干预层级和干预模型

OD矩阵：干预层级和干预模型

OD工具包括多种干预技术或战略（Huczynski, 2001）。事实上，本章前面提到的许多组织业绩提高的方法——工作丰富化、评价中心、团队建设、参与式管理——都已经被用来作为OD干预技术。但是在任何一项OD项目中，首先要进行“诊断”。人们只有弄清楚问题的本质和根源，才有可能有效地选择相应的行动方案。

组织存在的问题会在以下几个层级出现：

■组织层级；

■群体之间的层级；

■群体层级；

■个体层级。

OD干预技术：为了提高组织有效性而用于特定组织或组织某一部门的变革技术。

个体在工作中有可能遇到的问题包括：工作过于复杂，不能充分的面对挑战、厌倦，感到没有前途。群体如果遇到以下问题不会能进行有效工作：缺乏领导、关系不和谐、个性不合、团队缺乏凝聚力。两个或更多的团队发现自己（群体之间）由于一些原因而存在冲突：不愿合作或沟通、观点的不一致、空间上相隔较远以及优先权的冲突。整个组织可能会遇到士气低落、与外部环境接触较少、缺乏有效的组织结构和明晰的战略等问题。

对这些问题进行“诊断”，第一步就是要确认问题出现在哪一层级上。在最复杂的组织里，正如我们设想的，问题有可能是由多个因素引起并加剧的。例如，以上那些不开心的个人也许关心自己在组织结构中的职位，缺乏对组织战略目标、同事和其他团队成员的理解，对自己重复性的工作不感兴趣。因此，问题“诊断”并不是简单的一步。挑选一项合适的干预技术，常常有一系列的解决方法，也是一项复杂的工作。

为了有助于“诊断”问题和挑选技术，德里克·皮尤（Derek Pugh）提出了OD矩阵。该矩阵参见表17.3。矩阵中每一个交叉处都代表相应的OD干预技术。如果问题与个人有关，引起的原因与结构有关，那么，就要进行工作再设计。如果问题出现在组织层面上，原因与环境有关，那么，工作丰富化的价值不大，而一项组织战略变革或定位是非常有必要的。

表17.3　德里克·皮尤为“诊断”问题和挑选技术提出的OD矩阵

资料来源：Pugh, D.S.（1996）‘The Pugh Organizational Development Matrix’in Planning and Managing Change（p. 769）, Block 4, Open University Business School, page 6.1 Reprinted by permission of Professor D.S. Pugh.

一项干预技术，或一个干预技术包并不能简单地从矩阵中机械地“读懂”。意识到这一点是非常重要的。OD矩阵仅仅是一项实用的“诊断”技术和计划指导。我们也要对组织环境有一定的认识。相关的、实际的并可以接受的方法是局部系统“诊断”、局部环境认知和局部判断。

OD实践者或顾问与目标或总组织之间的关系已经引起了许多的争论。当然，顾问是为客户服务的。在一项OD中，定义“当事人”并不是很容易的一件事。邀请顾问（“守门人”）参加讨论的人不是有问题需要解决的人（“问题所有者”），另外一个人（“出纳员”）也许最终要支付顾问的工资。例如，由于层级相对较低的两个群体之间的不合作影响了组织整体业绩而导致一些问题。在这种情况下，这两个群体能被看做是“当事人”吗？由于事情变得更复杂，顾问有可能参与到组织的政治体系中去。在组织中地位最高、最有影响力的人（“打破权力的人”）既不是当事人，也不会是守门人、问题所有者或出纳员。

我们可以从理论和实践两个角度来分析这个问题。从理论的角度来看，一旦参与进去，顾问很快就加入到了组织内部的一种复杂关系网中。让我们来看看与顾问参与组织活动有关的“当事人体系”。这一术语描述的是顾问关系网的复杂性和多样性。当事人体系中的一些人是非常重要的人物，也有一些不太重要的人。一些人非常乐意合作，而另外一些人则抵制创新性技术。对当事人部分系统产生影响的行动也可能“碰撞”或“影响”系统的其他部分。

但是，在实际中，“当事人”这一术语会让作为一名临时员工的顾问在组织里产生困惑。从这个角度来看，找到确定的、没有模糊性的人或群体兑现支票是相当重要的。但是，我们也要意识到，OD顾问有许多当事人，这些当事人有着不同的需要和期望。在同一组织里，在OD的不同阶段确认出当事人的不同活动是很有必要的。

思考与评论

在Netherland地区有一家跨国电子公司的分厂。该厂大约有200名员工。作为一名OD顾问，这家分厂的人力资源主管邀请你为该厂做一项有关员工态度的调查。该厂存在的问题是，员工士气影响了基层车间的生产率。你的调查方法是一系列的调查问卷和组织10～12名员工组成“集中小组”进行讨论。分厂让个体员工参与这次调查，管理人员也乐于接受这种调查方法。一个部门的四名员工都单独向你表达了他们的强烈不满。他们向你反映，为了完成高层管理人员分配的工作任务，主管和中层管理人员的管理风格和行为是在牺牲员工利益基础上开展的。他们认为这些是你这次调查的主要目的，也把这看做是你站在中立立场上作OD咨询和提供建议应该做的事情。但是，其他员工群体就没有这样的特殊要求。

在这次调查中，谁是你的当事人？

作为组织外部的一名OD顾问，在该案例中你会怎样做？（这一案例取自真事）

一项OD干预技术如何付诸实施呢？库尔特·卢因（Kurt Lewin,1951，第228—229页）提出了组织变革有一个解冻、变革、重新冻结的三步骤模型：

为使业绩更上一层楼而进行的一项变革往往持续的时间比较短。经过一段时间，组织很快又会退回到以前的水平。这表明，当达到一定水平，对已计划好的组织变革的目标没有再进一步确认。要保持某个层次上的业绩或要保持一段时间，就要考虑到确立新目标。一项成功的组织变革包括三个阶段：冻结（如果有必要的话）当前的水平L¹，朝着L²的新高度进行变革，当到达了更高的水平后再次冻结。因为力量对比决定了业绩水平，所以持久性意味着经过变革新的力量对比相对来说已经形成。

就卢因提出的冻结、变革、重新冻结的三步骤模型而言，OD干预技术也可以被认为是一个有助于组织改革和发展的过程，卢因还提出了力量对比分析这一技术，认为组织变革的实质和速度要依靠推动力量与变革阻力在特定“目标”下的平衡。

力量对比分析：为实现特定目标而对存在的推动力量和阻碍力量进行对比的一种技术。

力量对比分析涉及对在特定目标环境下的推动力量和阻碍力量进行分析评价。这种分析表明了变革的可能性，如果有必要就要采取行动改变这两种力量的对比。一种典型的力量对比分析如下：

目标：从英国移民到澳大利亚

如果动力大于阻力会促使组织变革，而如果阻力大于动力就会维持现状甚至倒退。各种力量是可以衡量或计算出来的，例如，从1（微弱）到10（较强）就能表示出力量对比情况。

如果动力和阻力相等，那么，力量对比图可以用于决定是否采取相应的行动。卢因建议，如果我们集中去减弱或克服阻力，那么，在加强推动力量的同时也会加强阻力，力量对比仍维持在平衡状态，只不过变革更为紧张了。卢因的这种思想的持久性反映在了彼德·圣吉的著作中。彼德·圣吉把这描述为“变革的舞动”，但是采用了相同的观点：

我们需要理解提高过程的实质（动力）以及如何利用它们。但是我们也有必要知道互相消长的动力与阻力，这样就能为应对挑战而提供实用的技术。我们需要理解“变革的舞动”，增长过程与削弱过程之间不可避免地重复出现。

力量的权衡对比提供给我们科学实用性的一种假象。显而易见，力量对比的平衡程度涉及判断决策。但是，就群体而言，这种技术有助于组织对大量混沌问题的讨论和推动有价值的争论。

思考与评论

你所在的教育机构打算客观地考核学习企业管理的学生。这将取代传统的论文式作业和带有多项选择、解释定义和简述题的考试。当然，多项选择测试可以通过电子阅读机进行，避免了冗长乏味的论文打分。

画出力量对比分析图，确认阻力和动力。

评价两种力量的平衡，评论这次变革容易还是困难。

为实施这次变革设计一个简单的行动计划。

为终止这次变革设计一个简短的行动计划。

这个练习揭示出了作为一种“诊断”和行动计划工具的力量对比分析图的哪些优缺点呢？

为了实施已计划好的变革，在不同的OD阶段应采取哪些方法呢？托马森·卡明斯和克里斯托夫·沃利（Thomas Cummings and Christopher Worley，2001）提出了两种干预模型——计划模型和行动研究模型。在表17.4中总结了计划模型。该模型假设实施七个相关步骤阶段。

表17.4　OD干预技术的计划模型

实际上，变革很少是以简单直接的方式开展的。最初制定的计划总是要经过修改和重新调整。以上七个步骤也不总是按照一定的顺序准确地开展下去。一些阶段可以省略或者是快速的略过，也可以在变革过程中反复地多用几次。这并不说该模型没有实际作用，它仍然为OD过程中的变革参与提供了实用的指导或路线图。

行动研究模型在以下两个方面不同于传统的计划模型。

第一个方面就是指行动研究是一种循环或互动过程。这仅仅意味着，为实现进一步变革和改进，将一项干预技术产生的结果进行反馈。当然，这在计划模型中也会发生，但是在行动研究中，这在最初就被设计到方案中去。

第二个方面，这里的研究是指可以运用到其他组织中去的知识。这意味着，行动研究是一种不同的咨询模型，也是一种不同的组织研究模型，它的目标不是产生理论学术上的理解，而是实际操作知识。

行动研究：一种OD咨询模型，主要涉及为实现进一步变革和改进，将一项干预技术产生的结果进行反馈。

行动研究也被定义为一种组织研究模型。它是通过积极的变革和改进组织，而不是在被动地观察中得出大家都能接受的理论。行动研究有时也被看做是一种近期发展，在20世纪90年代人们才认可接受了这种模型，但是，这种方法的运用在20世纪40年代就开始了。

与OD目标相一致，在实际中的行动研究也是一种合作方法，包括顾问与组织成员共同参与计划、“诊断”、实施、评价和再计划。一项行动研究项目的几个阶段包括如下：

1.问题确认

2.初步“诊断”

3.从当事人所在的群体收集数据

4.把数据反馈给当事人所在群体

5.共同评价数据

6.共同制定行动计划

7.实施变革方案

8.再次循环——收集新数据和反馈变革的结果

与传统的计划模型一样，行动研究在实际中也不可能总是顺利地开展下去。这种模型也只是一种简单的指导。计划模型与行动研究模型的主要区别在于它们各自强调的重点和目标。行动研究侧重于组织发展和变革的本质，而计划模型侧重的是“单方面”干预。计划模型是为了提高个人和组织的有效性，而行动研究则把产生新知识并推广应用也加了进来。