组织中的角色

时间：2023-07-01 百科知识版权反馈

【摘要】：组织中的角色角色是每个组织结构的中心特征之一，并且在组织层级中是明确具体的。因此，角色与其在组织中的职位密切相关，并且还要涉及人际关系。角色集合体对中心角色抱有多种期望，目的是想知道他们该如何行动。图14.10　角色设定人们在组织中的角色是社会地位的变形。这个试验设计的目的是检测囚徒和警官这两种角色。

组织中的角色

角色是每个组织结构的中心特征之一，并且在组织层级中是明确具体的。所有的组织结构都是通过员工被期望要扮演角色的确定而确定下来的。如果在组织层级中占据不同职位的人有互为补充的期望，这样，员工行为的模式和预见性会增加。在某个公司的组织结构图中，已明确的正式职位隐含某部门个人的特定行为期望。这就变成了个人“角色”。因此，角色与其在组织中的职位密切相关，并且还要涉及人际关系。

一个部门的人员，例如工程师，将会和一定数量的其他部门的人员，例如，工人、部门经理、行业协会人员等保持着经常性的联系。因此，在组织中的每个人都有自己特定的角色设定（参见图14.10）。这一概念是指，受中心角色（焦点人物）直接影响的一群角色。这些角色的扮演要依靠焦点人物的角色扮演，因此这群角色扮演具有一定的风险。因为这点，他们利用鼓励、支持、奖惩来指导并扮演角色。角色集合体对中心角色抱有多种期望，目的是想知道他们该如何行动。而中心角色希望角色集合体的期望与自己的期望相一致。最后，我们会注意到，一个人在生命中同时扮演着多种不同的、有时甚至是互相冲突的角色（例如，一位母亲同时也是一名团队负责人和一名行业协会官员）。

角色：在组织层级中，他人期望处于某职位的人表现出来的行为。

角色设定：受中心角色（焦点人物）直接影响的一群角色。这些角色的扮演要依靠焦点人物的角色扮演，因此这些角色扮演具有一定的风险。

图14.10　角色设定

人们在组织中的角色是社会地位的变形。扮演经理角色的个人常常被赋予更多的社会地位。一些公司的角色名称似乎不太清楚。John van Maanen（1991）描述迪斯尼乐园的职位名称：

1.迪斯尼大使和旅游向导。这些人是来自上层阶级的、有声望的、会说两种语言的女士。她们负责游客在游乐园的游玩。

2.主要从事一些要求技能的工作（例如，现场讲故事）或驾驶收费车辆（例如，古董车、四轮马车或单轨火车）的骑车手。

3.其他的所有骑车手。

4.保持混凝土地面的清洁工被任命为无产者。

5.还有50个处于较低层级的小无产者或农民。

6.“最低阶层”包括卖食品员工、卖薄饼女孩以及花生仁、焦炭、肥皂水和苏打饮料的贩卖者。

从某种程度上来讲，组织是以给予与提供、彼此调整互相协调为特点的一系列合作安排。它的成员常常在没有指导、指示的情况下一起共事。员工在知道组织对自己的期望的前提下会管理并指导自己的工作行为。因此，角色的概念有助于我们理解组织社会。

思考与评论

人们常常把组织头衔或职位，例如，主管、科学家、经理看做是主管的角色、科学家的角色以及经理的角色。尽管这已是约定俗成的做法，但是这样做会出现哪些问题呢？

在工作中，许多任务要经过学习才能完成。有时，只有工作技能达到非常熟练的程度，甚至成为某人的一部分时，工作任务才能完成。这就产生了一个问题，我们做事是因为自己想要做，还是仅仅因为组织（和社会）对我们的期望而去做。在任何时候，人们的行为都是由以下这些因素产生的：

■人们的性格；

■对彼此的认识和理解；

■人们对各种角色关系会产生的行为约束而持有的态度；

■行为约束的社会化程度；

■人们控制自己行为的能力。

Philip Zimbardo（生于1933年）

监狱试验

我们的态度、价值观和自我认知在多大程度上影响我们在组织中的扮演角色，例如，学生、教师、医生、护士或门卫等？我们在组织所扮演的角色在多大程度上影响我们的态度、价值观和自我认知？

Philip Zimbardo和来自加利福尼亚的斯坦福商学院心理系的两名本科生进行了监狱试验。这个试验设计的目的是检测囚徒和警官这两种角色。在城市报纸上刊登了招聘试验对象的广告，他们从面试的75人中挑选了21名年轻人。这些人都被电子监测器监测着，目的是确保每个人是成熟正常的、感情稳定，并且聪明的北美男生。试验要求实验对象来自中产阶级，没有犯罪记录。每一个志愿者因度过了两周的监狱生活而每天获得15美元的报酬。通过随意扔硬币的方式，看硬币正反面来决定他们是扮演囚徒还是警察。因此，在研究刚开始的时候，扮演两种角色（10名囚徒和11名警察）的小组没能测出任何差别。

那些扮演警察的人被要求穿上统一的制服，并带上银色反光镜以防止眼神交流，这样他们的个性受到了限制。囚徒们指定了监狱组长。他们给予了一些象征权力的东西，包括棍棒、口哨、手铐和监狱钥匙。研究人员也教会他们一点东西，仅仅是为了“遵守法律和命令”。尽管暴力是被禁止的，但为了完成8小时、3个人轮班的工作，他们被告之可以制定并改进自己指定的正式制度。

那些被指定扮演囚徒的人万万没有想到的是，自己被一辆方型汽车和一名城市警察由家带到一个地方。他们被搜身，带上手铐，按手印，在Poto Alto警察局里登记，然后被押运到“斯坦福城市监狱”。该监狱位于大学心理教学楼的地下室里。囚徒的个性和优越性被降到最小程度。在他们的头上套上尼龙丝，为的是造成秃头的感觉。能体现出他们个性的东西全部被拿走了，他们不得不使用自己的ID号码。他们被囚禁在极小的牢房里。所有这些使得他们每个人看起来都是一个模样，根本观察不出个性。预计进行14天的实验进入第6天的时候，研究人员不得不放弃了该项试验。为什么呢。

在每天甚至每个小时，囚徒与警察之间产生了一种奇怪的关系。一些警察开始把年轻囚徒看做是一种低等动物，开始以囚徒心理上的残忍来作为快乐。而同时，囚徒只关心个人生存，想逃跑并憎恨警官，他们变的屈膝谄媚，成为了毫无人性的机器。大约三分之一的警察武断地使用权力，变得专横，变着法地让囚徒认为自己毫无是处。经过镇压了一次监狱反抗，警察们变得更加肆无忌惮，这使得囚徒孤立、沮丧和无助。

在36个小时之内，第一个“囚徒”不得不被释放，因为他已经失控地喊叫、脾气暴躁、胡思乱想和极度地沮丧。他是Doug Korpi（囚徒编号为8612），他在精神上遭受了打击。“在我的生命中，我从没像这样尖叫，从没有这样的不安，”他说到。在接下的几天里，另外3名囚徒也被释放，由于他们也出现了同样的症状。在发展为慢性心理疾病后，第5个囚徒也被释放了。其他人也都央求出来放风。只要警卫们同意释放他们，几乎所有的囚徒都愿意出钱。

Philip Zimbardo和他的同事们对试验对象在行为和态度上的变化非常吃惊。研究人员对这些变化总结出了一些原因。首先，无论是警察还是囚徒，这两组人所在的新环境与外界完全隔绝了。在这种新的“微小世界”里，新的人生态度就会形成，同时也产生了相应的行为。

第二种解释是，在监狱这种“微小世界”里，参与者就他们被要求扮演的角色（囚徒和警察）没有明显的差别。一周的监狱生活（暂时地）似乎是一段学习时光。人们的价值观和自我认知都受到了挑战，人性本质中消极的一面浮出来了。囚徒们如此地进入了角色，以至于把自己认为是囚徒，而当他们放风的要求被拒绝以后，他们又回到了自己的小牢房，而不会觉得能退出令人不快的心理研究。

这项研究引发了多个问题。Philip Zimbardo的研究结论之一是，个人行为在很大程度上要受到社会和环境的影响，而不是受个人特性、性格或意志力的影响。在某种组织环境里，例如监狱，会给人贴上囚徒或警察的标签，把他们放在特定环境里，就会产生相应的行为。监狱环境要比个人意志更能影响人的行为，这也是他们如此进入角色的原因。从这些研究结果来看，给个人贴上学生、教师、医生、护士或门卫的标签，那些不期望发生的行为会消除吗？

资料来源：Craig Haney, Curtis Banks and Philip G. Zimbardo, ‘A study of prisoners and guards in a simulated prison’, Naval Research Reviews, Office of Naval Research, Department of the Navy, Washington, DC, September 1973; and P.G. Zimbardo et al., ‘A Pirandellian prison’, The New York Times Magazine, 8 April 1973. Photographs reprinted by permission of Philip G. Zimbardo.

我们扮演的角色是自我概念的一部分。性格理论告诉我们，通过与他人的交流接触，我们开始认识自己。在我们整个生命中，我们扮演着不同的角色，而这些又要求我们具备不同的能力，因此，这增加了我们对自己更多的认识。我们扮演哪些角色以及我们该如何成功的去扮演组织内外的各种角色影响着我们的自我印象和自我认知。Philip Zimbardo进行的研究表明，人们对不同角色有精神上的概念，而且当问到或要求那样做时，他们就会遵循（Zimbardo，et al., 1973）。

与角色相关的一个概念是自我实现预展。这一概念是由心理学家罗伯特·莫顿(Robert Merton)提出的。它是指结果变成现实的一种预言。例如，一家银行将要破产的谣传（预展）使得人们马上从这家银行把钱取出来，这样，这家银行就真的要破产了。如果一位老师希望孩子们努力学习并在学习上表现好，学生们就会这样去做（Rosenthal and Jacobson，1968）。而通过业绩期望，主管的行为会使员工提高工作。罗森塔尔（Rosenthal，1973）提出了产生这种结果的四种因素：

氛围：主管的期望会使他们以不同的方式对待员工。这些不同的方式体现在他们的眼神、微笑、点头、姿势以及说话的语调中。主管们的期望正是通过这些变为现实的。

自我实现预展：对特定行为的一种期望，而这种被期望的行为又恰恰使这种期望成为现实。

反馈：要让员工知道关于他们工作业绩的更多详细准确的信息。这样，主管能判断出工人如何提高工作，而不是仅仅告诉他们一句“做得很好”的普通评价。

输入：主管给员工更多严格的任务去完成，而完成这些任务正是在锻炼他们。

输出：主管会给员工说话的机会——例如，提出问题。

心理学家已经解释过，在自我实现预展之前可能会发生什么。关于这个问题请参看图14.11。

角色冲突：一个焦点人物同时承担两个或更多的角色，而这些角色又难以同时扮演的情形。

图14.11　自我实现预展

那些既是经理又是母亲的女性会遇到角色冲突问题，尤其是当这两种重要角色对她做出了不同的期望的时候。

思考与评论

确认你目前在三个不同的社会环境里同时扮演着三种角色。例如，工作中、家庭里、娱乐时。找出你同时扮演的三个角色而常常产生冲突的两个角色。

一些公司资深的管理者喜欢自己拥有决策制定权，因此，他们偏好于经营权高度集中的组织。而一些人更喜欢把手中的职权授权给他人，给更多管理层级较低的管理者更多决策权。他们所在的组织更倾向于分权。在组织结构中是否存在以及在多大程度上实行分权经营一直是人们讨论的重大话题之一。

集权：指决策权集中于组织的高层管理人员的情形。

分权：指决策权广泛地授予运营单位、分支部门和层级较低的管理者的情形。

阿瑟·贝德恩和雷蒙德·赞姆托（Arthur Bedeian and Raymond Zammuto,1991）认为，分权与集权的平衡是一个持续变化的过程。事实也确实如此。按照这两人的观点，为了应对组织规模、市场机遇以及新技术发展等变化，决策制定也发生了变化。一方面，随着公司不断拓展的新市场，例如，对中欧、东欧和中国市场的开拓，使经理们有可能当场做决定。这样组织内部的分权就增加了。而另一方面，新技术的发展使银行业和建筑业集中做决策的情况增加了。安东尼·杰伊（Anthony Jay，1970）认为，分权和集权无论哪个目前更流行，在具体情形中要看哪个更具有实用性。新上任的首席执行官希望对他的经理、员工、股东和财务分析师产生明显可见的影响——这种现象的发生是理所当然的。贝德恩和雷蒙德·赞姆托对集权和分权这两种决策情形的优缺点进行了深刻的思考，并列出了各自的一些优缺点（1911，第139页）。

集权

■在制定决策时，达成共识的可能性比较大。

■高层管理者更了解组织的未来规划。这样，依自己兴趣来制定决策的可能性也比较大。

■需要技能较少（收入较高）的管理者。

■需要不太复杂的计划和报告程序。

分权

■较低层级的决策会比较容易地制定出来。

■较低层级的管理问题能当场解决。

■较低层级的管理者有机会发展自己决策制定的技能。

■较低层级管理者有较大动机制定决策。当他们制定决策时能得到充分的信任，而不总是按照高层发布的指示来做决策。

■组织的工作负荷量是辐射状的，因为高层管理者有更多的时间来考虑战略性的决策。

组织结构与管理者角色

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），一位加拿大公司学术研究者，在管理理论和研究领域成果显著。他除了对战略管理颇有研究外，在组织行为学方面也做出了两点重要贡献。一方面，明茨伯格对组织可采用的组织结构进行了深刻的思考，其另一重要贡献是对管理者在组织中所扮演的角色进行了研究。在这部分内容中，他的以上两点贡献都会涉及。

亨利·明茨伯格（出生于1939年）

组织结构的形式

到目前为止，许多概念都可以用来讨论不同组织结构的优缺点。明茨伯格（1979，1983a，1989）给我们提供了一个“传统”的框架。他把组织分为五个部门，分别是战略制高点（SA）、运营核心（OC）、中坚力量（ML）、技术阶层（T）和员工支持（SS）。他还提出了这五部分协调工作的方法。他利用五个组织部分以及五种协调机制来描述了五种不同的“理想”组织结构。这通过他的著作《五种组织结构》就可以得知（Mintzberg，1983a）。

战略制高点包括那些管理指导整个组织的个人。它是由高管层组成的，或是首席执行官，或是总主教或总经理。战略制高点制定组织战略方针及计划，并分配各种资源，同时发出指令。位于制高点的人要确保组织实现其自身目标，这些目标包括满足相关利益者的需要，包括股东、债权人、员工以及组织的相关人员。他们也要负责与组织外部单位的沟通协调。

运行核心是指那些把输入要素转化为产品或服务的个人。职能核心员工处在每个组织的中心地带。这一核心会把原材料经过加工，从而生产出摩托车，或对患者进行治疗，使其成为健康的人。这样，在一个公司里，执行层可以是技能半熟练的蓝领工人，但也有可能是诸如医生和护士等受过高等培训的专业人员。

中坚力量是指位于组织顶端战略制高点和基层运行核心中间的员工及其所在部门。这一层包括中层管理者和部门主管——他们要对完成订单负责，并确保组织的方针政策得以贯彻。中坚力量常常通过单一的职权线或指挥链把高管层和基层人员联系起来。这些管理者负责组织不同层级之间信息的上传下达，制定决策，处理内部矛盾以及与供应商、消费者、媒体和其他外部单位的协调。

技术阶层包括技术支持性员工。为组织各个层级提供服务的分析师和技术顾问又是独立工作的。这些技术人员的工作是使整个组织的工作标准化。技术阶层的活动包括设计体系和程序，重新调整工作流程，提供信息和图书服务，提供市场信息以及建立财务体系。

员工支持是指那些为不同层级提供行政管理或事务性支持服务的个人。例如，提供人事或人力资源管理、安全、餐饮、公共关系、房屋维修、支付账单、传递信件以及其他类似服务。

为了对以上五部分组织的设计，明茨伯格把一些理念和“组织文化”也添加进去了。这指的是价值观、信仰和认为理所当然的假设——证实五部分组织和协调机制存在的合理性。这些仅仅是可能性，而不是他个人的建议：

互相调整：当一个人和他人进行语言和视觉上的交流沟通时，他正在调整着自己，以适应对方和不断变化的环境。在医院里的一个手术组或者是在一支球场上的篮球队也是这样做的。为了能做到有效的协调沟通，个人不得不认同他人和组织目标，并要使自己具备一定的能力，同时信任他人。

直接监管：正如这一术语表述的一样，主管全权负责或随意的抽查员工的工作。这种监管会确保工作任务按照经理所要求的被完成，进而配合他人的工作。

输入要素标准化主要集中在谁负责采购工作。这主要是保证那些对原材料进行挑选的个人要么已经知道，要么需经过培训得知如何按标准采购的技巧和必备知识。这种协调战略通常适用于专业人员。他们要让大家相信自己能按时按质的提供所要求的服务或产品。

工作程序标准化主要集中在如何如做事情方面。采用广义上的技术，如何把工作组织起来以与规章制度和工作程序相一致。而为了保证组织目标的实现，规章制度和工作程序都会限制员工的行为并监督他们工作。如果采用这种形式的协调方法，那么要求工作流程和企业程序必须要设计合理。

输出要素标准化主要集中在组织要得到什么方面。这种形式的协调包括使产品或服务数量、质量和运输具体化的战略制高点。在这里，生产标准和最后期限必须要明确地规定出来，同时应有未按要求做事的惩罚措施。

在区分出组织的五部分和五种协调机制之后，明茨伯格还提出了五种理想的或纯粹的组织结构。在每种组织结构中，这五部分力量的相对重要程度和规模是不尽相同的。这五部分组织部分可参见图14.12。

图14.12　明茨伯格的五个组织部分

资料来源：Henry Mintzberg, The Structure of Organizations, Prentice -Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1979; Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1983a; and Roy Payne,‘The cwharacteristics of organizations’, in P. Warr（ed.）, Psychology at Work, Penguin, Harmondsworth, 1996, pp. 383-407.

简单结构

这种组织结构主要包含两部分——战略制高点和运营核心。它只有极少或没有技术阶层，有较少的员工支持和较少的组织层级，并且部门之间的差异是微小的。一个汽车修理厂主和他的维修团队就属于这种类型的结构。厂主一个人就能负责车厂的所有的营运管理，通过直接授权就能实现协调。因为自身结构简单，所以这种结构灵活，适应性较强。这种结构适用于刚刚成立的私人经营企业。这种结构的不足之处在于完全依赖一个人来管理、变革、调整或撤退。

机器结构

在这种组织结构里，大部分的决策都是在战略制高点部分制定出来的；日常的运营由中坚经理管理，通过程序标准化和规章制度。技术阶层和行政员工支持在结构里所占比重是比较大的。协调主要是通过工作程序标准化来实现的。这种结构能为顾客提供高质量的产品或服务。经理的问题是如何激励运营核心的员工——在这部分工作是标准化的，而且是重复进行的，然而创造性和挑战会破坏产品或服务的连续性和统一性。战略制高点的困难之一是它处理并解决指挥链中存在的问题，但是受条件的限制，它提出的建议方案不能满足实际需要。

专业结构

在这种结构里，运营核心所占比重比较大，而战略制高点和专业员工所占比重是比较少的。经过分权，组织结构趋向于扁平化，它是通过层级职权来经营维持的，但是强调专家性权力。该结构通过输入要素的标准化实现协调。由于专业人员（例如，医生、律师、工程师）已经接受了大量专业培训和教育，所以技术阶层所占比重是比较小的，但是行政支持员工的数量是较多的，他们的任务就是为专业人员提供服务。因为隔绝了外部的干扰，专业结构在适应变化、保持质量方面是有困难的。专业的自主式的实施变革和提高专业上的不足也会有困难。

事业部结构

在这种组织结构中，是由半自动化的组织部分来完成大部分工作。因而，中坚力量和运营核心占的比重比较大，而技术阶层和员工支持所占比重较小。这些区域的内部结构可以采用本书中讲述的任何结构，但一般来说机械结构是比较常用的。每个事业部都有自己的市场和自己的办公地点，并享有充分的自主权，但是，同时也要顺应销售、利润和投资回收目标。这主要通过输出要素标准化来实现协调。尽管存在着适用于整个公司的规章制度，而每个事业部的中坚力量的经理们提供指导和进行管理。尽管这种结构能提高经济效益和应对能力，但是它又容易导致运营核心和战略制高点争夺管理权。

委员会结构

这种结构是一种松散的、灵活的、自我更新的有机结构，一般包括不同部门的专家。一家小公司或音乐唱片公司、广告代理商、“咨询公司”或计算机软件公司都可以采用这种结构。事实上，任何在快速变化的环境里需要不断创新、年轻的、以研究为中心的公司都可以采用这种结构。在这种结构里，最重要的部分是研究开发部门的支持员工以及属于运营核心的专家。为了实现理论上的创新，它要把经过高等培训的专家集中到一起，组成复杂的项目团队。通过水平沟通和成员间的直接合作以及彼此互利的相互调整来实现协调。这种结构形式是有机的、分权的。

管理者角色

明茨伯格做出的第二大贡献是，对不同组织结构里的经理如何实际有效地利用时间做了实证研究。尽管组织结构不能决定个人在组织里所发挥的作用，但是结构在很大程度上会影响个人。明茨伯格的工作使得人们开始重新评估组织管理工作的本质，并重新定义经理所扮演的角色。明茨伯格提出的理论揭示出了经理们实际做的与他们声称自己要做到的是不一样的。他揭示出经理们所做的工作是以速度、简明以及工作框架为特征的。另外，管理者更偏好于语言上的交流沟通，并花大量的时间在开会或与其他外单位签合同。明茨伯格（1977）把自己区分出的十大管理作用又归结为三类，分别是：人际关系角色、信息传递角色和决策角色（参看表14.4）。

明茨伯格认为，他提出的十大管理者角色更准确地描述出了管理工作的本质。在本章的前面部分，我们已经讲过角色。这一概念一方面是指任何一名角色扮演者都可以选择如何扮演好该角色。就一名经理而言，在考虑到组织约束条件和自己面临的机会时，他们决定扮演十大角色中哪几个角色。因此，管理成为了一门艺术，而不是一门很容易教授的学科。

表14.4　明茨伯格提出的十大管理者角色