什么是权力以及怎样获得更多的权力

权力：什么是权力以及怎样获得更多的权力？

权力：权力是一个人控制或者影响他人的能力，通过这种能力影响他人，从而实现自身的利益和目标。

领导是有关影响他人行为的学问。没有追随者，一个人不可能成为一个领导者，而且追随者必须愿意服从。为了理解为什么人们受某些人的影响而不受他人的影响，我们需要理解服从的本质。

权力是一个实用的概念，这个概念用以解释说明人际影响的社会过程。权力是领导的一个关键纬度，我们可以以我们界定领导的方式来定义权力；权力是一个人控制或者影响他人的能力，是让其他人做一些他们或许不做的事情（Astley和Sachdeva,1984;Pettigrew和McNulty, 1995）。

约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）（1958）指出权力的五种来源：奖励权、强制权、模范权、专制权和专长权。

模范权也称之为领袖人物的超凡魅力。合法权也被描述为职权，因为这种权力依靠个人在组织中的正式地位和头衔获得。最近，罗伯特·本法里（Robert Benfar）、哈里·威尔金森（Harry Wilkinson）和查理斯·奥斯（Charles Orth）（1986）指出权力的八种来源，他们在原有的五种权力之上又增添了信息权、归属权和群体权，表21.2对这八种权力进行了概括总结。

奖励权：领导者实施影响力是基于他能够为那些服从的人提供有价值的奖励。

强制权：领导者实施影响力是基于他能实施处罚或者惩罚。

表21.2　权力的有效利用

资料来源：Robert C. Benfari, Harry E. Wilkinson and Charles D. Orth, ‘The effective use of power’, Business Horizons, Vol.29, May-June 1986, pp.12-16.

从这些定义中我们可以得出以下几点：

第一，正如表21.1右栏所指出的，权力的使用通常被人们感知为消极的（P-）。奖励权受到人们的欢迎。在危机时使用专制或者“强势领导”通常受到欢迎。根据定义，模范权被感知为积极的。当专业知识免费提供用以帮助困难中的人们时，专长权被感知为积极的，但是当专长以高人一等或者强迫的方式使用时，这种权力可能被感知为消极的。归属权或者群体权的使用可能是积极的，也可能是消极的，这取决于领导者如何使用这些权力。

模范权：领导者实施影响力是基于下属的信仰，即领导者拥有适当的能力和个性。

合法权：领导者根据下属的这种信仰来实施影响，即领导者有权威发布命令，反过来他们有义务接受命令。

第二，这些权力取决于追随者的信仰。领导者或许可以控制奖励和惩罚并且具有出众的知识。但是，如果追随者不相信领导者拥有这些品性特征，那么他们可能就不会服从。同样，领导者或许可能劝服追随者他们拥有追随者没有的权力。因而，权力是领导者和追随者关系的属性，而不是领导者的属性。

第三，这些权力是相关联的。一种权力的使用可能影响领导者使用另一种权力的能力。比如，采取强制权的领导者可能失去模范权。领导者可能采用合法权提高模范权和专长权。

第四，领导者可以使用多种权力，在不同的环境和场合采用不同的权力。很少有领导者仅仅依靠一种权力基础。

思考与评论

你认为，对于组织的领导者而言，哪种权力源最有效？你所在组织的行为指导者采取什么权力源？学生拥有哪些抵消性权力源的方式？

有声望的工作头衔不再给予老板的命令以合法权。员工有他们自己的权力来源，他们可以采用其中的一种破坏领导者的职位。最有效的领导方式或许是与追随者共享权力。一些领导者认为，下属的权力越多，那么他们的权力就会越少。但是，权力共享既可以提高下属的满意度，也可以提高下属对领导者的信心。做出判断和获取信息也是标志性的奖励。因此，那些“放弃权力”的领导者可以加强他们对其下属的影响，而不是消弱了其影响力。

专长权：领导者根据下属的这种信仰来实施影响，即领导者拥有环境和工作任务需要的出众的知识。

信息权：领导者根据下属的这种信仰来实施影响，即领导者可以获得非公开化的一些知识。

归属权：领导者根据下属的这种信仰来实施影响，即领导者与其他强权人物有密切的联系。

群体权：领导者根据下属的这种信仰来实施影响，即领导者获得了团队或者群体的支持。

建立你的模范权

罗伯特·本法里、哈里·威尔金森和查理斯·奥斯认为，在组织中，模范权是重要的，但是却未得到利用，他们指出：

冲突每天都会发生。解决冲突的关键是同那些没有正式报告义务的同事协商工作心理契约的能力。采用威胁权（强制权）或者追求更高权力可能导致长期的冲突。在未来的某个时间，受到围攻的一方会利用归属权进行报复。获取并有效地使用模范权不仅对于矩阵组织中的管理者是重要的，而且对于任何组织中任何层次的管理者都是重要的。

他们为管理者建立模范权提供了一些建议：

■了解你同事的动机、偏好、价值观和兴趣；

■使用共有的动机、目标和兴趣建立联系；

■尊重兴趣的不同而不攻击他人的风格；

■做出“积极的反应”，采用奖励权，确认他人的能力；

■鼓励相互影响，表明你尊重他人的观点；

■共享信息，表现你的专长，特别是有利的方面；

■将对身份地位的关注减到最小，把办公室的牌子放在一边，人们是平等的；

■开发沟通技能，人们看重清晰和持续一致的信息；

■了解人们对压力和危机的反应方式；

■了解你所在组织的非正式的政治结构。

比如，本法里及其同事将“积极反应”的使用描述为“建立关系的方便和容易的方式”，这种方式需要很少的时间，不需要金钱。

资料来源：Robert C. Benfari, Harry E. Wilkinson and Charles D. Orth,‘The effective use of power’, Business Horizons,Vol.29, May-June 1986,p.16.