知觉倾向和知觉世界

知觉倾向和知觉世界

我们前面已经讲过知觉过程是如何选择信息并将其组织为有意义的形式。我们还讨论了学习、动机、人格对这一过程的影响，这些因素使我们产生期望，从而以特定的方式对特定信息做出反应，并忽略其他的信息。我们称这种倾向性为个体的知觉倾向。

知觉倾向：指个体以特定方式对人和事做出反应的倾向。

这种知觉倾向也是一种精神倾向。我们关注那些期望关注的事物，这就是知觉期望。下页这张图画是一个国际会计公司在1995年出版的。一些读者可能会把这张画看做是卡通大师W.H.希尔（W. H. Hill）在1915年创作的一幅肖像画的翻版。你从这幅画中看到了什么？是一个少女还是一个老妇？显然，你在看这幅画之前的期望会影响你的答案。不同的人会产生不同的反应，因此，争辩谁的看法更正确是没有意义的。我们必须承认，两个人会以不同的方式感知同一个事物。无视这一知觉特征会给组织带来很多麻烦，尤其是在交流方面。员工们可能认为某个问题是个难题，而经理则会认为员工的抱怨是琐碎的、暂时的。这时候，讨论谁的看法正确是没有任何意义。要解决这种问题，就应该首先认识到：对于同样的事物，不同的人会有不同的但同样合理的看法。

第一章中提出了对人类行为的两种观点。实证主义者的观点是发现“真实的世界”，而现象学的观点是，发现社会学上的世界以及我们如何体验和解释这个世界。在本章，你会发现，“真实世界”的观点并不利于理解人类行为。我们对所谓的真实世界和我们在其中的位置各有看法，我们每个人都是生活在各自的知觉世界中。

知觉世界：指个体关于其社会、物质和组织环境的内心表象和映射。

我们每个人都有一个经过选择的、片面的知觉世界，它关注于对我们而言有特定意义和重要性的信息。经过学习、动机和人格特征的处理，我们每个人会产生不同的期望，并以不同的方式对人和事物做出不同的反应。我们对接受的信息赋予意义，这种意义并不是事物本身所具有的，而是我们后天习得并根据我们当时的需要和目标调整得到的。

资料来源：Artwork supplied by The Broadbent Partnership, London.

我们的知觉以及我们赋予事物的意义塑造了我们的行为。一旦我们理解了个体对组织的知觉，我们也就能够理解发生在组织中的行为。图7.3[摘自狄克逊（Dixon），1999，第30页]说明了经观察和经验所获得的信息和基于这些信息而形成的知觉以及产生的决策行为三者之间的联系。这个例子说明，当管理者要求员工们成为“团队成员”时，为什么员工却总是忽略这些显然合理的管理要求。

在我们解释信息和经验的过程中，文化因素起到了重要作用。当你在餐馆订餐的时候，餐厅服务快还是慢？对不同文化中时间知觉的研究发现，你对这个问题的回答在一定程度上取决于你的文化背景。一项知名的研究（莱文，1990）对六个国家和地区的生活节奏进行了对比（包括英国、意大利、印度尼西亚、日本、中国台湾和美国），评估内容包括：

■在城市的银行机构中钟表的准确度；

■城市中人们行走的速度；

■购买一张邮票所需要的时间。

研究显示，在日本的城市中，钟表最准时，人们行走速度最快，邮局职员的效率最高。相反，在印度尼西亚的城市中，钟表最不准确，人们行走最慢，而意大利的邮政员工是最低效的。研究结论大致如下：

图7.3　信息—知觉—行为链

因此，要理解某个人的行为，我们需要了解构成其知觉世界的要素、信息模式以及对其知觉世界产生影响的其他文化因素。同理，要改变某个人的行为，我们首先要通过他的信息和经验来改变他的知觉。就图7.3的例子而言，还需要在公司绩效考评、选拔制度和具体实践中进行比较剧烈的、能够被察觉的、持久的改革。

要理解我们自己的知觉世界是很困难的，因为有很多我们察觉不到的影响因素。而关于他人知觉世界的信息更难获得，尽管要做到这点并不是完全不可能。因此，缺乏相互理解会阻碍人际交往。不幸的是，我们总是容易忘记这一点：我们的知觉世界并不是惟一存在或惟一正确的。

思考与评论

以下是关于国际商务计算机公司IBM的一则小故事。试分析，知觉世界的概念是如何帮助经理赖斯维格做出决策的？

尽管赖斯维格试图减轻工作量，但IBM的程序员们仍然觉得工作繁重。赖斯维格曾订立每周54小时的工作制，但那些一直每周工作80至90小时的员工认为这是一种侮辱。他们认为，如果这样一刀切的话，他们就每周只工作54小时。于是，因为没有足够的加班加点，OS/2的开发项目被延误了。这时候，一份来历不明的便签开始在IBM的程序员之间流传，讲述的是假定在IBM和微软之间展开划船竞赛的故事。故事是这样的，微软的船队有一个舵手发号施令，八个划船手划船，而IBM的船队有八个舵手发号施令，一个划船手划船，结果微软赢了。于是IBM派遣特别人员对舵手和划船手进行分析调查，几个星期以后，调查人员得出结论，认为是划船手不够努力。于是，当比赛再次进行的时候仍然是微软大获全胜。结果IBM的那个划船手被辞退了。

大约一个月以后，赖斯维格对事态有所了解，取消了原来的规定。于是，工作时间又增加了，OS/2项目也成为了IBM历史上最成功的项目之一。

资料来源：Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking of IBM, Orion Books, London, 1994,p.278.