亨利·法约尔及其古典管理理论

亨利·法约尔及其古典管理理论

古典管理理论与科层制有点类似，虽然它起源于20世纪早期的法国，由亨利·法约尔提出。亨利·法约尔(Henri Fayol)是19世纪60年代的一名采矿工程师。后来他在Fourchambault联合企业工作，在这家企业里他投入了自己毕生的心血。1866年，亨利·法约尔成为该公司一名管理人员。1888年，在法约尔47岁的时候，他被任命为该公司的总经理，因为当时公司在财务方面面临着危机。到1918年法约尔退休时，他为该公司建立了稳定的财务体系。法约尔提出了一系列管理活动，并为管理提供了一个定义。的确，他应该因“发明”管理而受到表扬：即他把管理作为一项独立活动，并定义了管理要素。有意思的是，单词“管理”并没有翻译成多种语言，这一概念也并不是存在于所有的文化里。管理活动一旦发生了，并不总是单独或独立存在的。

亨利·法约尔（1841—1925年）

在1916年，也就是弗雷德里克·泰勒去世的前一年，法约尔的著作《工业管理和一般管理》出版了（可参看Gray，1987）。在该部著作里，法约尔把他在管理一家大型公司时所获得的经验写成了一套体系。他强调的是方法而不是性格，以一种内在相关的计划来寻找方法。这形成了他自己的组织理论。泰勒把注意力集中在车间工人身上——一种由基层向高层研究的方法，而法约尔是从组织的高层开始研究，逐渐向低层推进。但是，像泰勒一样，法约尔过分相信一名管理者的工作能够客观的加以评价、分析。法约尔提出了一系列的管理活动。这些理论最初在80年之前有所发展。直到今天它们仍然被人们广泛地采用，只是在个别地方做了较小的改动。法约尔提出的六大管理活动参见表15.3。

表15.3　法约尔的六大管理活动

以上六大管理活动是相关的。例如，一个公司的管理团队首先是从预测产品的需求开始他们着手的工作，例如，对电线需求的预测。这就需要他们对销售进行预测，并做一些市场调研。一旦确定该产品有市场，下一个管理活动、计划，将会取代预测发挥作用。根据法约尔的观点，计划包括“为了实现一个目标而制定一个项目行动方案”。他还把这两大活动，即预测和计划，合称为purceyance。这两大管理活动是如此紧密相连，以至于一些学者和书籍把这两种活动看做是一项管理活动。

制定了计划之后，第三大管理活动就是组织。这项活动是为了实现特定目标而把财力、物力和人力组织起来。这项活动还包括把主要任务分解成为比较小的部分，并分配给不同的人去完成。在一个采用职能制组织结构的（会计、生产、市场）公司里，组织人力组建一个特定临时性的项目团队。而这一团队的成员来自不同的职能部门。这就形成了第十四章所讲述的矩阵结构。

法约尔使用“指挥”这个单词来描述他所认为的第四大管理活动。指挥的定义是“引导其他人去实现组织目标”。现在，我们把指挥看做是指导或激励。无论我们选择哪个术语，这项活动都包括，管理者要确保员工能做到最好。为了实现这一点，管理者必须要知道工作应该怎样去完成以及由谁去完成。这项管理活动主要是用在面对面交流的情形中。

在以前，组织活动包括分配工作任务给不同人去完成。现在这些单独的要素又结合到一起，这就是协调活动。通过备忘录、会议以及从事不同工作个人之间的沟通能够实现协调。第六大活动，即最后一项管理活动是控制。这项活动包括，在有限的时间和预算范围内，进行控制以保证按照设定的计划实现组织的目标。如果出现偏差就会采取行动来进行纠正。这样的话，最初的计划有可能要被修改。尽管这六大管理活动是按顺序依次进行的，但是在现实中，在一个公司里它们也有可能是同时进行的。但是，预测和计划通常是最开始的管理活动。当最初的计划不得不进行修改时，在由于某种资源欠缺（通过组织来调整）或是成本超支（通过控制来调整）的情形下，这六大管理活动也会循环地被采用。

法约尔的第二大贡献是提出了14项“管理原则”。这些原则包括：劳动分工、职权、纪律、统一指挥、等级制度、统一指导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、秩序、公平、人员稳定、创新和集体精神。这些原则并不是基于任何系统的研究，而是源于法约尔的个人思考和管理经验。这些管理原则至今仍被人们所采用。首席执行官们认为这些管理原则是“最切实可行的”。这些原则中体现了一些制度和指导，但是大部分原则不同于经验管理。

法约尔的思想被认为是古典管理理论（也被称作是科学管理）。许多人认为，这些思想在巨型组织的管理水平上反映出科学管理对小型组织发挥的作用。古典管理学派的人认为，无论组织的规模、技术、环境或员工状况是怎样的，任何组织都有适合自己的、最佳的一种组织结构。这种组织结构是在特定的关键原则的基础上建立的，它反映出了“效率与逻辑”，强调的是：

■工作的职能分工；

■组织层级关系；

■控制的科层形式；

■狭窄的管理幅度；

■明晰的角色。

思考与评论

就成功管理者的经验而言，管理原则的优缺点都有哪些？

对古典管理理论的批评

当谈论到古典管理理论时，对于它们的评说要放在其特定的历史活动下，这一点是非常重要的。到目前为止，管理者要处理在更大型、更复杂的组织里出现的问题。在20世纪之初，许多新公司出现了。他们雇用了大批员工，建立了无数个工厂，采用了许多新技术，所有这些都需要协调。在没有现成的模式或经验可以借鉴的情况下，这些组织的管理人员没有任何选择，只能发展自己的关于如何把公司经营好的管理原则和理论。不可避免地，这些原则是这些管理人员的管理经验日积月累的结果，同时，这些管理模式也要归功于一些军事、宗教和政府组织。数年来，许多人都曾批评过法约尔的14项管理原则（March and Simon，1958； Chid，1969； Peters and Waterman，1982； Thomas，2002）。他们的批评包括以下这些：

■该理论错误地引导性地提出了一种单一的、标准的组织模型来作为最佳组织模型；

■该理论提出了一种机械式的组织。这种组织强调的是纪律、命令、秩序、服从和集体精神；

■该理论忽略了严格管理和狭窄工作专业化的负面影响，会抑制员工以及阻碍工作效率；

■该理论过分强调组织的正式结构，而忽视了决策制定过程和交流沟通过程；

■该理论低估了组织的复杂程度；

■该理论是建立在个人的、不可靠的知识基础之上，而不是建立在系统调查研究的事实基础之上；

■该理论缺乏对人与人之间互相作用的考虑；

■该理论低估了冲突的影响；

■该理论低估了个体员工加工信息的能力；

■该理论没有正确理解人们是如何思考问题的；

■该理论高估组建一家公司不存在一种最佳方式。

加雷思·摩根（Gareth Morgan,1989）提出了一系列的组织结构形式。这一系列形式的一端是具有传统特征的科层制，而另一端是灵活有机的网络型组织结构。摩根陈述到，从第1种到第3种类型的组织有可能采取科层制，但对于向第5种或第6种类型过渡的组织来说，它们需要进行较大的改动。这样一种转换不仅仅是组织结构上的改变，而且还要涉及组织文化和组织政治的变化。如果实现了改革，则也意味着科层制的特点就不存在了。为什么在本章中讲述的古典科层制结构继续成为当今多数大型公司的特征之一呢？斯蒂芬·罗宾斯（Stephen Robbins,1990）指出了这一现象继续存在的七种原因：

1.成功：对大部分公司而言，在过去100年中，对于不考虑技术、环境和人口，不考虑企业是从事生产制造还是从事医疗、教育、商业或军事方面的组织来说，科层制都是适用的。

2.大规模：成功的组织在生存下来之后都会考虑到发展壮大，而科层结构对于大规模的组织是再合适不过了。

3.自然选择偏好科层制：科层制的六大本质特征在本章的开始部分就讲述过了。与其他组织形式相比，它是比较有效的，这也更有助于企业的竞争。

4.动态社会价值观：有这样一种争论，认为西方的价值观偏向于秩序和严格管辖，而科层制恰恰带有这种价值观。人们都是有目标追求的，并能适应职权结构。例如，工人们更喜欢那些定义清晰的工作职责。

5.环境干扰被夸大了：当前发生的变革要比历史上发生过的那些变革更加复杂、不稳定。管理战略还可以降低在特定环境里的不确定因素。

6.专业科层制的出现：科层制可以自我调节以适应知识变革。通过专业人员不同的工作方式实现标准化。

7.科层制保留了控制：科层制为组织提供了高度的标准化，同时有着集中的权力，而集权是被那些发布指令的人所渴望的。出于这种原因，管理大型组织的资深管理人员更偏好于这种组织设计。

在现代组织中，权力与职权在组织的高层中依然是存在的。罗宾斯解释科层制为什么在高层管理人员中受欢迎的七种原因是，它有助于高层人员聚集手中的权力，这一点很合他们的胃口。在组织层级底层的人员要受到他们上级的严格监控。结果，是否取代科层制成为组织的一个政治决策。

图15.2　组织结构的类型

资料来源：Gareth Morgan, Creative Organization Theory,p.66. Copyright © 1989. Reprinted by permission of Sage Publications, Inc.

严格官僚结构

这种结构是韦伯古典官僚结构。组织是在一个非常稳定的环境里运行的。它的结构是金字塔型的，在一名首席执行官的领导下进行工作。因为所有重要的原则已经被修改了，每个权变因素已经被人们理解并能进行预测，所以让首席执行官去主持会议是不必要的。

具有高级管理团队的官僚结构

环境会带来一些新奇问题，而这些问题又是不能够被提前预见的，更不用说针对这些问题做出反应。首席执行官会组建一个有各部门负责人组成的管理团队。这些人定期召开会议来处理非常规性的问题。部门负责人有权负责自己所辖范围内的事情，并对之负有责任。

具有职能交叉团队的官僚结构

为了解决问题需要一种独特观点，组建一个由来自不同部门较低层的员工组成的团队。这些成员作为部门代表参加问题讨论。他们给出“部门意见”，并向各自的部门负责人反馈讨论的近况，在授权范围内向负责人反馈问题和信息，并接受他们的决策。他们经营的是一个并不太严格意义上的科层制组织。

矩阵结构

在第十四章我们讲述过矩阵结构。它和职能部门是同等重要的，例如，市场和生产关于项目或客户群体，它具有以上所提及的所有结构的优点。

项目制结构

在这种结构中，组织的大部分核心活动通过项目团队来解决。如果职能部门还存在，他们将发挥的是幕后支持的角色。工作包括完成一系列的项目计划，完成工作任务要依靠这支团队。这些团队有充分的自由，在高层管理人员制定的战略框架内自己解决问题。这种组织具有更多的网络型组织的特征，而不是科层制组织结构的特征。

松散双层有机结构

一部分的核心员工代表着组织，并制定组织战略的方向。他们形成了“内部”核心和结成了一个网络，与“外界”其他人联系。他们利用合同来完成重要的经营活动。公司的网络型工作是由当前的产品或服务来共同组成的。公司真的是一个开放式的、无边界的系统，包括思想观念和活动。这种组织没有清晰的组织结构和明确的边界，这使得很难确定公司的内外范围以及哪些属于公司内部的东西。