部”的规则是，人人都要知晓。但在“南部”，管理者则不提倡年轻人和“无经验”员工的开放、批判的态度，而在北部，这种态度是受到鼓励的。在公司的信息前沿方面，尤尼列弗尔（Unilever）五年前就开始了“信息自由放泄”，这个系统用于每年向员工们通报公司的财务信息。为了做到这点，公司总部准备了一个大容量的信息包，里面充实了公司日常报表，甚至还有录像资料。所有的商务群体都会收到相同的信息，并要求将这些信息传递给它们的公司，并逐渐传递给所有员工。实施“信息流”以后，对员工进行的随机检查发现，在东部欧洲，所有员工都对公司的信息深感兴趣，其“比率”是100%；在西部欧洲，其比率是“中等水平”，在80%左右；但是在拉丁语国家，由于当地经理们似乎都认为，并不是所有的信息都有“必要”或者都适合传递给员工，因此，在这些国家，这个比率很“差”，为65%左右。

资料来源：C.V. Fourboul and F. Bournois, ‘Strategic communication with employees in large European companies: a typology’, European Management Journal, Vol.17, No.2,1999, p.211.

有什么证据可以表明实践中的组织沟通是以怎样的方式进行的？英国的一份国家调查对大约4000名员工和1000名待业人员进行了访问，根据这份调查，邓肯·加利（Duncan Gallie）和他的同事们发现：

■向员工传递管理层决策和组织发展信息的传导机制是普遍存在的；

■对于员工而言，尽管在会议中员工能够表达自己的观点，但公布信息（76%）仍比召开会议更普遍；

■技能水平越高，人们就越可能更好地接触到信息；

■超过3/4的专家员工和管理员工就组织议题召开会议，以表达自己的观点；

■能够召开会议以表达自己观点的劳动工人，不管他们是否技能熟练，其比例不足1/2。

■在较大的组织中，沟通工作会做得更好一些；

■在小型商务公司工作的员工中，认为公司能够正式向他们提供公司信息的比例不足1/2；

■在雇佣了500名或者更多工人的较大公司中，92%的员工收到了某种形式的信息（84%是通过会议接收信息），71%的员工能够表达自己的观点。

加利等人（1998，第98页）认为，较大规模的组织更可能拥有“管理经验”，其表现为，公司拥有资源丰富的管理者或人力资源部门来系统地贯彻沟通政策。

杰克·吉布（Jack Gibb，1961）开发了一个有用的概念，即沟通氛围。开放的沟通氛围提倡合作性的工作，而封闭式的氛围却不鼓励这种工作方式。吉布认为，在开放的氛围中，人们会形成自我价值感，认为自己能够自由地为组织做出贡献，而不用担心可能受到报复，他们知道，他们提出的建议将会受到欢迎，而他们的错误将会被看做是学习机会，他们能够在工作和组织中感觉到被信任、安全和自信。但在一个封闭的沟通氛围中，除非传递信息有利于发送者，否则信息是不对员工公开的，而那种相责、保守秘密和不信任的氛围会使得工作生活变得非常不愉快。

沟通氛围：指组织中信息和思想得以交换的主要氛围，这种氛围可以是开放的，也可以是封闭的。

表6.7概述了开放式氛围和封闭式氛围的区别。这些极端情况并不是绝对的；大多数组织拥有的氛围可能是介于开放和封闭之间，而且这种氛围会因部门不同而各有差异。

表6.7　开放的和封闭的沟通氛围

思考与评论

你认为你所在教育机构的沟通氛围是怎样的？在你最近工作过的组织以及雇佣你的公司中，它们的沟通氛围又是怎样？

在现代组织沟通中，“适者生存”这个观点又再度被提及，它关注于如何在激烈竞争的市场中提高效率。因此，组织要求员工做出承诺，仅仅是遵循或“循规蹈矩”是不够的。通常而言，承诺对于组织沟通程序非常重要，它也通常伴随着全面质量管理（TQM）或者持续质量改进（CQI）方法的实施，而且它还是战略性人力资源管理（SHRM）的一个组成部分。这方面的术语包括“生存”、“竞争力”、“顾客服务”以及“组织效率”。

根据“只要理解，人们就会服从”这个理论，组织沟通需要有教育组件。那些对于公司“经济状况”更加了解的员工们更可能拥有更现实的期望和合理的需求。然而，正如汤利（1994，第611页）所说，这种观点将沟通等同于宣传活动，这些宣传活动试图按特定方式塑造员工的态度和行为，试图以这种方式来形成对组织事务和管理决策的一致意见，从而“使管理层的决策制定在逻辑上更具合法性”。随着团队简报和团队工作方法在组织中的广泛使用，管理者能够规避工会代表，而代之以团队领导。

因此，汤利认为，组织中的沟通不是“中立的”，组织沟通是建立在代表着管理者兴趣的角度之上的。组织权力的不平等要求管理者去指导和控制员工行为。信息不仅仅是一种用来传递的对象。组织的沟通机制是一种管理员工态度和行为的工具（它并不总是有效的）。这种观点反映了一种后现代的思想，它不提倡我们提出疑问，“这些话，这种提供信息的方式以及这种观点代表了谁的利益？”因此，在图6.1所描述的沟通过程模型中，其“情境”因素不仅要考虑客观的、人际的因素，还要考虑到组织沟通中更广泛的社会和政治背景。

没有获得信息：员工对公司沟通的反应

艾伦·哈里森（Alan Harrison）对三个英国组织中员工对管理沟通的态度进行了调查，这三个组织是：皇家邮局、GPT（如今是Marconi电信公司）和BT（英国电信公司）。在调查中，通过工会合同的方式招聘了一些员工核心群体，其中两个是通过工会会议的方式形成的，另一个是在一个印度餐馆就餐前形成的。首先要求每个核心群体从总体上讨论管理沟通，然后再具体地讨论公司沟通的某个方面，例如来自公司杂志的文章、主管人员关于潜在冗员的信件。这些讨论体现了一些共同的反应：

■在每次讨论中，运用“废话”这个词来描述管理沟通。

■多数人承认他们将公司杂志和信件弃之一旁，根本不会看它们。

■批评团队简报，由于管理者的误解或者是经理间的冲突，这些简报里面尽是不相关的材料，而忽略重要的问题。

■总体而言，管理层的简报总是姗姗来迟，信息不充分，而且“只是单向的”，根本不提供反馈的机会。

■公司对员工的直接沟通被看做是规避工会的一种方式；例如，在GPT公司，在工会谈判会议中正式提出的议题要在数月后才能在公司杂志上得到答复。

正如预期的那样，对公司沟通的质疑与工会集中度或者斗争水平并不相关。哈里森认为，员工们对于如何理解公司沟通中所使用的管理语言非常有经验，他们能够有效地解码隐含的信息。然而，管理者在对公司信息进行编码时就没有这么老练了。

资料来源：Alan Harrison, ‘Getting the message: resistance to corporate communication in three British organizations’, Paper Presented to the Working Class Academics Conference, University of Arkansas, Little Rock, AR, 1999.