组织结构设计及其发展进程

组织结构设计及其发展进程

组织在决定采用哪种类型的组织结构时常常是无意识地去选择。当一群计算机程序员聘用一名行政主管和一名秘书来做“与文字书写有关的工作”时，事实上，他们正在设计组织结构。当一家跨国公司刚刚任命的首席执行官在把以前分散的研究开发活动合并起来进行集中管理时，则他们是在有意识地对公司进行调整。在调整组织结构的各种活动中有两种极端，即大幅扩张和维持原貌。组织结构常常在它最初“设计”时就形成了，并且以上两种极端都是极其复杂的过程。

世界上有各种各样的组织——公司、医院、学校、当地政府机构、足球俱乐部和行业协会等。所有的这些组织都有自己的宗旨和制度。那些设计或不断改进组织结构的人正在努力把已有的制度运用到实际当中，并向个人和群体分配特定任务，同时赋予他们职责和职能。不同的组织会有不同的组织结构。这些差异部分体现出了组织在目标与制度上的差异。组织结构的选择取决于组织如何把完成任务的员工和群体分成不同的职能部门或单位。

以下两张图所展示的管理者与职员是相同的。最高层是依据职务名称（例如，董事长，主席，人事部经理）区分出了不同职务和部门。我们用数字来表明层级较低的职务和部门（例如，1=主席，2=财务部部长等）。

图14.8　正式组织与非正式组织

较高职位以资深管理者的形式在组织结构图中表现为正式关系（正式组织），而较低职位通过非正式关系（非正式组织）来表现出来的。也就是说，这两张图表明同样一批人，他们每天通常会以怎样的方式和谁交往。为了获得这些数据，研究者可以对他们的行为活动观察一段时间，或者让他们填写关于他们更愿意和谁吃午饭、开车兜风、玩桥牌、喝酒以及打发闲暇时间的社会调查问卷。

在决定实施岗位专业化和对岗位进行描述以后，就有必要把不同岗位合并为不同部门，再在部门内部设置不同的单位，并且要做好部门之间的协调。一个部门代表着组织的一个独立部分或一个分支，在部门中一名主管有权力指导特定活动的完成。这样，岗位集合或岗位的事业部制成为另一种组织设计。合并岗位有几个不同的标准，通常组织会同时使用这几个标准。

事业部制：指在同一个主管的领导下工作，支配共同的资源并对工作共同承担责任，彼此之间互相认同与合作的工作群体。

职能（例如，市场营销、工程、生产或财务)

岗位合并依据的是不同的职能。例如，在一个从事生产制造的组织里，岗位合并会依据其生产、市场、销售、财务等不同的职能部门。在医院里，岗位合并可以按照理疗、护理、医疗等职能作用来进行。

生产或服务（例如，汽车保险)

就传统意义而言，教育机构是基于其提供的服务而建立的。因此，在大学或学院里，所有教授管理课程的老师都安排在自己的商学院里。在商学院里，他们又进一步被划分为专业带头人（公司战略、数量方法、会计）。

客户（例如，零售商、批发商)

依据不同的客户而进行岗位合并，进而形成独立的群体。这样，教育出版公司有可能把自己的部门分成学校、学院、大学和大众读者。

地区或领域（例如，北英格兰、苏格兰)

按照这种方式进行的岗位合并通常会发生在以下情形中：只有在某一特定范围内，组织才能最有效或最经济地提供服务。有些提供维修和保养服务的公司依据其服务的不同地区划分部门，这样就能保障尽快地解决客户遇到的问题。

时间（例如，白班、夜班)

那些提供24小时服务或生产的医院和工厂会安排不同员工在不同时间来值班。

技术或所用设备（例如，小批量生产、大规模生产、过程生产）

技术的类型可以作为衡量员工能力的一个标准，尤其是在一个工厂里需要几种不同的技术。

基于不同标准的岗位集合，其组织结构见图14.9。

图14.9　职能事业部组织结构、产品事业部组织结构和地区事业部组织结构

救生艇服务：救生队如何作业

皇家救生艇组织（RNLI）是一家专门进行海上救援的慈善机构。它提供的服务包括电话呼叫救援、24小时海上巡逻以及在距英国和爱尔兰海岸线50米以外（80千米以内）的海上救助。他们总共有230个救生艇站点。他们每年都要进行7500次救援，并且救助了7000人次。

■救生艇站点被分成了六个大站，每个大站由一名主管和他的副手进行管理。专业救生员、信息调查员和电子专家确定救援路线以及在本负责区域内的紧急呼叫信号处理。

■每个站点都配备了24小时随时可以救援的救生艇。在某些情况下还有全职工作的艇长。大部分的救生人员是志愿者。

■一名德高望重的秘书长对派发的每辆救生艇的救援工作负责。

■当地志愿者委员会负责救生艇站点的日常工作。

■每个站点也有德高望重的医疗顾问（医生）。如果海上救援需要医疗帮助，则他们会随救生艇出海。他们也对救生员进行初步医疗救援培训。

■分布在10个资金筹措区的约1500个分支机构和互助会为救生艇服务筹集资金。

■RNLI的总部和在多塞特郡（英格兰）Poole的库房提供行政管理以支持救生艇服务。是否需要设计和增加新救生艇也都是由这些部门决定的。

资料来源：Royal Bank of Scotland/Peter Bentley.

■来自不同阶层的人组成的管理委员会全面指导RNLI政策。

资料来源：‘What is the RNLI?’, Lifeboats, Royal National Lifeboat Institution, Poole, Dorset, UK, 2002.

矩阵结构

矩阵结构的显著特征之一是组织内部的员工同时向两名上级负责，而不是传统意义上的一名上级。这样，就存在两条而不是一条指挥链。这种情况之所以会发生是因为施行了矩阵结构——一种镶嵌式的组织结构。在20世纪50年代后期，随着日益复杂的技术和日新月异的变化，矩阵组织结构应运而生。一些人认为，矩阵结构是直线结构、参谋结构和职能结构的综合，也有一些人把矩阵结构看做是事业部组织结构的一种形式。

矩阵结构：把两种传统组织结构，通常是职能结构和项目结构，结合起来而形成的一种结构。由于员工既属于职能部门又属于项目团队，所以，就产生了两种汇报体系。

西蒙·拉莫（Simon Ramo）是TRW公司的创建者之一，因于1957年首次提出了矩阵结构而闻名于世。作为一家飞机制造公司，TRW公司发现，那些工业与军事相结合的工程，例如，Minuteman制造，Atlas和Titan导弹系统，采用传统的职能或产品的部门化模式来管理很难做到协调。因为这些工程是如此复杂以至于不能依靠某个经理来负责整个项目。

矩阵结构最通用的类型是按产品和职能同时来划分的事业部。也许你所学课程的讲授方式正是采用了这种结构形式。表14.3表明的是一所大学里的矩阵结构。在这所大学里，矩阵结构横向列出的是项目计划或课程，纵向列出来的是指导教师所在的学术部门。在前面提到的TRW公司的例子中，他们采取的矩阵结构是把制造（Atlas和Titan）部门与公司职能部门（工程、市场、调研、测试）联系在一起了。

表14.3　讲授大学课程采用的矩阵结构实例

表14.3中的矩阵结构表明每个教师对两名上级负责。一方面，他们属于学术职能部门，也就是大学里的会计系、经济系和心理学系。而他们的另一位“老板”就是产品主管——在大学里，教育项目就是他们的产品，例如，本科教学、硕士教学或博士教学。无论是职能部门负责人还是教育项目负责人都对一名上级负责。他们共同的上级来协调学术职能与教育项目活动，这名上级可以是教务主任。

采用矩阵结构的结果之一是员工同时归属于两个不同的单位。教师D既是经济系（和E及其他的同事）的一名成员，同时她也是本科教学组（和A及其他同事）的一名成员。教师D对两位主管负责。她的长期职能上级是经济系领导人，而只要她继续为本科教学服务，则她就要向她的临时性职能上级本科教学主任负责。在企业里，后者通常指的是“项目经理”。

这样，在每个矩阵组织结构中存在着三类人。他们分别是，负责平衡双重指挥链的高层管理者；项目负责人以及有自己下属员工的职能部门负责人；还有同时向部门负责人和项目负责人负责的员工。尽管矩阵结构最常用的结合方式是产品事业部与职能事业部的结合，但实际上，任何两种事业部都能够组成矩阵结构：例如，产品和地区。

公司采用矩阵结构的情形包括：不得不同时监管两个部门（例如，技术和市场）；面对着多种不确定因素，而这些不确定因素要求信息在所有部门快速传递；组织在很大程度上要依靠财务或人力资源。矩阵结构的目标是确保以前两个独立结构的利益（D L，1978）。

在组织中采用矩阵结构至少有以下三大好处：

■相同员工可以参与公司不同的项目或计划，因此，矩阵结构减少了因双重领导而产生的成本。

■作为一名项目成员，他来自不同部门、有着不同背景，并可以从更直接的方式参与到项目中去。

■矩阵结构使得部门负责人自由地发展和调配自己的下属，而项目负责人对为客户提供的服务负有责任。

组织采用矩阵结构也至少存在着以下三大缺点：

■扮演两种角色不可避免地会引起项目成员的野心和冲突，从而产生工作压力。

■团队成员从一个团队转到另一个团队，要评价他们的贡献非常困难。

■因为矩阵结构有两个维度，所以成员晋升的机会是有限的。

思考与评论

就（a）项目成员和（b）组织来说，除了我们讲到的优缺点，你能归纳出采用矩阵结构给他们带来的利弊吗？

组织结构图解

亨利·明茨伯格和Ludo van der Heyden详细阐明了传统组织结构图的不足之处。对组织外部的人而言，这些结构图并没有揭示出多少关于公司产品、流程、顾客或直线关系—— “采用组织图‘看’公司有点像利用地图找到在一个城市该走的路线”。就组织的成员而言，一张图表并不能告诉他们与哪些部门有联系、人们和工作程序是如何联系到一起的以及谁的观点会应该在哪种情况下被采纳。为了克服以上这些缺点，组织结构图解应运而生。尽管这种图形并不能完全消除以上组织结构图的种种弊端，但它们的确能更好地反映人们如何来完成日常工作。这些图形包括“布局”、“链条”、“轮轴”和“网络”。

组织结构图把组织里的每个人每件事都看做是一个独立的盒子，而这些盒子又有一条垂直的链子——指挥链来连接。与其他图形不同的是，绘制一幅组织结构图解需要管理者利用布局、链条、车轴、网络及其他意义丰富的符号，例如，“烟囱”（为了描述转化形式）来描绘出公司的客户图。组织结构图解很少涉及人名、头衔和正式职权关系，而是较多的涉及工作关系和工作流程。为了便于对比分析，我们分别绘制了一家报社的组织结构图和组织结构图解。

报社的组织结构图解

组织结构图解展示的内容包括公司全貌、为什么存在这家公司以及公司的经营项目。它不仅有图片，而且还是一幅公司“领地”——在这一地区内的山地和河流——的一览图。这种图形通过展示员工、产品和信息之间的重要关系，还表明了一个地区如何开展工作的情况。这种图形的支持者认为，它们能展示出公司的真正业务及商机。作为组织变革和培训员工的一种工具，在激发员工对现存运营状况和未来战略规划的开展讨论的过程中，管理者可以利用这种图形。

经《哈佛商业观察》授权引用。

资料来源：‘Organigraphs:drawing how companies really work’by Henry Mintzberg and Ludo van der Heyden, September-October, 1999. Copyright © 1999 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved.