有关文化的各种观点

有关文化的各种观点

有关组织文化的争论发生在两个阵营之间。管理专家和顾问认为，强势文化与组织绩效之间存在关系，他们指出，“在一种经过很好的开发的、具体的商业文化中，管理者和员工都完全社会化了，这种文化可以促使员工具有更强的组织奉献精神、更高的道德水平、更高的绩效水平以及更高的生产率”（Furnham和Gunter,1993,第232页）。反对他们的一方主要是专业社会科学家，他们认为组织文化是一个被滥用的、范围太广但却没有明确定义的概念。虽然对于组织文化人们存在各种各样的争论，但是我们已经选择将对文化的管理观和社会科学观加以比较。我们这样做的目的是使读者自己评价美国和英国的管理教科书和“自我提高”书籍中有关文化的各种讨论，并将这些同主流的欧洲学术理论批判性的观点加以对比分析。

前面我们对组织文化的描述是一种管理观，这种观点的显著的特征是，它是标准化的、描述性的。正如尼德勒（Needle）（2000,第101页）所解释的：

这种观点对员工做出了许多难以探究的假设并构建一系列的信仰和价值观念，这些信仰和价值观念被谨慎地作为管理战略一部分，并且被用来指导组织内部的各种行为和过程。

这种观点很少解释说明某个既定组织的当前文化具体是什么，说明组织文化的构成部分或者评价其重要性。相反，这种观点采取一种更加实际甚至理想主义的方法，建议文化应该是什么、为了鼓励员工工作更有效率应该怎样改变文化，甚至鼓励管理者向已经存在的优势文化一样采取行动。

社会科学观使用文化来解释说明组织之间的差别，试图反对人们想当然的、不加批判地采用这个概念。最初，社会科学家寻求掌握关键的概念并进行有意义的研究。以后，他们采用更具有批判性的观点，对文化现象及其价值提出质疑。管理科学和社会科学有关组织文化的争论可以从以下五个方面加以考虑：

管理科学　　　　　　　　　社会科学

文化具有　　　　　　　　　文化是

整合文化　　　　　　　　　差异化文化

一致性文化　　　　　　　　分割性文化

文化管理　　　　　　　　　文化容忍

象征的领导方式　　　　　　管理控制

文化“具有”与文化“是”

有的观点认为，每个组织都拥有一种文化，正如组织具有战略、组织结构、技术和员工一样。这种观点也称之为职能观，它认为组织文化构成一种客观存在的人工制品、价值观和意义，对于这些客观存在的东西，专家是可以进行量化和衡量的。作为组织的一种特性，在人们称为组织的成员时，文化就被赋予到人们身上，而且这些组织成员是不参与这种组织文化的形成的。根据这种观点，员工可以通过学习获得文化，因而是一个变量，高层管理者可以采用文化作为进行变革的一种杠杆（Smircich,1983）。持这种观点的人大部分是管理专家和顾问，本章在开始曾经提到过他们（Ouchi,1981；Deal和Kennedy,1982；Pascale和Athos,1982；Peters和Waterman,1982；Schein,1985）。

与此相对的另一种观点认为组织文化是组织的某种东西。从这种角度出发，文化构成一种主观存在的风俗、习惯以及意图，这种观点也被认为是象征性的、社会的构建者或者共有的认知观。因此，这种观点拒绝承认文化拥有任何客观性和独立性，是强加于员工身上的东西。相反，它认为文化不可能容易到加以量化或者测量，专家学者必须像人类学家研究部族一样从历史角度研究文化。文化通过组织成员之间的日常联系而无意识地得以产生并繁衍。因此，组织文化仅仅存在于组织成员的社会（内部）活动中，并且仅仅是通过组织成员的社会活动来实现的。组织文化决定影响组织成员的活动以及社会创造和繁衍过程所产生的结果。

文化作为一个组织的处事方式

詹姆斯·帕克（James Barker）（1999）提出，组织文化的职能观和象征符号观都未能解释说明被用来产生组织意义的动态的变化过程。他提出第三种观点，认为组织文化既不是一个组织所拥有的，也不是一个组织的某些东西，而是一个组织的处事方式。文化代表一种体系，这种体系用来产生员工的意图，形成工作活动，鼓励组织成员选择有利于组织（高层管理）运转的方式的行动，就像他们在工作时处理解决每天的生活一样。这种观点关注的不仅仅是意图，也关注这些意图形成、重建并分解的过程。对于帕克而言，这些“组织过程”是文化所起的作用，而且他也提出下面的论断：

乔伊斯（Joyce）和鲍伯（Bob）喝咖啡休息时，乔伊斯看了看她的表并惊呼道：“我的天哪，都十点五分了。托尼（她的老板）会发火的。”说这些话的时候，她放下了杯子，快步跑回办公室，同时向鲍伯摇手说着“以后见”。

在这个例子中，乔伊斯和鲍伯在利用他们的文化知识进行社会交往。当乔伊斯注意到她迟到时，有关文化知识的谈话就发生了。在她和鲍勃的交际环境中，乔伊斯因为喝咖啡时间长而迟到，她不得不回办公室，因为迟到在她所在的公司是一种错误行为。而且她的老板可能会对她的迟到行为做出某些处罚。所有的这些都是文化知识的一些方面，这些对于乔伊斯和鲍伯所在的组织都是具体存在的，而且它们影响其相互作用的形式和方向。

资料来源：James R. Barker, The Discipline of Teamwork, Sage Publications, London, 1999, p.32.

对于公司的员工而言，公司是其社会联系和表达意图的源泉。如果这些个体都突然消失了，文化也会随之消失。但是，这种观点并不完全排斥领导者对文化的影响，因为领导者自身就处于交往过程之中并因而有助于文化的形成。领导者将文化看做是一种理解组织之中社会联系的一种方式，并且拒绝承认文化可以加以管理或者控制。注意一下持有这种立场的研究者的名字对我们分析问题是有帮助的。他们包括，阿克罗伊德（Ackroyd）和考利（Cowley）（1990）,安东尼（Anthony）（1990）,Gagliardi（1986）,哈里斯（Harris）和奥格伯纳（Ogbonna）（1999）,奈茨（Knights）和威尔莫特（Willmott）（1987）,克雷弗特格（Krefting）和弗罗斯特（Frost）（1985）,林格（Legge）（1994）,马丁（Martin）（1985,1992）,迈耶森（Meyerson）和马丁（Martin）（1987），奥格伯纳（Ogbonna）（1993）,雷（Ray）（1986），韦克（Weick）（1979）和威尔莫特（Willmott）（1993）。

戴姆勒克莱斯勒

许多评论家认为，戴姆勒公司和克莱斯勒公司之间文化的差异使它们的合并变得更加困难。戴姆勒克莱斯勒公司认为，这两个公司的文化能够相对容易得融合在一起。当执行官们谈到公司之间的差异时，文化问题似乎仅仅是被顺便提及的。他们或许是没有意识到文化差异所隐含的问题，或者他们是选择把精力主要集中在经营和商业协作方面，希望文化问题自动消除。在最初阶段，克莱斯勒的总裁汤姆斯·斯托坎普（Thomas Stalkamp）暗示说，戴姆勒试图采用克莱斯勒的产品开发的方法，这种方法强调团队工作方式。克莱斯勒反过来将戴姆勒对时间表的严格要求以及解决问题的方式方法。然而，不久出现了两者缺乏协作的现象——戴姆勒的执行官拒绝在莫斯蒂斯车上采用克莱斯勒的零部件。

在2000年8月份，戴姆勒的轿车首席执行官Jürgen Hubber在经济学家上发表评论说，“我们面前有幅清晰的画面：一个公司，一个远景，一个主席，两种文化。”虽然戴姆勒克莱斯勒公司可能在名字上是一个公司，但是还存在着独立的运营总部。商业运营依然是独立的……每个公司在不同的市场上都有自己的代理商，这样很难形成一个公司统一的远景。最后，认识到公司存在两种文化，戴姆勒克莱斯勒如何才能真正成为一个具有同一远景的公司呢？迪特尔·泽特斯科（Dieter Zetsche），一位值得信赖的、具有丰富的在美工作经验的执行官，现在正在执掌管理克莱斯勒。他的背景可能为融合两种文化提供最好的契机。

资料来源：Randall Sculler and Susan Jackson, ‘HR issues and activities in mergers and acquisitions’European Journal of Management, Vol. 19, No. 3, 2001,pp.239-253; and Randall Sculler and Susan Jackson, ‘Seeking and edge in mergers’, Financial Times, ‘Mastering People’ supplement, 22 October 2001, pp.6, 8 and 10.

文化的整合观和差异观

整合（一元）观：这种观点认为文化是单一的，其特征是持续稳定、得到组织成员广泛的认可，并且是清晰的。它指出，这些统一的特征将会通过员工更加积极的承诺和员工控制而提高组织的效率，其衡量标准是产量和利润。

管理科学对文化采取一种统一或者一元化的观点。对于具有争议的强势文化，可以从其具有的三个特征加以界定，这些特征包括：现有的一系列价值观、行为准则以及信仰；大部分组织成员所共有的一些东西以及员工行为的一些指导方针。这种观点关注的焦点是文化的持续稳定性并探究组织中有关文化的大多数人的意见。这种观点已经在有关组织文化的管理文献中占据了统治地位，而且也形成了管理顾问进行咨询服务和管理发展的基础。

这种观点认为，一个组织拥有一种统一的文化，因此有可能形成有关不同组织文化的流派并根据组织的文化特征将公司组织进行分类。Adrian Furnham and Barrin Gunter（1993）列举了四种流派（见表19.1）。他们对这些流派的相似性以及简易性进行了评论，并指出有很少的证据表明这些流派的观点的准确性，同时他们还把这些流派描述为“有待证实的一些有趣的直觉”。

相反，社会科学观点认为文化是有差异的或者说是多元化的。组织可以看做是具有不同目标的利益主体构成的（例如，管理者和劳动力；普通职员和一线主管；市场营销和生产）。这种观点的目的在于理解组织中缺乏文化一致性的原因，其关注点是组织构建和重构的方式。因此，差异观将“文化的多重性”作为所有组织的一个重要方面，寻求理解经常发生冲突的子文化之间复杂的相互关系，并因此与管理整合或者一元观形成鲜明的对比。

差异观：这种观点认为，一个组织是由子文化构成的。每种子文化都得到一定群体的认可，并且是清晰可见的。

文化被看做是群体经验的产物，并且在一个具有相似经历、价值观和信仰的群体中都会形成一种文化。考虑到现实社会中存在许多不同的群体组织，我们会发现，在一个组织内部将会有许多不同的子文化。沙因承认存在管理文化，在职能部门会形成各种各样的基于工作的职业文化，并且基于员工的等级经历也会形成员工文化。社会科学观将组织看做是由相互作用、相互联系的子文化构成的，这些子文化既可以横向划分（市场营销、会计），也可以纵向划分（车间工人、主管、高层管理者）。

职业子文化也被认为是基于周围的工作而形成的，因此不同类型的工作需要不同的价值观。Alvin Gouldner（1957）区别了两种社会实体，他称之为经常跳槽者和工作稳定者（cosmopolitans and locals）。经常跳槽者对雇用他们的组织忠诚度很低，他们会高度奉献自己的专业技能并可能采取组织之外的群体形式。相反，工作稳定者对公司的忠诚度很高，他们奉献自己的专业技能的积极性较低并可能采用组织内部的一种群体形式。查理斯·汉迪（1979）区别了两种职能文化，每种职能文化都具有自己独有的结构（作用、任务或者权力）。他也指出四种不同的行为活动，他称之为：稳定状态、创新或者发展、衰弱崩溃和政策方针。Tony Watson（1994）认为，官方和非官方文化同时并存存在。

思考与评论

你是现代中心城中一家酒吧的经理助理。就你的工作而言，你喜欢将自己描述为一个经常跳槽者还是一个工作稳定者？对于你管理的酒吧职员，你喜欢他们是经常跳槽者还是工作稳定者？如果你是酒吧的一位职员，你喜欢做经常跳槽者还是工作稳定者？

表19.1　组织文化流派

续表

资料来源：A.Furnham and B.Gunter, ‘Corporate culture: definition, diagnosis and change’, in C.L. Cooper and I.T. Robertson（eds）, International Review of Industrial and Organizational Psychology, Volume 8, Chapter 7, 1993,p.247, © John Wiley & Sons Limited. Reproduced with permission.

协商一致的文化与分裂文化

文化的统一、管理观强调协商一致和多数人的意见。这种观点承认冲突产生的可能性，但是它将冲突的原因归结为沟通的失败，而且这种观点认为通过改变调节干预的方式可以管理冲突。这里存在的假设是，高层管理者对组织文化的理解和表述与实际存在的文化是一致统一的。其关注点是组织文化应该是怎样的（从管理层看来），而不是解释文化究竟是什么东西并对文化进行评估。多数情况存在的问题是，这种观点鼓励管理者根据他们所偏爱的（具有其自身的特征）、已经存在的文化采取行动，从而导致管理者相信，将他们对文化神秘性的理解付诸行动将会创建他们所期望的组织实体，不同的观点在表19.2中有所比较分析。

相反，社会科学将组织看做是由一些经常对立的群体（比如，管理者和劳动力；普通职员和一线主管；生产部门和市场营销部门）构成，这些群体几乎很少达成一致。因此，这种观点承认冲突发生的必然性，并且集中关注不同群体之间各种各样的兴趣和观点以及组织中的权力问题。同时，这种观点也批评管理者和管理顾问忽视一个公司内部不同的部门、群体、个人之间的差异性。分裂（冲突）观将组织看做是与现实保持紧密联系并不断变化的实体，组织会根据人们之间的相互交往和环境的变化而不断地被构建和重构。这种观点认为冲突是组织中的行为准则，而协商保持一致则不是组织中的行为准则；而且这种观点对于组织文化概念本身的价值也提出质疑。这种观点使那些寻求澄清文化概念的管理者和专家学者感到不舒服，无所适从（Cohen等人, 1972;Becker,1982）。

文化的分裂（冲突）观：这种观点认为组织是由结构松散和不完整的共有体系构成的，随着组织成员彼此相互交往、经历许多事情和组织所面对的环境的变化，这种体系也会随之发生变化。

表19.2　马丁的组织文化比较观

资料来源：Cultures in Organizations: Three Perspectives, by Joanne Martin copyright 1992 by Oxford University Press, Inc. Used by permission of Oxford University Press, Inc..

管理文化与忍受文化

由于经理主义拥护者认为文化是一个组织所拥有的某种东西，他们进而认为，文化能够加以创造并为组织创立者和公司的领导人所修订。这种观点引发了三个方面的争论：第一，考虑到管理者可以将公司的文化加以继承和发展，这种观点引发了有关强势文化与弱势文化的争论。第二，这种观点激发了有关有效文化和无效文化的相关争论，组织文化的有效性评价的是一种组织文化进行创新的能力以及根据公司的战略方向而迅速调整以适应变革的能力。第三，这种观点认为，领导者的愿景期望对组织文化的形成和发展具有独特的贡献，而且领导者在“文化的管理”过程中起到关键性的作用。

领导的独特、必要的职能是对文化的管理控制（Schein,1985,第317页）。

变革组织文化是转换领导层的一种结果，领导层的转换影响后来者的积极性和绩效的水平（Bass,1985a；Bass和Avolio,1990）。

这种观点认为，公司高层行政人员能够并应该进行文化的领导。文化的领导包括维持原有文化和进行文化创新两个方面（Trice和Beyer,1984,1993）。领导者或许有必要维持并强化公司初创者所建立的原有文化，或者，如果环境发生变化，他们有责任、有必要对原有的文化进行修订。的确，文化变革已经成为一种流行的组织变革战略。

不管怎么说，领导者的责任是维持组织文化和组织所选择的战略的匹配，这就有必要涉及领导者创造一种可以预见变革并对变革做出反应的文化。领导者或者对原有的组织文化进行传播（散播已经存在的），或者对原有的文化进行铸造修订（基于领导者自有的价值观），这两种行为都要考虑到其影响组织成员对组织中以及自己在组织中的作用的看法。文化的管理可以通过人力资源管理政策来实现，这些人力资源管理政策采用有关组织文化发展的文化变革规划，并且与已经改变的领导风格相辅相成。

符号领导与管理控制

符号领导（或者组织文化的管理）是鼓励员工的一种方式，它鼓励员工产生这样一种感觉：他们正在为某些有价值的事情而奋斗，因此他们将更加勤奋地工作并且使产出更多。这种观点将管理者看做是英雄，在组织内部，他们代表组织面对他们所管理的员工，在组织外部，他们代表组织面对客户、政府以及其他人（Smircich和Morgan,1982）。卡罗尔·雷（Carol Ray）指出，这些管理者“为了激发员工的感情和情绪从而使他们对公司保持忠诚、积极奉献自我、努力工作，他们与居于统治地位的中坚分子的价值观和目标保持紧密的联系”。管理者作为公司共有价值观的诱导者的思想观点可以追溯到20世纪30年代，那时的切斯特·巴纳德，早期古典主义理论家，曾写道：“作为一种真实存在的普通目的，信仰的诱导是行政长官的一项必要职责……（管理者）首要的是成为促进价值观的形成并加以保护的一个专家。”（Barnard,1938,第28、87—88页）经理主义拥护者认为可以帮助员工内化组织的价值观。

相反，社会科学观认为，符号领导是试图内化管理控制的。人们带着不同的动机、经历和价值观进入组织，这些自然的个体差异倾向于使他们的行为各式各样，千姿百态。为了实现组织的目标并使组织作为一个统一的整体面对外界，管理层不得不寻找一些控制并减少员工行为变数的方式，而其中的一种方式就是通过文化控制员工的行为。卡莱尔·雷（1986）指出历史上有四种类型的管理控制方式（见图19.5）。

他指出了从官僚控制到人性化控制的变化趋势。官僚控制主要是通过规章制度、工作程序、严格的监督、绩效评价和奖励来对员工从外部进行控制。弗雷德里克·泰勒、亨利·福特、马克思·韦伯以及亨利·法约尔都主张采用理性的方式来指导员工的行为从而实现组织目标。考虑到管理控制方式需要许多的监督人员，这种方式的费用代价是昂贵的，而且这种方式会引起员工的怨恨，并且只是使员工勉强地服从命令。相反，人性化的控制方式需要通过提供令员工满意的工作任务或者让他们参与令人愉悦的工作团队来满足员工需要从而加强内部控制。梅奥提出了这种管理方式，他希望员工通过满足自我目标也会愿意实现组织的目标（van Maanen和Barley,1984）。

图19.5　组织控制方式的比较

资料来源：Carol Axel Ray,‘Corporate culture: the last frontier of control？’, Journal of Management Studies, Vol.23, No.3, 1986,pp.287-297. Reprinted by permission of Blackwell Publishing Ltd..

雷认为，管理者看到了采用组织文化作为一种有效的控制工具的可能性。通过公司的行为准则而进行的控制寻求改变人们的情感或者思维方式、信仰、价值观：“通过公司文化进行控制的观点则认为人们是有情感、爱心的，并且需要有归属感或者集体主义感。”（1986,第295页）这种方式过去只是宗教组织试图采取的某些东西。美国一家高新技术公司的一位经理曾对文化控制方式进行了概括：“权力并不起什么作用。你不可能命令员工做每一件事情，因此不得不通过文化进行管理。其思路是教导员工所不知晓的事情，让员工拥有信仰并且不让他们知道自己是怎样获得这种信仰的”（引用Kunda，第5页）。

管理者采用组织文化来指导员工的行为的方式称之为符号管理，采用组织文化进行管理的过程涉及选择要使用的仪式、惯例、神话、故事、符号标志以及传说。这种管理方式深深地吸引了管理者，因为它从潜在意义上来讲，成本是更低的，它避免了员工产生怨恨情绪并且使员工积极地为公司努力工作，实现组织的目标。这种“内化的控制方式”是迈克尔·福卡特（Michel Foucault）研究工作的核心，他所提出的一些思想在后来受到人们的极大重视。批判家威尔莫特（Willmott）（1979）认为这种文化管理方式是试图“克隆思想”或者“设计组织成员的灵魂”，从而鼓励员工内化公司期望的价值观和行为准则。外部控制被自我控制所取代，就像医生、教师、律师以及牧师等职业所采用的一样。科林·黑尔斯（Colin Hales）（1993，第216页）写道：

资料来源：© copyright United Feature Syndicate, Inc. Reproduced by permission.

组织文化的力量就在于，它不仅仅是一种自愿使用的管理技巧，而且影响那些不被外部管理所承认的行为。形成员工行为的价值观和信仰得到内化、想当然的为员工所接受；并在其中产生力量，发生作用。因此，文化就成为一种最强有力的、阴险的控制方式，因为它将事实上的强制同从强迫措施下所感知的自由混淆起来。