方格式组织发展

方格式组织发展

方格式组织发展是由罗伯特·布莱克和简·穆顿（Robert Blake and Jane Mouton, 1964，1968，1969）提出的，它可能是最广为人知的OD干预技术之一。布莱克和穆顿从200家美国、英国和日本企业中收集的信息表明，业务提高的两大壁垒是计划和交流。因此，通过明确战略性的组织目标和政策，方格式组织发展的目标之一就是提高公司的计划，这些目标和政策将指导决策行为。方格式组织发展的第二个目标是提高有效的管理风格。

方格式组织发展：为实现有效管理而建立在六阶段变革模型基础上的一种组织范围内的“诊断”方法。

布莱克和穆顿提出了领导方格图，参见图17.1。这种领导方格有助于帮助管理者明确并提高自己的管理风格。领导方格图的假设是，领导风格有两个重要的维度。一个是对生产的关心，强调的是任务的完成。这一维度包括许多因素，包括效率和工作量、单位产出、流程过程中的单位数量、建设性意见提出的数量，等等。第二个维度是对人的关心，强调的是员工的需要。这一维度包括参与、贡献、工作条件、对个人价值的关心、工作安全、公平的回报以及在工作场所中的良好社会关系。

“9×9的”领导方格图的作用是在81个变量中找到一名经理处理人际关系的方法。布莱克和穆顿出于简单考虑，只关注了四个边交的方格以及在方格中间的管理风格。

罗伯特R.布莱克

风格1,1贫乏的管理

这种管理风格的理论基础是，通过在争议中保持中立来避免冲突的发生。这种管理风格的领导对生产和员工都不关心，他只以最小的努力逃避困难，关心自己的岗位安全来完成必需的工作。我们可以把这种领导描述为退缩者，他有可能放弃管理责任。

图17.1　布莱克和穆顿的管理方格图

资料来源：E.E. Blake and A.A. McCanse, Leadership Dilemmas: Grid Solutions, Gulf Publishing, Houston, 1991, p. 29. Reprinted by permission of Grid International, Inc.

风格9,1权威与服从管理

这种管理风格的理论基础是，只要严格监督和管理，员工就会很好的工作。这种管理风格的领导高度关心生产，而不关心人。而且他们认为组织需要和员工需求是有冲突的，从而关心最大的产出而忽视员工的态度、感情、需求和思想。

风格1,9　乡村俱乐部管理

这种管理风格的理论基础是，较高的工作业绩要依赖使用友好的方法对员工进行培训。这种管理风格的领导高度关心人，而不关心生产，并且关注员工的需求、态度和感情，以牺牲工作产出为代价来寻求安全舒适的工作环境。

风格9,9　团队管理

这种管理风格的理论基础是，组织和员工的需求在本质上是可兼容的。这种管理风格的领导既关心生产也关心人，与公众共享信息，并让员工参与管理决策。管理风格为“9,9”的领导的目标是培养具有凝聚力的团队，促进生产和鼓舞士气。

风格5,5　中间道路管理

这种管理风格的理论基础是，当员工需求和组织需要发生冲突时，有必要保持正常中游状态。这种管理风格的领导对人的关心度和对生产的关心度保持正常状态，并寻求员工需求和组织需要的妥协，在保证按标准完成工作的前提下，努力使员工相对地满意。

在领导方格图中确认的五种主要的管理风格彼此是不同的。布莱克和穆顿认为“9,9”管理风格在员工需求和组织需要之间没有本质冲突，可以被用作一种适宜的管理风格。采用其他四种管理风格的领导认为，员工需求和组织需要之间的冲突是不可避免的，因此，他们使用的不同方法反映了在处理冲突时的不同方法。当然，OD基本假设也就是方格式OD的基本假设，即冲突是由于管理不善而引起的，不是必需的，是人们不希望的。

布莱克和穆顿认为“9,9”管理风格是最有效的。管理风格是“9,9”类型的领导通过员工参与而进行组织计划以及通过开放的共享信息来克服沟通障碍。关于决策的讨论和争论被认为会导致较大的贡献，而不是盲目的遵从。为了组织变革实施的参与式的方法是我们在第十八章组织变革中讨论过的最基本的方法。

布莱克和穆顿建议把方格式的OD方法以六个管理发展阶段来运用。这六个阶段要花上3—5年的时间来完成，为提高组织的有效性而克服计划和沟通障碍。总结的六个管理发展阶段如下：

第一阶段，实验研究小组：以会议形式让参与者明确领导方格图中的管理风格，并与已受过专门训练的同事学习交流、问题解决和团队工作方法。当然，这样做的目的是学习如何成为一名具有“9,9”管理风格的领导。

第二阶段,团队工作发展：参与者进一步发展和完善自己与主管及下属的团队工作方法，主要关注当前的组织问题。

第三阶段,小组间的相互作用：在组织中那些不得不经常联系的小组已经对其他小组形成了模式化的消极看法，要与其他小组共同分享认识。未来各小组都会与其他组共同开展活动，通过未来相互尊重的具体行动，可以共享每个人的观点，并确立更有效的工作关系。

第四阶段,确定战略性组织目标：现在的重点转移到了战略计划。组织的高层管理人员要确定财务目标、组织活动、确定客户和市场、组织结构、决策制定政策以及发展战略。这样做的目的是描述出如果组织的确发展很好时，组织应该是什么样的。仅仅这一个阶段就要花掉一年的时间来完成。

第五阶段,实施战略目标：如果以前的四个阶段都是很有效的，那么通过这个阶段，实施的壁垒就已经被清除了，沟通问题也已经被解决了。具体实施战略目标的计划团队的职责现在被分到了每一个事业单位。

第六阶段,系统稳定：朝着“理想的”战略目标的流程做出评价，采用一系列的正式和非正式的方法来评价流程的质量和数量，也进一步确认组织发展的需要和目标。

这不同于我们在一章中要讨论的组织变革方法中的任何一种，它出于四种原因。第一种原因是，这种方法是被设计用来对整个组织变革进行干预的方法，因此是花费时间（昂贵）的，而且运用起来是困难的。它也能运用到个人或部门，但是如何计划和沟通障碍仍存在于部门内部或部门之间，其潜在作用会降低。第二种原因是，这种方法是一种建议个人普遍有效的管理风格，而不把将要进行的变革的本质、规模或速度看做是权变因素的一种权变理论。在第二十一章对管理风格的探讨会表明，作为对比，最有效的管理风格要依靠具体的管理情景。第三种原因是，尽管大部分的变革建议提供的都是框架性的指导，而方格图详细地描述了每一个阶段是如何被实施的。在这里，我们已经提供了一种观点。最后一种原因是，组织没有必要遵循六个阶段。第一到第三阶段主要是处理沟通障碍，并且能单独地实施，而不是非要“贯彻到”计划阶段中去。

“你们知道我在想什么，朋友们？改进技术并不重要，增加利润也并不重要。真正重要的是成为热情的、体面的人。”

资料来源：© The New Yorker Collection 1987 J.B. Handelsman from cartoonbank.com. All Rights Reserved.

当布莱克和穆顿提出自己的观点时，许多组织行为教科书都关注于他们的领导风格模型。因此，一些读者会看到我们在本书中关于领导的一章内容。但是，那是对他们贡献的一种误解。管理方格图是他们提倡的系统OD工具中的一种。