科层组织结构的优缺点

科层组织结构的优缺点

批评科层结构的一些学者曾争论到，管理的挑战来自于为员工个人成长和发展提供良好的工作环境。按照他们的观点，这意味着不采用科层结构这种形式，而是采用一些其他组织设计类型。这些人认为，在21世纪里，采用科层结构的成本会变得相当昂贵以致难以维护，并且组织不能对变化做出快速反应，也不能发挥组织成员的创造性。公司如果不能实现利润目标就会破产或缩减规模。他们还认为，如今在许多国家里，许多公司都完成了规模缩减，新型组织应尝试采用各种差异较大的结构形式，以克服科层结构的功能失调。

与此相反，也有一些赞同采用科层结构的学者。他们有的部分赞同，有的是全部认同科层组织结构。他们认为，大型组织或多或少都具备韦伯提出的科层结构模型的许多特征。官僚结构的长期性和连续性可以确保组织实现高效运作。为了便于比较研究，他们引用没有采用科层结构而失败的公司的案例。有一种比较盛行的观点：组织结构应该建立在理性基础之上。这意味着组织设计者应该承认，与其他职权结构相比（例如，基于团队的组织结构），层级结构更有可能带来理性决策和组织内部的有效管理。

表15.2　科层结构带来的积极影响和消极影响

更多的组织层级？

阿德里安·弗纳哈姆（Adrian Furnham）对降低组织科层程度这一趋势做出的评论是，为了减少组织层级而进行组织重构，从而建立扁平型组织结构。尽管这样做可以提高客户服务、加快沟通、进行严格地质量检验以及较少的人际关系成本而带来收益，但是这种战略也会造成许多负面影响，无论是对个人还是对组织都有影响。这种情况尤其在组织不知道应该保留的最佳组织层级数目的情形下发生。调整组织层级，增加同一层级的主管会产生一系列的后果。

首先，每个经理拥有的职权肯定会有所增加，也就是他的管理幅度会增加。随着工作任务和下属人数的增加，这些经理之间的交流沟通就会减少。第二个负面后果是在提供日常双向的、经理与下属之间常常进行具体的交流沟通方面更为特别，他们之间的私人关系比较好。这样经理如何做到经常指出下属所犯的错误并指导他们改正就变得尤为严重了。

弗纳哈姆不赞同这一观点——管理者增加的比例会随着公司规模的增加而增加。的确，通过采用那些与新技术相关以及标准工作程序的体制，管理者会节省自己的时间，并能够监管更多的人，把更多专业化的工作授权给员工来完成，以此来支持他们。结果是随着组织增加，管理层级通常会变得更高效，同时，层级结构也会趋于扁平化。他声称如果这样的话，一个有着800名员工的公司可能会与一个拥有8000名员工的公司有着同样多的管理人员。

弗纳哈姆认为，技术取代人员多余的中层管理者是有限制的。技术可以使日常的、以制度为基础的工作高效率地完成，但是它并不适用那些具有创新性、战略性或政治性的工作。他强调人员过多和最佳人员数量之间的差异。按照他的观点，组织层级通常是控制工作进程的一个好方法。这是因为它明确了谁对谁负责什么。在整个组织里，它鼓励实行专业化，安排知识和技能方面最合适的员工完成工作任务。高级管理层和基层管理层的决策制定有着不同的时间框架、需要和目标，不可能仅仅由一个人来很好地完成。效率不高的决策有可能选拔出不胜任的经理，采用不合适的组织结构。

弗纳哈姆还评论到，一个组织的规模复杂程度和工作任务完成的复杂程度决定了组织层级数。因此，如果一项工作需要被严格监督或者不能按照常规步骤才能完成，或者员工完成工作仅仅是依靠体力劳动，那么，就应该实行严格管理，采用管理幅度比较窄、高耸型的管理层级（反之亦然）。许多组织在经过业务流程再造（BPR）之后，使得本来就冗余的中层管理者发现，他们不得不重新雇用中层管理者中的许多人作为顾问。这些顾问的工资是中层管理者的两倍，而只承担中层管理人员一半的责任。

资料来源：Adrian Furnham,‘Anti-hierarchy gurus fall flat on their faces’, Daily Telegraph,‘Appointments Section’, 1 April 1999, p.A3.

“后工业”不一定意味着“后科层制”。科层制已经被人们所接受，并广为推广。在最原始的机器型科层制下，通过制度、技术和主管的命令来进行控制。这使得在大型复杂组织里工作的员工行为很容易地就能被预料到。自那时起，环境条件发生了变化，职权越来越依赖于知识。随之产生了专业型科层制。合理的准则成为诸如教师、医生、社会工作者、会计和相似专业人群思想方式的一部分。通过一种社会化进程而不是外部因素使他们来接受了这种组织结构。这样，自我约束、内部化的专业标准取代了来自外在的规章制度和上级的控制或职权管理。

专业型科层制对集中控制原则进行了调整，因此赋予了员工更大的自主权。这种结构适合工作相对集中、工作条件相对稳定的环境。大学和医院是专业型科层制的典型组织。在这些组织里，员工要有关键技能和能力。直到最近，在英国，这些职业群体才能够享受较大的自由并可以自主选择如何工作。但是，在这两种新组织类型中，专业人员受到的监管也越来越多，并且还要受制于“质量控制和保证”程序——经政府审批，并由高级管理人员推广实施的程序。

机器型科层制：具备科层制所有特征的一种组织类型。在这种组织里，高层制定重要决策，对基层人员利用标准化的程序来进行管理。专业型科层制：具备科层制所有特征的一种组织类型。在这种组织里，战略制高点与运营核心之间的层级比较少，通过专业灌输对员工进行管理。

在一片光中全部化为乌有

1999年9月30日在日本的Tokaimura，三个技术人员把氧化铀溶液倾倒在盛沉淀物的大容器里。他们先是看到了一团蓝火。接下来，他们开始感到一阵阵的恶心，呼吸变得困难。他们没有意识到，他们已在不经意间倒出了多余6倍的裂变铀。他们倒出了16克这种溶液。如果他们倒了40克裂变铀，他们就会把自己埋葬在核炸弹里（The Economist，1999）。

当今的管理人员和媒体人士一直批判科层制的作用。他们认为员工应发挥他们的创造性，而不是被制度所束缚；员工应该寻找更大的“较大前景”，避免从事那些被严格程序化了的工作等。但是，与冰雹等自然灾害或发生在道路、飞机、大气里的各种事故不同的是，发生在日本的那起核武器事故中，如果那些工人严格按照制度和工作程序进行操作的话，这起事故是可以避免的。科层制的一个主要特征表明，类似核燃料泄露的事故是可以预见并可以避免的。一线报告确认了日本Tokaimura炼铀厂发生的核燃料泄漏事故的四个原因：

1.公司没有正确编写操作手册。他们为了降低成本而鼓励员工抄近路。在配制混合物时，他们用手而不是用专门工具来操作。

2.提炼燃料的员工缺乏正确的安全操作知识和经验。

3.因为工人已被默许采用不正确的方法来混合燃料，这就有可能导致任何事故的发生。工人们随意地把燃料倒进了一个非专用的容器。这使得事情进一步恶化。

4.工作程序没有预见到类似这种事故发生的可能性，因此缺乏任何预防设施。

在该起事故中，3个工人中两人受到了7西弗特（西弗特是用来衡量辐射对人体的辐射程度的单位）的放射能量剂，一人死亡。另外46名工人在试图解决事故时暴露在辐射物中。国际原子能机构把发生在Tokaimura的这起事故归为四级核泄漏事故，它成为继1986年发生了乌克兰的Chernobly的七级核泄漏事故之后的全球最为严重的核燃料泄漏事故。

资料来源：The Economist, ‘All over in a flash’, 9 October 1999,p. 142; The Economist, ‘The land of disappointments’, 4 March 2000,pp.115-117.

埃利奥特·雅克及其职责时间幅度

埃利奥特·雅克（Elliot Jaques，1990）是一名科层制的忠实支持者。他拒绝目前盛行的团队和团队工作方式。科层制的精髓是层控体系，即组织中的员工对他们所做的工作要向经理负责。埃利奥特·雅克也赞同为了提高生产率，组织有必要激发员工的能量和提高士气。但是，他拒绝目前时兴的以团队为基础的组织设计（例如，自主工作团队）。他认为这种组织设计既不灵活也是不必要的，注定会失败。他坚持认为科层制是大型组织惟一切实可行的结构形式。

埃利奥特·雅克（生于1917年）

对于埃利奥特·雅克来说，管理层级是“曾为大型组织设计的最有效的、最适用的，事实上，也是最自然的结构”（埃利奥特·雅克，1990，第127页）。他坚持认为，科层制已被公认的不足之处和“集体跳槽”并不是由于科层模型自身的任何缺陷，而是由于人们对其理解不够和使用不当而造成的。科层制在管理实际中失效的根源源自一种误解——管理层级如何发挥作用、与工作复杂程度如何相联系以及它如何能激发员工才能与潜能。组织中的层级应该既不是高耸型的，也不是扁平型的，而是根据实际需要而设置的。他建议任何一个组织都应该有适合自身的最佳层级数（埃利奥特·雅克，1989）。

职责时间幅度：指个人做出的决策对组织要承担义务的时间段。

为了解释他的这一思想，他使用了职责时间幅度这一概念。职责时间幅度指的是个人做出的决策对组织要承担义务的时间段。流水线上安装车轮的操作工人向组织承担义务的时间是几秒钟或几分钟；编制花名册的主管向组织承担义务的时间是几天或几周；物料采购人员签订的合同对组织做出保证的时间是几个月或一年；一名首席执行官做一项战略规划向组织承担义务的时间是5—10年（埃利奥特·雅克，1976，1982）。职责时间幅度可能与主管检查下属、中层管理者检查主管、高级管理人员检查物料采购部门以及董事会检查首席执行官的业绩的时间间隔有关。雅克认为，发挥科层制效率的关键是确保一名管理者的职责和其在组织层级中的职位要相互匹配。

雅克发现，有效的科层制是由七个基本阶梯或不断增加的时间跨度层级构成的。这与思考层次——从最底层的集中思考到最高层的抽象思维和想像有关。科层制的低效（例如重复）源于插入了一些多余的、不必要的层级（例如，为了一些政治目的），或为提供职业而晋升阶梯。七个层级及其相关的时间跨度参见图15.1。

科层组织及其具有的创造性、激励性会充分的发挥作用。与当前时间幅度能力相一致层级的组织有可能向最大时间幅度能力迈进。雅克从两个方面来拓展了其七个组织层级的思想——评价员工应该做什么（工作评价）；对应自己的付出员工应该拿多少回报（经济报酬）（雅克，1956）。雅克为组织行为学贡献了与众不同的理论——一种连接组织和个人的理论。这一理论与等级与支付体系、组织结构、工作组织和项目、员工培训和发展以及决策制定都有一定的关系。

图15.1　埃利奥特·雅克的职责时间幅度

思考与评论

一家公司正在打算进行结构重组（可能包括采用工作团队）。在进行组织调整之前，这家公司问及你对雅克思想的评价。请为这家公司的高级管理人员评价雅克思想的优缺点。