分析工作团队效率的社会生态学框架

分析工作团队效率的社会生态学框架

在以往的研究中，为了明确团队绩效的影响因素，人们使用了输入—过程—输出模型。这个模型的优势在于容易理解，因为它从内部的角度来观察团队，而我们所有人都是团队成员。然而，尽管这种“局内人”的视角在当今仍具影响力（克雷奇Kretch et al.，1962；韦斯特West et al.，1998），但它低估了团队工作之间的相互依赖性。与之相反，分析团队工作效率的社会生态学框架则使我们以“局外人”的角度来观察团队，这种方法是由埃里克·森德斯特龙（Eric Sundstrom）、肯尼思·德·穆泽（Kenneth De Meuse）和戴维·富特雷尔（David Futrell，1990）开发出来的，从这个角度来看，团队是嵌入在组织中的（见图12.3）。

这个分析框架强调团队与不同环境方面之间的关系。它还提醒我们，组织能够促进或阻碍团队效率。因此，它提供了一种分析效率影响因素的方法。根据这个分析框架，对于任何工作团队而言，只有考察了它的外部环境和内部过程——对于团队是外部因素但对于组织是内部因素以后，才能最深入地理解它的效率。这个分析框架有意模糊了因果关系和时间安排，而将团队效率更多地看做是持续进行的过程，而不是某个固定的终结状态。这个分析框架还充分应用了边界的概念。边界将工作团队与其工作单元、组织整体区别开来，也将它们联系起来。边界的作用是：

■将工作单元彼此区别开（差异化）；

■为信息、货物、人员的获取或传递提供真实或象征性的界限；

■发挥交换站的作用，与其他团队、顾客、同事、竞争者或其他实体进行外部交换；

■根据团队特定的组织情境来界定团队的效率组成。

根据这个分析框架，在任何时点上，团队的效率都是团队发展和组织情境的产物，并受到团队边界的协调。现在我们介绍一下这四个变量。

图12.3　分析团队工作效率的社会生态学框架

资料来源：Eric Sundstrom, Kenneth De Meuse and David Futrell, ‘Work teams’, American Psychologist,Vol.45,No.2, February 1990, p.125. Copyright © 1990 by the American Psychological Association Reprinted with permission.

组织情境

在森德斯特龙（1990）的分析框架中，第一个主要变量是工作团队的组织情境。它是指一些组织特征，它们对于工作团队而言是外部的，但与团队的运行相关联。分析框架中列出了总共八个这种特征。

1.组织文化

每个团队都是在组织中运行，而组织都有自己的文化以及更广泛的国家文化背景。这些价值观和信仰是如何影响团队效率的呢？某些有多方持股文化（例如，德国的公司）的公司相比于单一持股文化（例如，美国和英国的公司）的公司来说，前者更可能获得成功。

2.任务设计和任务技术

每个团队都要以特定的方式去完成给定的任务。不同类型的任务是如何影响团队效率的呢？任务技术是指允许或要求的工作方式。技术可能会决定个体团队角色的社会组织。

3.任务明确度

在组织中，如果一个团队有明确界定的任务或目标，它就能够辅助其他任务或目标与之紧密相连或与其同步的工作单元。团队的任务应该明确到什么程度？它又该如何有效地传递给其他工作单元？

4.自治性

在外部，管理层将决定团队的自治性程度。在内部，这取决于领导者的角色以及他们在团队中如何代表权威。每个有效率的团队都不得不结合并整合个体成员们的贡献。哪种类型的领导角色最能实现这个目标呢？

5.绩效反馈

团队是否接收到来自非独立评估系统准确、及时的绩效反馈？

6.报酬和识别

它们可以是从经济回报到口头表扬的任何事物。二者是否联系得足够密切，使得个体绩效能够有助于团队的整体效率？

7.培训与咨询

对技术技能以及人际关系过程的培训和咨询被看做是实现团队效率的一个关键因素。对技术技能的交叉培训通常是旋转工作的前提，而这种工作本身就是自治性团队工作的一个方面。

8.物理环境

团队成员之间的接近程度可以影响他们的沟通能力以及团队的凝聚力水平。不论是会议桌上的沟通还是生产车间不同工作站之间的沟通，地理位置上的界限都会强化团队的边界，鼓励或限制团队的交换。因此，物理环境对于群体边界非常重要（森德斯特龙和奥尔特曼Altman，1989）。

坦纳利佛空难

1977年3月27日下午5点01分，在加那利岛的坦纳利佛机场，两架波音747—100喷气式飞机在跑道上滑行。两架飞机的机长都与飞行交通控制台进行沟通。4分钟后，当荷兰飞机擅自起飞时，Pan Am1736和KLM4805在termac相撞。这场灾难导致了583人死亡，是至今为止死亡人数最高的空难之一。在这场事故中，许多情境因素共同干扰了驾驶舱和空中交通控制台的例行工作，对它们产生了很大压力。这其中有荷兰法律的规定、困难的操作以及难以预测的天气情况。在这种压力环境中，KLM驾驶舱内员工之间的相互关系发生了分裂。

更多的压力可以提高团队绩效，但是，它也会通过降低任务的复杂性来降低个体的绩效。因此，关键在于，驾驶舱内的员工要联合成一个作为特定实体的团队，而不是支离破碎、各自为政。韦克（Weick）认为，我们不能确定是否KLM员工之间存在的消极协同——导致团队合作失败的一种团队成员间的关联形式——太过严重，从而大家都不知道应该做什么；或者驾驶舱中的三个员工在处理他们平常最熟悉、准备得最充分的工作时，是以平行工作的方式而不是团队工作的方式进行。

于是，他们惯常的操作程序中断了，在他们之间引发了高水平的激励，从而降低了他们处理认识信息的能力，使他们忽视了重要的线索。结果，飞机上和空中交通控制台的员工做出了错误的反应，导致了致命的撞击。这就是一个情境影响个体和团队的例子，发生的事件改变了个体和团队做出反应的方式。而一个运作良好、高度团结的机组人员应该能够以提高的绩效来应对增加的压力。

资料来源：Weick, K.E., ‘The vulnerable system:an analysis of the Tenerife air disaster’, Journal of Management, Vol. 16,No.3, 1990,pp.571-593.

工作团队边界

在森德斯特龙的分析框架中，第二个主要变量是工作团队的边界设置。团队的边界好比是圈定一块地产的樊篱。它使团队成员们知晓谁是自己的成员，谁不是自己的成员。它在客观上和心理上界定了群体成员可以依赖的对象，从而指出了成员们在哪些情况下有必要超越自己的团队去寻求帮助和资源。例如，从客观上说，机组人员的边界是由飞机的设计所界定的。一架波音727的驾驶舱里为机组人员准备了三个座位，因此，对于这架飞机上的全体工作人员而言，与这三名机组之员之间就存在边界。

技术的发展可以改变边界。在一架C-141飞机上，尽管为工作站预留了空间，并为领航员设置了座位，但是，惯性导航系统的整合消除了领航员的必要性（金尼特，1993）。因此，技术、位置安排和成员角色的改变在不断地修改着团队的边界，从而改变着成员之间的相互作用。

在共同工作以完成所分配的任务时（例如，改善某个程序、设计新产品、赢取比赛），团队需要满足它所在的、更大范围组织的要求（外部整合）。同时，它还要保证足够的独立性，以从事自己的工作（外部差异化）。这两个特征界定了每个团队的边界，而边界管理就是指团队管理它与其他组织部分之间的相互关系的过程。团队是否能成功地管理其边界将对其绩效产生影响。

工作团队的外部差异化是指作为一个整体的团队与组织上其他部分之间的关系（关注于团队—组织关系）。例如，管理层可能会组建一个临时团队，并分配给它一定的资源处理某个危机。于是，这个团队就从组织中凸显出来，由于其拥有一群可以识别的人们（成员关系），在特定的空间中（地域范围）和特定的时间期间（时间区域）内从事某个特定的工作，从而区别于公司中的其他工作单元。

以下这四个特征界定了团队的边界，使它区别于组织中的其他工作单元：

工作团队的外部差异化：指在其成员关系、时间区域和地理范围上，工作团队区别于其组织情境的程度。

团队成员关系：团队和组织都将个体的身份视为团队成员是非常重要的。然而，谁来决定一个工作团队的组成和规模呢？

团队地理范围：一个工作团队有其“自己的地盘”，以建立它自己的身份，管理自己的外部关系，对于那些工作任务既要求外部整合又要求外部差异化的团队而言尤其如是。

时间区域：工作团队存在的时间越长，成员之间一起合作的时间越多，它作为一个工作单元所拥有的时间区域就越大。

团队任务：分配给团队的任务可能是附加性的（完成这个任务取决于所有员工的付出总量）、联合性的（完成任务取决于最差员工的绩效），或者是离散性的（完成任务取决于最好员工的绩效）。

工作团队的内部差异化：是指团队成员拥有不同技能和知识的差异程度，这些技能和知识有助于团队目标的实现。一个团队可能会有高度的差异化，其成员拥有专门的，甚至可能是独一无二的技能，例如，飞机中的驾驶舱员工；团队也可能会有低度的差异化，成员们的知识与其贡献比较相似，正如质量环团队那样。

工作团队的外部整合：是指工作团队也要在某种程度上与其所在的更大范围的组织之间相互关联并整合的事实。外部整合是指团队—组织关系。团队目标和活动需要在多大程度上与其他工作单元进行合作和同步开展取决于团队及其任务的类型。

系统性观点会将团队视为一个过程，在该过程中，团队从外部接收物质或信息，然后通过经理、同事和员工的合作来改变或添加其价值，最后将产出传送给顾客。这里所说的“顾客”可以是内部的（例如，其他工作单元或同一组织内的个体），也可以是外部的（例如，市场上的购买者）。

工作团队的内部差异化：是指团队成员拥有不同技能和知识的差异程度，这些技能和知识有助于团队目标的实现。

工作团队的外部整合：指团队与其所在的更大范围的组织之间的关联程度。通过衡量团队与其他经理、同事、顾客和供应商，它们的目标和活动在多大程度上进行合作和同步开展，可以测量工作团队的外部整合。

团队的边界管理

德博拉·安科纳（Deborah Ancona）和D.考德威尔（D. Caldwell，1990）对5个高科技公司中45个新产品团队的边界管理活动进行了研究。他们发现，团队成员从事四种类型的整合活动：

■大使：向他人代表团队——例如，保护团队不受干扰，“推广团队”以获得外部资源，向高级管理者汇报团队所取得的进步，检查团队面临的威胁和反对。

■合作：横向沟通以整合团队与其他工作单元的工作付出——例如，讨论问题，谈判，获得对于团队所取得进步的反馈以及保证获得其他团队所取得进步的信息。

■侦察：审视团队的直接环境——例如，获得组织中其他部门进展状况的信息。

■防备：使信息和资源保留在群体中——例如，防止其他团队或个体获取团队的资源。

研究人员还发现，团队的边界管理活动因产品的发展周期不同而呈现差异。在第一个阶段，即例行阶段，员工们要开发出项目，因而大使、合作和侦察的工作很难。在第二个阶段，即发展阶段，员工们要开发其所获取的信息和资源。在这个阶段，任务合作活动仍然很高，但大使和侦察活动有所减少。在第三个阶段，即分散阶段，员工们要开发他们已经完成的工作，并说服他人优先选用他们的产品。在这个阶段，外部交流水平最高。

这项研究的第三个发现是，高绩效的新产品团队要比低绩效的团队开展更多的外部活动，即使是在控制项目周期阶段也是如此。他们不仅要对来自其他工作单元的沟通做出反应，还要激发其他工作单元进行沟通。内部群体整合来自外部的信息当然重要，但与其他群体相互影响的组织和管理层也是关键。

资料来源：Deborah Ancona and D. Caldwell, ‘Improving the performance of new product teams’, Research Technology Management, Vol. 33, No.2,March-April 1990,pp.25-29.

团队发展

在森德斯特龙的分析框架中，第三个主要变量关注于团队的内部发展。在这里，人际关系过程、角色、标准和凝聚力这四个因素是相互关联的。

1.人际关系过程

由个体所组成的群体要在执行阶段实现有效的绩效，之前需要经历几个连续阶段。塔克曼和詹森制作的模型描述了每一阶段的特征——包括形成、噪音、标准化、执行和联合阶段。

2.角色

总体而言，角色是团队的一个明确特征，而对于领导角色有很多相关研究。那么，要求执行的成员角色是否是由团队任务所赋予的？领导角色的任务和人际关系方面是否得到了履行？

3.标准

团队成员所认可的行为标准和规则是否是支持性的，还是与有效的绩效相矛盾？是否可以用组织文化来修改团队标准？

4.凝聚力

团队的凝聚力可以产生相互合作、宽容和帮助行为，可以激励团队成员全身心地贡献于团队。然而，在凝聚力作用下，个体们都致力于“适应”而不是“捣乱”，因而它也会压抑创造性思维。目前已经发现，较小的群体规模、相似的态度和工作位置的相近都可以促进凝聚力发展。那么，凝聚力水平是帮助还是阻碍团队的效率？

团队绩效：指关注团队外部、满足外部人需求和期望的绩效。这些外部人包括顾客、公司里的同事或支持者等。运用质量、数量和时间的测量方法可以对团队绩效进行评价。

团队生存能力：指关注于内部以及加强群体未来有效执行任务能力的社会维度。可以运用群体凝聚力和相互喜好程度来评价团队生存能力。

团队效率

这个分析框架中的最后一个相互关联的变量是团队的效率水平。森德斯特龙提出了测量团队效率的两个标准——绩效和生存能力。团队绩效关注于团队外部，以满足顾客、同事或支持者这样的外部者的要求和期望。可以运用质量、数量和时间这样的测量方法来对此进行评估。另一方面，团队生存能力则是一个社会维度，它关注于团队内部以及群体将来有效执行任务能力的加强。团队生存能力的指标包括群体凝聚程度、共享的目标和成员的承诺。这两个标准是紧密联系的，可能会出现这样的状况，即团队可以完成某个工作，但它却在完成过程中亲手毁坏了自己的工作。

实践社区

知识已经成为一个独特的突出因素，为了应对这种变化，企业使用交叉职能的团队、顾客和产品导向的商务单元和工作群体来获取并传播思想和知识。于是，一个新的组织形式诞生了，它可以补充现有的这些组织形式，并强烈地激励知识共享、学习和改变。这就是实践的社区。它包括一群非正式地集合在一起的人们，他们因为共同的经验以及对于联合工作的激情而聚在一起。温格（Wenger）和斯奈德（Snyder，2000）列举了共同从事深水训练的、来自不同公司的工程师们以及来自不同企业的专营战略营销的咨询顾问们。有人也许会仅仅是出于普通的研究兴趣而在实践中加入学术因素。一些实践社区会定期地开展会议，成员亲自出席并共进午餐，而另一些实践社区会使用电子邮件网络来相互联系。在这些社区中，成员们自由地分享彼此的经历和知识，从而有助于提出解决问题的新方法。

在某种意义上，实践社区像是原来已经存在的专家协会的一种变体，这种协会可以吸引来自不同组织、不同行业部门和不同组织层级的成员。它们的区别在于，在实践社区中，企业第一次尝试着去“安装”和培育它们。由于实践社区具有有机的、自发的和非正式性的本质特征，因此它们可以抵制监督和干扰。所以，这种社区关键在于培育，而不是让经理们来组织。

实践社区的出现可能是对以团队为基础的企业结构进行重新组织的结果以及具有本岗位专业知识的员工寻求某种方式来维持他们与其同事之间的联系的结果。实践社区的出现可能是出于对环境变化所做出的反应，这里的环境变化包括电子商务的发展、公司提供新的服务等。实践社区可以在某个单一的工作单元中存在，也可以跨越部门边界或由不同企业的员工所组成。它可能会包括成百上千的人们。以下这个表格将实践社区与其他组织形式进行了对比。

经《哈佛商业观察》（展览馆藏版）授权使用，第142页。

资料来源：‘Communities of practice:the organizational frontier’ by Etienne C. Wenger and William M. Snyder, January-February,2000. Copyright © 2000 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved.

实践社区是非正式的，它们有自己的时间表和领导关系。成员们自愿加入其中，也可以邀请其他人加入。公司经理的角色是培育这个社区，他们可以从三方面来做到这一点：第一，识别企业中可以帮助强化企业战略能力（例如，技术工程师和产品咨询顾问）的潜在实践社区，并将潜在的成员们安排在相近的区域内；第二，提供支持，使实践社区能够有效地运用其专业知识（例如，引入概念、资助他们以及保障其参与实践社区的时间）；第三，运用非传统的方法（例如，系统地搜集非正式资料）来测量实践社区对于组织的价值。

作者们建议经理要理解这些社区以及它们的工作；要体会到实践社区代表着公司中知识发展的一种隐性资源，它可以应对知识经济的挑战；还要认识到存在的矛盾，即这些非正式结构既要求经理层对社区发展做出一定贡献，但同时也要求将这些非正式结构与组织进行整合，从而达到将其潜在优势最大化的目的。

资料来源：Etienne C. Wenger and William M. Snyder, ‘Communities of practice: the organizartional frontier’, Harvard Business Review, January-February 2000,pp.139-145.

那么，为什么没有用简洁的概要进行描述？为什么没有详细的注释图片予以说明？在分析任何组织革新时，由于现象本身存在的复杂性以及它在组织间的扩散过程，因此，不论是质量环还是自治性团队工作，它们都需要谨慎的平衡。保罗·汤普森（Paul Thompson）和克莱斯·沃勒斯特（Chris Warhurst，1998，第8页）对工作场所的原创力进行了思考，并总结到：

尽管这听起来像是陈词滥调，但这的确是最起码的真理，即不存在什么简单或普遍的指导方针。仔细关注对不同公司和国家进行的案例研究，我们会发现，在公司中普遍存在着对制度因素干扰的怀疑态度；在分析这个问题时，需要考察作用突出的国家行业关系系统和劳工市场以及公司自身的战略选择。怀疑态度的存在是显而易见的，但这与某些人高度的理论工作和划世纪的突破研究相违背，这些人的工作就是描绘出一幅“宏伟图景”，而不同于多数评论家们一贯坚持的连续的变革体系。

欧洲的团队工作

乔斯·本德斯（Jos Benders）、弗雷德·休吉姆（Fred Huijgem）和乌尔里克·佩克鲁尔（Ulrich Pekruhl）对欧盟国家的工厂进行了调查，以确定团队工作在欧洲的程度。他们的研究范围包括了5786个组织，评估了这些组织允许其工作群体直接参与工作的水平。他们探讨了八种群体决策权力，其中多数相似于古洛森（Gulowsen，1979）所描述的决策权力，但他们在其基础上还添加了两种权力——群体对“出勤率和缺勤率的控制”以及对“工作过程的改善”。几位作者将工作场所分为三类，其划分依据为团队所拥有权力的数量。他们将这三类工作场所称为：群体基础的组织、中等群体决策以及低度群体决策。这项研究显示了群体决策权力的集群状况：

1.工作的分配、任务的进度安排以及工作过程的改善。

2.工作的质量、完工进度以及合作。

3.出勤率和缺勤率以及岗位轮换。

研究发现，最普遍的群体决策权力就是那些与计划和工作改善联系最紧密的决策权力。在所调查的组织中，总共有55%的群体对其自己的工作进行进度安排以及改善其工作过程；有47%的群体自己分配任务；约有40%的群体对工作质量、完工进度以及与其他群体的合作制定决策。管理层并不愿意授权让群体对活动进行控制，因此，只有29%的群体拥有对出勤和缺勤问题进行决策的权力。

群体授权

作者们将不同国家的群体授权比率进行了对比。如上图所示，瑞典不仅在群体授权上的总体得分最高，而且其群体基础的工作场所的比率也最高。荷兰在群体授权的总体得分居于第二，但其群体基础的工作场所的比率为5%，与法国、英国并列，而这两个国家的总体授权得分较低。葡萄牙（上图中没有列出）的群体基础得分较高，为6%。研究人员综合了以上结果，他们指出，在欧洲南部国家，其工作场所的授权水平较低。瑞典和荷兰的高分可能是与其固有的社会-技术传统相关，而法国的高分则出人意外。

资料来源：Jos Benders, Fred Huijgem and Ulrich Pekruhl, ‘Measuring group work:findings and lessons from a European survey’, New Technology, Work and Employment, Vol.16, No. 2, 2001,p.209. Reprinted by permission of Blackwell Publishing Ltd.