变革流程和环境

变革流程和环境

过程/环境理论：一种认为有必要理解与组织变革相互作用而产生可观察结果的物质、环境和程序的观点。

在科林斯以及其他学者提出的诡辩论中，我们可以发现流程/环境理论，这一理论自从20世纪90年代以来就成为有关变革的主导争论。

我们的定义隐含着存在一个流程/环境理论，事实并不是这样的。这一描述适用于组织职能的各种方面的一系列的流程观点（Langley，1999； Pentland，1999； Denis，Lanothe and Langley，2001）。帕特里克·道森（2003a）描述流程理论的历史。这里，我们将集中讨论那些已经把这一观点应用到了组织变革流程中的评论者。

安德鲁·佩蒂格鲁（1973，1985，1987a，1987b，1998），另一个对N步指导的批评者，反对寻找变革的简单原因和解释。他指出，许多相关因素——个体、群体、组织、社会和政治——影响变革的本质和结果。佩蒂格鲁认为，变革是一种复杂的“乱七八糟的混合”理性决策，夹杂着个人不同的观点，用可看到的领导来激励，用“权力游戏”来调味，努力寻求帮助，并在特定思想的背后组建联盟。

佩蒂格鲁认为，分析的对象应该是“在环境中变革的流程”。他高度阐明了两个相关问题。第一个是，这意味着注意事件流，不要把变革认为是动态的，或者是完全受制于时间。第二个是，这意味着关注于更为广泛的变革发生的环境，不要考虑只在当时的特定位置或地理空间（在这家工厂里的这部新机器）。佩蒂格鲁的环境概念不同于我们在第二章中讲到的组织的环境这一概念。环境概念更加具体，有三个维度：

1.内部环境包括组织的结构和问题，它影响行为模式和对变革的态度。

2.外部环境包括客户需要、竞争对手的行为和经济条件，它产生机遇和挑战，组织要去探讨或面对。

3.过去和当前事件以及当前和未来要考虑的经验条件。

组织历史是重要的，与我们早期讨论过的变革和连续性两方面有联系。第一，当注意力集中在当前变革上，它很容易地忘记以前的事件如何形成了当前的认识和反映。第二，它也容易忘记连续性，忽视过去没有发生变化而现在仍存在而且在将来会影响我们当前思想的方面。

佩蒂格鲁认为，变革主体必须愿意参与到组织政治体系中去。他认为，变革的重要管理问题是在有不同观点，要规范变革提案。变革的管理要与“意义上的管理”相一致，或者为了特定问题和方法的建立信誉的象征性努力，取得其他组织成员的同意和加盟。因此，管理的部分任务与“你认为的方式”有关，或者，更准确地说，与向其他组织“你销售它的方式”成员有关。

流程/环境观点是由帕特里克·道森（1994，1996，2003a）发展的。他的方法“是基于一种假设，即在一个或多个组织变革动力的历史期间，工资经常地变换各种状态”（Dawson，2003b，第41页）。他认为，为了理解这种复杂的、没有条理的组织变革流程，我们需要考虑：

1.组织发挥作用的过去、现在和将来的环境包括内部因素和外部因素。

2.变革本身的物质，有可能是新技术、流程再设计、新的薪资体系、组织结构或文化的变革。

3.交易流程、任务、活动、决策、时间、序列。

4.政治活动，包括组织内、外的政治活动。

5.以上这些因素的相互作用。

道森的观点由图18.5做出了阐释。图中强调的是变革环境、变革物质和变革流程的互相作用，并重点说明了内部政治和外部政治的作用。道森提出了内部环境的五个方面：人力资源、行政管理结构、技术、产品或服务以及组织历史与文化。他还提出了变革物质的四个重要特征：变革规模、“清楚的特点”、认定的中央状态以及变革时间。变革物质影响现存结构和岗位数量。这种转变过程有可能是缓慢渐进的，也有可能是快速增加的。而且，管理者能从变革的环境和变革的物质条件中通过政治活动寻找证据来支持和规范自己的提议。在环境、物质和政治力量之间的相互作用中形成了组织变革的过程。道森从有关变革流程的案例细节研究中提炼出了十大“普遍教训”：（2003b，第173—175页）

1.对于如何最好的管理变革没有简单易行、普遍适用的方法。

2.变革战略对人和环境必须是敏感的。

3.重大变革需要花时间。

4.不多的人以不同的方式经历变革。

5.我们能从所有的变革经历中吸取教训，而不只是从成功的变革中吸取。

6.员工需要接受新的方法和工作程序的培训，而在现实生活中，这点往往被忽视。

7.交流沟通必须是持续不断的。

图18.5　组织变革的决定因素

资料来源：P. Dawson, Teaching and Quality: Change in the Workplace, International Thomson Business Press, 1996,p.27.

8.变革战略必须为适应物质和环境而设计。

9.变革是一场政治活动过程。

10.变革包括相互矛盾的流程之间的复杂作用。

这些“教训”带有一种警告的语气，尽管潜在来说是有价值的，但是这种方法在变革过程的复杂性中变得模糊不清。但是，培训、交流和设计这些是现象观察结论而不是教训，让实践者注意到了许多简单的变革指导的不充足性。

变革的流程/环境理论有三方面的优势：

1.它确认了变革的复杂性，注意到不同层次的多种因素以及这些因素之间的相互作用。这些形成了变革的本质、方向和结果。

2.它认为变革是有关过去、现在和将来的一种过程，而不应看做一种动态的或有时间约束的事件或一系列事件。

3.它为研究者研究组织变革提供了清楚的建议，提倡在个人、群体、组织和社会层次上进行研究。

但是，流程/环境理论也有三方面的劣势：

1.在这种观点下的变革是危险的，因为过于复杂和令人迷惑，以至于很难管理。

2.参与到变革过程中的人们（在佩蒂格鲁的文章里，并不像道森的那样多）倾向于扮演角色在一块大的因素和事件组成的挂毯上，在更为广泛的社会和组织力量的控制下表演小人物的角色，而不是这一过程中积极的“前进者和震动者”。

3.为了更有效地变革管理，这种观点没有自己考虑那些实用的建议，而不是诸如“确认复杂性”和“过程性地来思考”的大众化的建议。