当代问题和解决措施

变革：当代问题和解决措施

人力资源定义

“人”一个遥远的短语，这不一定是天真的话语：或许你可以从你对待“人”的方式来区别看待“人力资源”。如果你讨论你对人力资源的要求，不考虑道德或者人的因素这听起来好像你在做理性的经济决策。对于一个管理者而言，解雇人力资源比解雇人更容易。如果你是人力资源，其价值受到怀疑，你将不能识别这种差异性。人力资源管理是将这种非人性化的语言转变成专业学科的短语，并包括了以前为人们所知的人事管理和产业关系。

资料来源：David Sims, Stephen Fineman and Yiannis Gabriel, Organizing and Organizations:An Introduction, Sage Publications,London, 1993,p.256.

在前面的部分，我们曾描述过对人事管理这种专业职能的悲观看法，随着对人们进行管理、奖励和激励的方式的改变，这种专业职能从20世纪90年代开始被人们认为是对组织的生存和获得竞争优势至关重要的。那个世纪经历了一系列的变化和发展，包括全球化、更加激烈的竞争和技术创新。人们对产品质量、反应速度和对客户服务质量的关注反而使人们也开始关注人力的管理。

人事部门并不处理这些战略问题。因此，其作用重点转向支持组织战略。这种趋势可以通过人力资源管理概念的流行得到反映，人力资源管理有时也称之为战略人力资源管理，用来强调其职能的重点和贡献所产生的转变。评论家一直在努力，希望对人力资源管理做出统一完整的定义。但是目前还没有形成一个统一权威的说法。相反，汤姆·肯农（Tom Keenoy）（1990，1999）指出，人力资源管理是一个“非常模糊的概念”，它能使使用者根据他们的立场观点来界定人力资源管理以满足他们特定的目的，并更好地理解“人力资源管理的全息图”，人力资源管理的形象特征取决于使用者的观点并随其观点的变化而发生变化。

人力资源管理：这种管理观点认为，需要建立一系列完整的人事政策来支持组织战略。

人力资源管理（或者战略人力资源管理）的目的是通过开发一系列的政策来促进组织的有效性，这些政策能够提高工作生活的质量并鼓励员工承诺、保持灵活性和高绩效。因此，人力资源管理的概念有其理论尺度，它是建立在这种假设基础之上的：有关员工行为所规定的特殊人事政策与组织成果有一种偶然性的联系，也因此这个概念具有深刻的实践意义。

这样，人事职能只是作为行政工具和员工的呼声而独立于商业经营活动之外的观点看法变得不再那么充分。人力资源管理职能的有效性变得对组织的战略和财务成功更加重要。人事管理者或许已经坐在一个单独的办公室里，而人力资源总监则应该坐在组织董事会的位子上。

董事会之所以会支持这种发展，原因是因为：

■管理思维已经脱离传统的大批量生产、官僚制度、等级制度、工作分工和对技能的强调，因为这些方法更适于变化缓慢的竞争环境；

■伴随着快速的变化、动荡的商业环境以及商业壁垒的减少和来自低成本国家的竞争，组织有效性依靠对目标市场的定位、建立扁平化组织、实行灵活的工作方式以及通过团队工作开发员工的技能并进行激励；

■社会趋势已经促使产生了许多更加富有知识的劳动力，他们更愿意参与管理决策，更期望高质量的工作生活并缺少对个别雇主的忠诚；

■皇家社会勋章（Holden,2001,第685页）的授予提高了整个欧洲社区员工的权利，并协调雇用方面的法律法规；

■技术发展已经创造了一个崭新的世界：距离更短、低成本的沟通和信息流动；鼓励新的组织形式以及新的经营方式（电子商务）；

■随着竞争者可以复制产品和服务方式并获得同样的技术，组织取得竞争优势的主要源泉在于人，在于可以开发、激励员工自我发展并取得组织绩效的政策和策略；

■因此，人员招募、甄选、培训、组织、管理、评估、开发、约束以及激励的方式是战略问题，对组织的有效性是至关重要的。

促使人们重新思考人事管理方法的一个有关因素是组织和员工之间的心理契约（Rousseau,1990,1995）。

在一份正式的合同上，不可能完全具体地说明劳资关系所涉及的每个方面。比如，组织期望员工忠诚和承诺奉献，而员工期望公平待遇、一定程度的安全和自身发展。因此，我们的许多行为是基于默许的、未经说明的一些信仰，这种观点首先是由克里斯·阿格里斯（Chris Argyris）（1960）提出的，并在20世纪90年代成为人们研究的焦点。

心理契约：组织和员工彼此期望给予的和从另一方获得的、潜在的责任和期望。

心理契约是一个模糊的概念，依靠未经说明的期望。但是，戴维·格斯特（David Guest）（1998）指出，心理契约值得人们关注和研究是因为它对组织的有效性非常重要。格斯特提出一个心理契约模型（见图20.2），这个模型解释表明组织政策和策略与员工经验和反应之间的潜在联系。

图20.2　心理契约模型

资料来源：D.Guest ‘International relations and human resource management’ inJ. Storey（ed.）Human Resource Management: A Critical Text,2^ndEdition, Thomson Learning, London, 2001, p.107. Reprinted by permission of Thomson Publishing Services.

这个模型的核心在于心理契约的“状态”。人们是否感觉他们受到了公平的待遇？他们是否信任管理层？他们是否觉得他们的期望得到了满足？如果“交易被传递了”，并且对于这些问题的回答是积极的，那么出现的结果可能就是积极的：员工工作满意、对组织做出承诺并积极地工作、受到激励并保持良好的人际关系。导致产生这种积极的状态的因素或者说前提条件包括组织氛围或者文化、“高承诺”或者“高绩效”的人力资源政策和工会组织。

格斯特指出，20世纪90年代晚期的研究调查显示，大多数员工对心理契约都采取积极支持的态度和看法。比如，在1998年：

82%的员工认为他们的组织已经得到监督者和管理者的允诺，确保会公平地对待他们；

66%的人认为他们所做出的努力得到了公平的奖励；

60%的人认为他们的组织已经对他们未来的职业做出承诺；

45%的人相信他们的组织在某种程度上会遵守承诺；

32%的人非常信任他们的组织会遵守承诺。

根据格斯特的看法（2001），这种结果似乎多年来并没有什么变化，而且变得更加积极有力。但是，对于一些问题，1/3以上的员工对于他们心理契约的状态并不是很满意。当人们感知到契约要破裂时，很明显地，就会出现问题。罗宾森和鲁索（1994）发现，他们所调查研究的管理样本中有55%的人认为，他们的心理契约已经遭到他们雇主的破坏。这些结果对于员工个人和组织都是有害的，会导致员工低的工作满意度、差的绩效水平、高的员工流失率、员工的愤怒和背叛以及信任的流失。因此，维持积极有利的心理契约是人力资源管理的一项重要职责。

从这些对人力资源管理的讨论中，我们可以得出以下的启示：

■人力资源管理必须是组织战略管理的一部分————它必须参与到主要的战略决策之中，而不能只是局限于行政管理的辅助性职能；

■组织结构应该是扁平的、非集中化的，基于为特定市场生产高质量、高附加值产品和服务的自主经营单位；

■管理风格必须强调相互信任、尊重和自主、宽松的规章制度，并且应该鼓励灵活、相互合作、承诺和高绩效；

■整合人力资源政策必须强调灵活性、团队合作、关注客户、整体质量、奉献、学习和技能的发展。

戴维·格斯特（1989,1990）因此指出，与人事管理相比，人力资源管理的政策目标包括高承诺、高的产品和服务质量、灵活性和战略整合。因而他认为（1989，第51页）：

只有保持一致的战略、关注这四个政策目标、将这四个目标完全地融入经营战略并完全由各个层次的直线管理者来发动实施，才能实现高的生产率和产业所寻求的相关结果。当“黏合剂”恰当地以高层的支持性领导方式存在，在组织的文化中有所反映，并且得到利用人力资源的清晰战略的支持时，才有可能产生这种战略。

人力资源政策是关乎生死存亡的大事

病人通常都希望找到最好的医院，他们一般都会考虑那些照顾他们的医生的工作成功概率。研究表明，病人也应该考虑医院的人力资源政策，因为这些政策与死亡率是具有相关性的。

人们对英国61家医院进行了一次调查，并还有十个详细的案例研究（West和Johnson,2002）。首席执行官和人力资源总监被问到他们医院的特征、人力资源战略、员工参与情况以及包括所有临床、行政、辅助以及管理员工团队的人力资源政策。这项调查也涉及培训政策、团队合作情况以及员工绩效评估。

接着收集有关急症和非急诊病人的死亡数据、骨折和心脏病的门诊费和再看病的门诊费。死亡率的不同是因为不同医院所给予病人的照顾是不同的，而职员所给予病人的照顾又取决于宗教、当地的人口数量和医院的规模。医生和病人的比例也影响死亡率，因为病人周围有更多的医生可能意味着更少的死亡。分析表明，在一些医院死亡率是非常低的，这些医院拥有全面综合的人力资源政策，这些政策涉及：

■评估：先进全面的评估体制；

■培训：完备的培训政策和预算；

■团队工作：很多员工以团队的形式进行工作并接受培训。

如果人事总监在管理董事会中有充分的发言权，拥有影响组织实施的系统政策的职权和影响力，那么在这样的医院里，这些关系甚至更强。但是，影响病人护理和生存的是医护人员所具有的知识和技能，而且医疗人员对这些研究发现的成果是抱怀疑态度的。对那些参与病人诊断和护理的医护人员采取的人力资源政策怎样影响死亡率呢？韦斯特和约翰逊（West和Johnson）（2002,第35页）回答说：

虽然这个问题对那些与个人而不是组织打交道的人来说是陌生的，但是我们的回答是简单的。如果你拥有一些人力资源政策，这些政策关注员工的努力和技能，注重开发人们的各种技能，鼓励人们更多地采用团队工作方式进行相互合作和创新，那么整个机制就会运转得更好。如果接待员、服务员、助理人员、秘书、护士、管理人员以及医生都有效地开展工作，整个系统机制将会有效地运转。

因此，人力资源政策的影响是全局系统性的。一所医院是依靠它所有的工作人员相互合作互动而运转的工作社区。虽然一个很清楚的事实是，医生的技能和绩效是重要的，但是技能和绩效并不是影响病人护理的惟一因素。

资料来源：Michael West and Rebecca Johnson, ‘A matter of life and death’, People Management,Vol.8, No.4,21 February 2002,pp.30-36.

表20.3概括总结了典型的“高承诺—高绩效”的人力资源管理政策，这些政策涉及到员工影响力、人力资源流动、奖励机制以及工作体制。这个表格描述了从人事管理到人力资源管理的转变，而且这四个领域也是后面的章节考虑人力资源管理模型的基础。

表20.3　典型的人力资源政策和策略

我们在接下来的部分来回答三个重要的问题。从理论上讲，人力资源管理和组织战略以及组织有效性存在什么联系？人力资源管理如何改进组织绩效？人力资源管理真的是“新的”管理方式吗？

思考与评论

人力资源管理政策认为雇主和雇员是具有共同利益和目标的平等伙伴。

你是如何看待这些相互一致的利益的？它们有什么区别？

为什么员工培训是一个战略问题？

ISS是丹麦一家成功的清洗服务公司。清洗行业的特征是员工缺少技能，而且员工流失率比较高。而ISS是一个例外，公司通过它独特的培训方式而保持很高的服务质量和较高的员工忠诚度。

即使是在清洗行业，客户的满意度也取决于一线员工的行为。当清洗人员的工作糟糕而脱离市场营销和价格策略时，公司就会失去合同。因此，ISS拥有一项持续的规划来培训员工并鼓励为客户友好服务。

由于ISS是一家大型的国际公司，1997年的年销售收入达到18亿美元，公司可以参与工厂、政府机关以及医院这样的大合同。高效的清洗员工需要为这些客户提供良好的服务并因此而获利。效率意味着要节省时间并清洗供应品、提高服务质量并避免出现事故。在一些复杂的环境中，像医院和处理工厂，所需要的技能和设备都是非常精密复杂的。这样，清洗人员也需要能够识别并处理不同客户的不同需要并满足他们的期望。

这是ISS小的经营服务部对新员工的培训计划：

■新员工首先接受为期六个月的培训，学习清洗技术和安全；

■接下来，接受培训理解合同从而使他们理解他们如何才能获利；

■一年以后，受过培训的员工晋升为团队的领导者；

■为了新员工的发展，培训还扩展到如何对客户服务以及教育技能。

如何激励和奖赏员工呢？

■员工被组成两到三人的工作团队，定期在一起工作，甚至许多合同由一个人掌握；

■清洗人员半小时就进行一次倒班，这样他们很快就彼此认识了；

■团队领导者的绩效目标包括客户保留率和利润率；

■公司支付超过行业平均工资水平的工资来鼓励员工留在公司。

结果呢？公司的股票价格在1996—1998年之间增长了三倍。在1997年，公司赢得了清洗法国迪斯尼乐园宾馆房间的合同，法国迪斯尼乐园以关注细节而闻名遐迩。ISS公司1998年的年利润率预计会增长15%。

资料来源：‘Service with a smile’, The Economist, 25 April 1998, pp.85-86.