权变理论的发展

环境匹配：权变理论的发展

密歇根和俄亥俄州的研究通过采用“高体贴、高组织结构”的观点为领导者提供了一种管理下属的“最好的方式”。这种思想建议得到了事实的佐证，即使领导者以工作绩效为导向，大部分人也喜欢他们的领导者是体贴的。对这种观点的主要批判是，人们注意到，一种领导方式在各种环境中可能并不那么有效。

罗伯特·塔内鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren Schmidt）对“最好的领导方式”提出质疑，提出独裁—民主选择是一个统一的连续体，一端是“以老板为中心的领导”，另一端是“以下属为中心的领导”。图21.2对此进行了描述。

这个连续体中所提到的一些步骤作为领导者的选择，塔内鲍姆和施密特加有小标题，“管理者应该是专制的还是民主—或者两者之间？”塔内鲍姆和施密特认为，这个的答案取决于三种力量：

管理者的力量个性，价值观，偏好，对员工参与的看法，对下属的信心。

下属的力量对独立的需要，对不确定性的承受能力，对问题了解的知识，对参与所抱有的期望。

环境的力量组织形式，工作团队的规模和定位，团队工作的有效性，问题的性质。

图21.2　塔内鲍姆—施密特的领导行为连续体

注：经《哈佛商业观察》授权引用。

资料来源：‘How to choose a leadership pattern’by R. Tannenbaum and W.H. Schmidt, Vol. 37, March-April, 1958, reprinted in May-June, 1973. Copyright © 1958 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved.

已经关注过“管理者的力量”，并对“最好的领导方式”的思想提出质疑，现在的研究转而考察领导者经营所处的环境。这些环境因素包括所领导的人、员工工作的性质以及更广阔的组织环境。这种观点认为，领导者必须能够诊断环境，进而决定采取与环境相匹配的行为。由于这种观点认为最好的领导模式取决于具体的环境，因而这种理论称之为权变领导理论。

思考与评论

领导研究理论一致认为，体贴式、以员工为中心、参与式以及民主的领导方式是更加有效的。

组织中的哪些因素使冷漠的、以目标为中心、非个人的以及独裁的领导方式更有效？

领导权变理论：这种理论认为，领导者必须调整他们的领导风格以适应环境的需要。

最不愿意与之共事者表：评价那些感觉不能有效工作的领导者的方法。

弗雷德·菲德勒（Fred Fiedler）（1967； Fiedler和Chemers,1974,1984）的权变理论提出一种诊断环境因素的系统方法。菲德勒对一些工作群体进行了研究，这些群体的领导者非常明确，工作绩效也易于衡量，像这样的群体有篮球队和投弹人员等。菲德勒首先提出一种衡量领导者管理人们的新的方法——领导者“最不愿意与之共事者分数（LPC）”。

我们可以通过完成LPC来更好地理解这个概念。想像一下你在工作上与某人发生了矛盾，这与你是否喜欢这个人并没有多大关系。根据以下的表格进行评分（基于菲德勒和切姆斯,1984），进而识别你的总分是否与表21.5所概括的高和低的LPC领导一致。57分或者更少的分数表明你是以任务为导向的或者说是低的LPC。64分或者更多的分数表明你有高的LPC，你是以关系为导向的。

表21.5高LPC和低LPC的领导者

菲德勒似乎已经把LPC作为一种揭示管理者是倾向于体贴式领导还是倾向于开创组织结构式的领导。因此，菲德勒将领导者的LPC与他所领导的团队的工作绩效相联系起来的做法并不成功，并不使人们感到惊奇。这促使菲德勒认识到，领导方式的有效性受三方面因素的影响：

1.工作任务结构化的程度。

2.领导者的职权。

3.领导者和下属的关系。

工作任务改变的程度取决于其是否结构化了。

思考与评论

你认为，为你所在组织的指导者写论文这项工作是结构化的还是非结构化的？

作为一位学生，你更喜欢结构化的还是非结构化的工作任务？你怎样为你的指导者提出建议以完成工作？

菲德勒指出，领导者可能在三种典型的环境中工作：

环境1

■工作任务是高度结构化的。

■领导者的职权是高的。

■下属觉得他们同老板的关系是融洽的。

以工作为导向（低LPC分）的领导者在这些有利的环境中会取得好的成果。在这种环境中的领导者注意到，事情潜在地受到他们的控制，他们设定目标、监督工作进程并实现高绩效。

以关系为导向（高LPC分）的领导者在这些环境中所取得成果是不理想的。他们努力建立并维持与同事以及下属的和谐关系。但是，当关系已经融洽而且其他的环境也很有利时，领导者就会低估下属的价值并开始追求其他的个人目标。

环境2

■工作任务是非结构化的。

■领导者的职权是低的。

结构化的工作：这种工作具有清晰的目标，存在很少正确的或者令人满意的解决措施和成果，完成这种工作的方式很少，衡量成功的标准清晰明了。

非结构化的工作：这种工作的目标是模糊的，存在许多正确的解决措施和令人满意的成果，有许多方式可以完成这种工作，衡量成功的标准是模糊的。

■下属认为他们同老板的关系是适度融洽的。

以关系为导向（高LPC分）的领导者在这些适度有利的环境中会取得良好的成果，在这些环境中，维持良好的关系对于领导者影响下属并指导下属完成工作是重要的。相反，以工作为导向（低LPC分）的领导者忽略了日益恶化的关系，而且，如果工作任务缺乏结构、领导者缺少职权，那么领导者所取得的成果就不理想。

环境3

■工作任务是非结构化的。

■领导者的职权是低的。

■下属认为，他们与老板的关系是不融洽的。

以工作为导向（低LPC分）的领导者在这些非常不利的环境中会取得良好的成果。相反，以关系为导向（高LPC分）的领导者不愿意对下属施加影响，避免扰乱或者激怒员工，试图修复损害的关系并忽视工作任务。同时，以工作为导向的领导者会变得不耐烦，努力使工作环境结构化，忽视下属的抵触情绪，减少工作环境中的不确定性，并取得良好的绩效。

支持菲德勒的权变理论的研究是明确的，但是并不是那么强有力。研究可能存在四个问题：

1.关键的变量、工作任务的结构、权力和关系是难以进行评估的。希望依靠这些变量以决定最有效的领导方式的领导者不得不更多地依靠直觉，而不是系统的分析。

保罗·赫希

2.“最不愿意与之共事者”的概念是不同寻常的，是消极的词语并令人困惑。这个概念所测量的事情是不清晰的，它似乎是测量以员工为中心的领导行为的另一个指标。

3.这种理论框架并没有考虑下属的需要。

4.领导者拥有相关技术能力的需要被忽视了。

这个理论有两个优点：第一，这种理论确定了环境因素在决定领导者行为和有效性中的重要性，强化了这种观点：不存在一种理想的品质或者最好的行为模式。第二，这种理论提供了一种系统的理论框架，从而培养管理者的自我意识，关注他们的领导方式。

肯·布兰查德

大多数权变理论认为，领导者应该改变他们的领导风格以匹配环境。但是，菲德勒认为，大多数领导者和主管在改变他们的领导风格时会有困难。他认为，有效的领导者不得不改变环境，选择能够最有效地发挥他们所喜欢的领导风格的环境。这可能意味着改变工作团队或者部门，或者甚至到另一个组织。

情景领导：一种确定组织有效的领导方式的方法，认为最有效的领导方式是领导者影响并考虑组织的方向、给予下属支持并使下属愿意从事特殊的工作。

另一种有影响力的权变领导理论是由保罗·赫希（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）（1988）所提出的。像菲德勒一样，他们认为有效的领导者“必须是一个优秀的诊断专家”并采取适于他们所处的环境需要的领导行为。不像菲德勒，他们认为，领导者可以改变他们的领导风格以匹配环境。赫希和布兰查德称他们的研究方法是情境领导。

他们的情境领导理论在图21.3中进行了概括总结。

图21.3　情景领导理论

资料来源：P. Hersey and K.H. Blanchard, Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998.

图21.3从两个方面描述领导者行为。第一个方面（横轴）关注“工作任务行为”，或者领导者给下属指出重要的方向。这可能在两个极端变化，即从具体的指导说明转向授权。赫希和布兰查德识别了两种中间情况，领导者或者为下属提供方便进行决策，或者关注解释说明自己所做出的决策。

第二个方面（纵轴）关注“支持性行为”，或者领导者为下属提供社会支援的数量。这可能在两个极端变化，即从有限的沟通到体贴式的倾听，为员工提供便利和支持。

这个模型指出四种基本的领导模式，标为S1到S4：

S1命令：大量的工作任务行为，告诉下属做什么，什么时候做以及怎样做，但是很少有涉及关系方面的行为。

S2劝说：既有大量的工作任务行为，也有大量的关系方面的行为。

S3参与：大量的关系行为和支持，但是有很少的工作任务行为。

S4授权：很少的工作任务行为和关系行为。

赫希和布兰查德也认为，下属愿意从事一项特殊的工作任务是一个关键因素。这在图的下半部分进行了解释说明，下属的意愿包括在连续体上。在一个极端，我们的下属感到没有安全感，不愿意采取任何行动进行工作。而在另一个极端，我们的下属有才干、愿意工作，并有信心完成工作。把员工的意愿添加在模型的上半部分，你就有了选择有效领导的基础。缺少安全感的下属需要命令和指导，而愿意积极工作并自信的工作团队可以让他们独立完成工作任务，这种观点与其他的理论是一致的。

艾伦·布莱曼（Alan Bryman）（1986，第149页）指出了这个模型存在的缺陷。它并没有明确的理由说明为什么S2和S3应该分别和R2和R3相对应。S3领导模式在工作团队有高度的“心理意愿”时可能也是恰当的，但是与R2团队相比，这个工作团队缺少能够使他们有效工作的经验。布莱曼也指出，现实中缺少支持这个模型的证据。

但是，同菲德勒的模型一样，这种理论观点的主要优点在于其强调保持领导行为的灵活性，并突出强调环境因素的重要性。

表21.6　格里曼的六种领导模式

资料来源：Daniel Goleman,‘Ltadership that gets resalts’, Harvard Business Review, Vol.78, No.2, March-April 2000, pp.78-90.

丹尼尔·格里曼（Daniel Goleman）（2000）报道了由Hay McBer管理咨询公司对全球4000位执行官所做的研究成果。这项研究指出，有六种领导模式影响“工作氛围”和财务绩效，而且研究表明，有效地领导者会采用所有的这些领导模式，就像“高尔夫球职业人员袋中的棒球拍一样”。每一种领导模式都依靠情商，情商指的是你管理自己情感和他人情感的技巧。格里曼的六种领导模式在表21.6进行了概括总结。

虽然强制和模范带头式的领导模式在实践中有所应用，但是研究表明，这两种领导模式可能会破坏“工作氛围”，减少灵活性和员工的承诺。其他的四种领导模式对组织环境和绩效都有积极的影响。格里曼得出结论，最有效的领导者是那些掌握了四种或者更多领导模式，特别是积极的领导模式的人，而且这些领导者能够根据环境的需要而改变领导模式，这并不是像权变理论所暗示的，机械的调整行为而适应环境，而是灵活的、机敏的、无所伤害的做出的调整。

权变理论认为，最有效的领导模式取决于环境。组织结构、管理技巧、员工特性、工作任务的性质是独特的，没有一种领导模式是普遍适用的。但是，许多研究表明，体贴式的、参与或者民主的领导模式通常更有效。之所以这么说，主要是基于两个原因：

第一，参与式管理的发展是社会和政治趋势发展的一部分，社会和政治的发展要求关注个人自由和工作生活的质量。这些社会和政治观念鼓励人们抵制冷漠的官僚主义控制，并对管理决策的合法性提出挑战和质疑。因此，参与反映了民主的社会和政治观念。然而，许多评论家或许会发现，个人的自由、工作生活的质量以及真正的参与在大部分组织中一直受到某种程度的抑制，发展的依然很缓慢。

第二，许多研究鼓励进行参与式管理，这些研究表明，虽然独裁式的领导方式在某些环境下是有效的，但是参与式的管理通常更加有效。通过激发有知识和经验的员工并使他们参与决策过程，参与式的领导方式可以提高组织的绩效。知识型员工的增多更加强化了这一点，知识型员工希望参与影响他们工作的决策过程，而且他们所用的知识使他们潜在的能够对决策过程做出有价值的贡献。因而，那些参与设置标准或者建立工作方法的人更可能感到自己拥有决策权力并更可能：

■接受在他们的帮助下达成的决策；

■接受基于他们的决策所进行的变革；

■信任那些最终批准和实施决策的管理者；

■自愿的创新思维并寻求新的解决问题的方式。

独裁式的管理抑制创新，忽视有用的专业知识并阻碍激励和承诺。但是，独裁式的管理在以下的场合可能更加有效：

■时间不够；

■当领导者是一个博学多识的人时；

■在参与工作的人们不能达成一致决策的场合；

■迄今为止，我们所讨论的这些权变理论已经受到大量的批判。

第一种观点关注领导者是否能够按照理论所建议的那样改变他们的领导方式以与环境相匹配。而且，权变理论明显地没有考虑环境中的许多其他重要的变量，比如组织文化、变革的程度和压力的大小、工作条件、外部经济因素、组织设计和技术等。所有的这些因素都潜在地影响这些理论所没有提到的领导过程（Hughes,Ginnett和Curphy,1996）。

第二种批判观点关注领导者是否能够按照理论所指出的那样根据环境的需要而改变自己的行为模式。个性品质或许缺少足够的弹性。一些理论学家认为，个性品质是与生俱来的，从而阻碍管理者在某些环境下采用参与式的管理方式，而在另一些环境下采取命令式的管理方式。那些注重同他人友谊关系的管理者或许会发现，他们很难以一种冷漠的、独裁式的方式对待员工。

第三种批判观点认为，其他管理者的期望可能决定哪些事情是“可以接受的”。诚实和始终如一有其优点。如果参与式的管理者在某些场合采取独裁式的领导模式，人们或许不会接受他们这种反复无常的行为。那些经常变化自己领导风格的领导者或许会丧失人们对他的信心或者信任。

但是，领导者应该能够改变自己的领导风格以适应环境的变化：

1.人们现在普遍承认，领导者和管理者可以通过经历进行学习，从而根据环境的变化而调整他们的行为。

2.组织并不是具有固定工作任务和结构的刚性的社会结合体。随着组织日益需要灵活性、适应性、提高工作生活质量以及让员工更多地参与，不能对这些需要做出反应的领导者和管理者将会面临着众多的问题。

3.人们或许认为，那些灵活地进行改变以适应环境变化的领导者或者管理者比那些固执地坚持传统模式的领导者或管理者更有能力。

资料来源：Published in Harvard Business Review, June 2001. Reprinted by permission of Dave Carpenter.

新型领导者：他们富有灵感，建立远景，关注建立共同的目标和使命，创建一种和谐的文化氛围，在这种氛围中，每个人都与组织的目标保持一致，都拥有技能，并有权去实现这些目标。

超级领导者：这种领导者能够培养其他人的领导能力，授权给他们，减少他们对正式领导者的依赖性并对他们进行激励，使他们做出承诺并进行创新。

全球管理模式的变化

安德烈·劳伦特（André Laurent）对来自12个国家的人们进行了询问，询问他们是否同意这一看法：“对于一个管理者而言，精确地回答他们下属所提出的有关他们工作的问题是重要的。”同意这一看法的百分比是：

法国和印度尼西亚的管理者被认为是专家，他们期望拥有答案。美国和荷兰的管理者被认为是参与式的问题管理者。诸如这样的差异解释了一些问题，比如说，日本的管理者在丹麦工作时会遇到麻烦，或者瑞典的管理者在意大利处理与同事的关系时会遇到问题。

资料来源：André Laurent, ‘The cultural diversity of Western conceptions of management’, International Studies of Management and Organization, 1983,Vol.13, nos 1-2.

交易型领导者：这种领导者从交易的角度处理与下属的关系，给予下属想要的而得到自己需要的，分配工作以实现所确立的目标。

变革型领导者：这种领导者从激励和承诺的角度处理与下属的关系，影响并激励下属付出更多的努力，提高组织的绩效，而不只是简单的服从。