群体决策的问题

群体决策的问题

群体分化：指的是这样一种现象：个体在进行讨论时，会对一个涉及共同价值观的问题持有中立的态度，但是经过大家的讨论后，他们会对这个问题采取更加极端的态度。这些极端的态度可能更危险或者更值得警惕。

群体决策所具有的优势也恰恰正是其缺陷所在。将个体集中在一个地方所花费的成本抵消了通过群体贡献所带来的收益。同时也会出现许多问题：群体分化、小群体思想、脑力激荡以及承诺的增加。

群体分化指的是这种现象：群体经过讨论，大多数成员对一个问题所持的不同的立场观点得到夸大（以一种既定的方向）（Lamm,1988）。这种趋势也会导致非理性，并因此产生无效的群体绩效。社会心理学家已经在文献中记载了这种情形：群体的个体在进行讨论时，会对一个涉及共同价值观的问题持有中立的态度，但是经过大家的讨论后，他们会对这个问题采取更加极端的态度。詹姆斯·斯通（James Stoner）是在20世纪50年代最早进行这方面研究的学者之一。经过研究，他发现，管理学者群体愿意做出那些比他们的个人偏好有更多风险的决策（Stoner,1961）。这种情形称之为风险转移现象。但是，相反的情况也可能会发生，这被称之为警告转移现象。一个群体可能比他们的个体成员最初平均的厌恶风险倾向而更加厌恶风险（Lamm和Myers,1978；Isenberg,1986）。

存在两种心理理论来解释群体分化现象。其中一种理论是社会比较理论，这种理论认为，人们会积极地表现自己从而得到他人的赞扬。当他们将自己与其他人相比较后，他们会更积极努力，以得到其他成员更多的赞扬和认可。为了实现这一点，他们变得更加极端，即与大多数人保持一致。令人信服的论据理论强调信息的影响力，并从所提出的论据数量和令人信服性两个角度解释群体分化现象。由于人们更可能提出大众化的观点，个体也就更容易接受支持这种观点的论据，从而使个体的观点趋向于大众观点（Jones和Roelofsma,2000）。既然群体分化现象是通过讨论所引发的，那么只有在群体成员最初的观点一致时才会出现这种情况（Myers和Lamm,1976;Myers,1990）。

风险转移现象：群体愿意做出那些比他们的个人偏好有更多风险的决策的倾向性。警告转移现象：与风险转移现象相比，群体所做出的决策风险要比个人做出的决策风险性小。

帕特里夏·沃拉斯（Patricia Wallace）（1999）认为，群体分化现象在某种程度上或许是造成网上经常出现极端观点并缺少中立观点的原因。个体最初可能对某个问题持有相对中立的观点，但是经过在网上和他人对这个问题进行的讨论交流，他们可能会转向一个极端。造成群体分化现象的因素大量地存在于网络上。开始，人们会漫无边际地讨论各种各样的话题，接下来人们就会选择他们共有的话题进行讨论。随着讨论继续深入，人们越来越不愿意提出一些与群体成员所达成一致的话题相抵触的观点看法。这样就产生了带有偏见的讨论，人们在讨论中并没有充分地考虑各种可选方案。

在线偏见

罗斯·海沃特（Ross Highwater）和卢法斯·赛伊德（Lutfus Sayeed）研究了许多在线群体，这些群体采用支持同步聊天的网络组件，而且这些群体成员可以通过在线投票一起做出人员决策。群体成员会得到那些申请营销经理的求职者的简历（工作申请表）。研究人员会审查这些申请者的优缺点，从而选择一个最适合这项工作的申请者，因为他最接近于工作说明书中所描述的标准条件。他们将申请者简历中的信息形成信息包，并分散给各个群体成员，这样每个群体成员只了解申请者的一部分信息。一些三人小组进行面对面的交谈，而另一些人则通过网络组件从不同的地点讨论这项工作。

几乎没有一个群体——在线群体或者面对面交谈的群体——选择出最好的候选人。他们并没有共享一些信息，从而也就不能从整体上进行把握以做出客观的决策。但是，当群体进行在线讨论时，所形成的偏见程度更大。偏见取决于群体成员选择共享的信息程度。在最有偏见的讨论中，他们对获胜的候选人共享积极的（不是消极的）信息，而对于失败的候选人共享消极的信息。因此每一个提出的项目将会促使群体成员达成一致，而不是增加复杂的问题而激发争论。这种趋势更多地发生在在线群体中，是面对面进行讨论的群体发生这种趋势的两倍。

资料来源：Ross Highwater and Lutfus Sayeed,‘The impact of computer-mediated communication systems on biased group discussions’, Computers in Human Behaviour, Vol.11, No.1, 1995,pp.33-44.

为什么群体在面对复杂的、非结构化的工作任务时会做出拙劣的决策呢？其中一个原因是群体交流的动态性。群体和团队可以形成高度的内聚性。这通常会产生积极的意义，但是也会有负面影响。具体来讲，人们不打算破坏已有的大多数意见的期望可能造成人们不愿意对群体现有的思想提出挑战，从而反过来导致群体做出拙劣的决策。欧文·詹尼斯（Irving Janis）研究了许多造成美国灾难性事件的外交政策，比如未能预料到日本对珍珠港的攻袭（1941），约翰· F.肯尼迪（John F.Kennedy）当政时期为推翻菲德尔·卡斯特罗（Fidel Castro）政府而出现的猪仔湾事件（1961）以及林登·约翰逊（Lyndon Johnson）总统在1964年和1967年发动的越南战争。詹尼斯总结道，做出这些决策的重要委员会的内聚性阻碍人们提出与之相冲突的观点。他将这个过程称之为小群体思想。他列举了小群体思想的一些特征以及如何避免小群体思想。这些都概括总结在表22.8中。

欧文·里斯特·詹尼斯（1918—1990年）

小群体思想使群体难以做出最好的决策。群体会讨论数量最少的选择方案。群体中的大部分成员所支持的行动方案并不会再从隐藏的风险进行重新思考，也不会再考虑其他的备选方案，而大部分成员所支持的方案并不是最初的、令人满意的。群体不会采用已有的专家观点，而且即使他们评价专家观点，也会带有偏见，他们会忽视那些不支持群体观点的事实和专家观点。所罗门·阿什（Solomon Asch）对群体压力和一致性进行的试验研究成果也有重大的意义，其研究成果在十一章有所描述。

小群体思想：当人们在长期的交流中形成了高度的内聚性时，群体成员不愿意破坏已有的大多数人的意见，不愿意对群体现有的思想提出挑战。

在詹尼斯所研究的群体中，个人的怀疑或许受到压制而维持群体的一致性和内聚性错觉，群体在取得其有效性的同时需要花费较高的成本。表22.9列举了影响群体内聚性的因素。因此，群体的内聚性可以对群体的有效性做出积极的贡献，但也可能对群体决策过程产生负面影响。群体忠诚、内聚思想的灌输压制群体成员提出有争议的问题并对这些问题进行评论，这样反过来又使群体做出拙劣的决策。小群体思想的核心是追求群体观点一致而和全体不一致的幻觉趋向。为了阻止出现小群体思想，那些与群体意见不一致的成员必须愿意发表他们的看法。对小群体思想的研究表明，这种现象更可能发生在这种的群体中：群体的领导者占有绝对统治地位，相对来讲，群体的内聚性并不是一个关键因素（McCauley,1989）。

表22.8　小群体思想：特征和预防步骤

续表

资料来源：Irving L. Janis, Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign Policy Decisions and Fiascos, Houghton Mifflin, Boston, MA (second edition), 1982.

表22.9　影响群体内聚性的因素

太空航天飞机挑战号灾难——小群体思想惹的祸？

在1986年1月28日，当太空航天飞机挑战号从佛罗里达州的卡纳维拉尔角发射后73秒，它就发生了爆炸，导致七名乘员全部遇难，其中包括一位名叫克林斯塔·麦考利芙（Christa MacAuliffe）的乡村教师。证据表明，这次爆炸的物理原因是O型橡胶密封环，这个密封环因为发射台晚上严寒的气候而未能发挥其作用。

总统委员会已经成立并调查出现这次事件的原因，这个委员会把错误的决策也看做出现此次灾难性事件的一个原因。经过对文献资料的调查分析以及研究人员的证词，委员会成员最后认为，在飞机发射之前24小时，小群体思想的消极症状加大了这次事件出现的可能性，这个群体包括火箭助推器的建造者马顿·瑟克尔（Morton Thiokol）以及NASA的管理人员。工程师瑟克尔认为应该取消这次发射，因为橡胶密封环难以承受发射时的温度。工程师们迫于他们老板的压力而压制自己的不满情绪，他们的观点并没有得到充分的重视。过去成功的发射记录使他们过于自信，而且一些关键的任务决策也接受各方面的信息。结果，群体未能充分地考虑各种可能出现的情况，没有评估他们所选择的行动方案的风险，在进行决策时采用了带有偏见的信息，他们并没有制定权变计划。虽然这次灾难性事件的物理原因是O型橡胶密封环，但是许多研究人士认为，造成这次事件的真正原因是错误的决策过程，决策过程受到了小群体思想的侵蚀。

资料来源：J.K. Esser and Lindoerfer, J.S., ‘Groupthink and the Space Shuttle Challenger accident’, Jounal of Behavioural Decision Making, Vol.2, 1989,pp.167-177; and G. Moorhead et al., ‘Group decision fiascos continue: Space Shuttle Challenger’, Human Relations, Vol.44, No.6,1991,pp.539-550.

集体研讨法通常被认为是一种提高群体决策的技巧。但是，人们认为集体研讨法指出了群体决策存在的问题。集体研讨法坚持群体决策绩效优于个人决策绩效。亚历山大· F.奥斯本（Alexander F.Osborn）是纽约广告公司Batten,Barton,Durstine和Osborn的负责人，他在1939年首先提出集体研讨法。他用这个术语意指使用头脑激荡来创造性地解决问题。这种方法是建立在这种思想假设之上的：在既定的条件下，一起工作的群体将会比那些独立工作的人更能创造性地解决问题。群体的存在使成员可以“彼此进行思想的激荡”，或者使个体有机会表达那些还不成熟的思想，而这些思想可以通过其他成员变成更加现实的建议。

集体研讨法：这种方法鼓励所有的群体成员即时地提出自己的想法而不批判或者诊断他人的思想观点。直到提出众多的思想看法后，人们才开始重新审视这些看法。

这种技巧的目的是产生创造性的、新颖的思想。参加集体研讨法的成员需要遵守以下四个主要规则：

1.避免批评他人的观点。

2.共享奇异的、狂妄的思想。

3.尽可能地提出更多的观点，追求观点的数量。

4.鼓励利用别人的灵感加以想像、变化、组合，以激发更多更新的灵感。

集体研讨法的支持者认为，群体成员思想的流动将会激发人们更多更新的观点，而惯有的评估框架倾向于压制人们的想像。实行集体研讨法的群体在某些场合下可能比将这些规则应用于他们思维过程的单个人做得要好。但是，如果让四个人独立地工作，他们通常比四个人在一起能够提出更多数量的思想观点。研究一直表明，群体实行集体研讨法确实可以激发人们进行创新性的思考。泰勒、法约尔以及布鲁克（1958）都进行了早期的研究，并且将群体实行集体研讨法所产生的绩效同“伪装的群体”（来自实验者对个体成员分数的分析）实行集体研讨法所产生的绩效进行了对比分析。他们发现，伪装的群体实行集体研讨法所提出的思想的数量、质量和独特性要优于实行集体研讨法的群体。经过了许多年，这些原有的结论已经得到其他研究的确认和证实（Yetton和Bottger,1982; Diehl和Stroebe,1987;Brown和Paulus,1996;Furnham,2000）。一种可能是，在已有的或者经过特殊训练的群体中实行集体研讨法或许更有效。

就产生思想的数量而言，拉姆和特罗姆斯托尔夫（Lamm和Trommsdorf，1973）将实行集体研讨法的群体与在集体研讨法指导下的个人进行了对比分析，他们发现，个体产生更多的思想观点。或许倾听他人的观点分散了群体成员的注意力，使他们不能集中进行思考。时间限制也会影响生产率。那些工作时间更长的群体采用集体研讨法产生的思想观点通常更多，在时间未到之前一直会有思想观点出现，而在同样的时间里，个体随着时间的延续所产生的思想观点逐渐减少（Shaw,1971）。就创新性而言，布查德（Bouchard）、巴萨鲁克斯（Barsaloux）和德劳特（Drauden）（1974）对个体和实行集体研讨法的群体创新性地解决问题的情况进行了对比分析。工作任务分别由三到七个人组成的群体和同样数量的个体独立完成。个体的产出比群体要大得多。这样看来，尽管存在集体研讨法的指导和工作程序，其他人的存在并没有提高群体的创新，而是起到了阻碍作用。集体研讨法是建立在存在问题的假设基础之上的。第一，这种方法假设，当不存在潜意识思想流动的障碍时，人们会非常具有创新性地思考，而且所提出的一系列思想中一定存在一些好的思想观点。集体研讨法认为，解决问题的过程是让人们的爱好兴趣自由流动的过程。第二，这种方法把思想观点的数量和质量结合在一起。第三，集体研讨法每次只允许一个人发言，这样如果你正在倾听其他人发言，那么你提出自己原创思想的时间就更少了。

这种反直观主义的研究由“生产障碍”现象进行解释（Diehl和Stroebe,1987）。当个体在群体中发言时，其他的成员（暂时）不能发表他们的观点看法。而且，因为他们可能抑制自身的观点，他们产生更多观点的能力因为要等待其他人的发言而受到伤害（Sutton and Hargadon,1996）。最近的研究已经对面对面实行集体研讨法的群体和以计算机为中介实行集体研讨法的群体进行了比较分析。研究结果表明，电子化的群体优于或者等于直接进行交流的群体。对此进行的解释是，使用计算机减少了成员因为要倾听他人或者等待发言而产生新思想的障碍（Gallupe等人，1992；Dennis和Valacich,1993）。

电子化的集体研讨法

虽然面对面的集体研讨法已经被证明具有很少的价值，但是电子化的集体研讨法可能是成果显著的。支持性的工具是参与者坐在他们的个人电脑旁边，将他们的观点看法输入一个窗口，接下来他们的观点看法就会出现在第二个窗口，同时也能看到其他人的观点看法。对于大的群体，电子化的支持提高了绩效。其原因是，这样消除了生产障碍问题，是个体可以在任何时间都能够看到其他同事的贡献，但是并不打断他们的思路。这种环境可能消除那些压抑成员表达观点的障碍，从而使成员可以更加自由地表达他们最疯狂的想法而不需要考虑造成的消极反应。

资料来源：T.Connelly,‘Electronic brainstorming:science meets technology in the group meeting room’, in S. Kiester(ed.), Culture of the Internet, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, 1997,pp. 263-276; W.H. Cooper, R.G. Gallupe, S. Pollard and J.Cadsby,‘Some liberating effects of anonymous electronic brainstorming’, Small Group Research, Vol, 29, 1998,pp.147-178; A.R. Dennis and J.S. Valacich,“Computer brainstorms: more heads are better than one”, Journal of Applied Psychology, Vol.78, No.4, 1993,pp.531-537; and p.B. Paulus, T.S. Larey and M.T. Dzindolet, ‘Creativity in groups and teams’in M.E.Turner (ed.), Groups at Work: Theory and Research, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, 2001.

思考与评论

尽管存在研究证据，但是实行集体研讨法的群体仍坚持认为，无论是产生思想的数量还是质量，他们的产出比实行集体研讨法的个体都要多。这是为什么呢？

拥护与质疑：猪仔湾事件和古巴导弹危机

加文和罗伯特（Garvin和Roberto）（2001）对决策的拥护观点和质疑观点进行了区分，拥护观点将决策看做是管理者在某点及时制造的一个事件，而质疑观点将决策看做是一个经过清晰设计和管理的过程。

这种对比在约翰·肯尼迪及其当局所制定的两项重要的外交决策的描述中进行了阐释说明。在肯尼迪执政的前两年，他就处理了猪仔湾事件和古巴导弹危机。这两个事件都交由内阁并且涉及许多同样的人、同样的政治利益和非常高的风险。但是，这两个事件的结果却是完全不同的，主要是因为这两个群体处理问题的方式不同。

第一个群体不得不决定是否支持少数经过美国培训的古巴流放者入侵古巴。这个群体经过商议所做出的决策结果被广泛地认为是一个错误决策的例子。肯尼迪总统一宣誓就职，他就了解到在艾森豪威尔当政时期由CIA所提出的入侵古巴的计划是得到参谋首长联席会议的支持的，CIA强烈支持入侵古巴。CIA了解这样做的风险并对信息进行了过滤，最后将结果呈交给总统，从而强化他们的立场。来自拉美部门的具有丰富知识的人因为他们可能采取的立场而没有参与决策。肯尼迪的顾问班子中的一些成员反对入侵计划，但是面对CIA强有力的支持，他们害怕CIA会说他们软弱，因而他们选择保持沉默。结果，没有出现任何的争论，而群体也没有检测一些重要的潜在假设：比如，登陆是否会引发国内反对卡斯特罗的暴动以及流放者如果遭到强有力的反抗能否隐藏在山中。这次入侵通常被认为是“冷战”的低点之一。其中大约有100人死亡，而剩下的流放者遭到逮捕。这次事件令肯尼迪当局非常尴尬，并且极大地损害了美国的全球形象。

经过这次糟糕的入侵，肯尼迪重新审视了这次外交政策的决策过程，并做出了五个重要的改变，主要是对质疑过程进行了修改。首先，鼓励人们作为“持有怀疑态度的通才”参与讨论——也就是，充当公正的批判家而不是特殊部门的代表。第二，罗伯特·肯尼迪和西奥多·索尔森（Theodore Sorensen）被任命要发挥智囊团的作用，并被寄予期望以寻求各种各样的争论，揭示存在的缺陷和未被检测的假设。第三，鼓励执行任务的军队放弃草拟的规章制度，消除正规的备忘录以及对上级的绝对服从。第四，期望参与者时不时地分成更小的群体提出更多的选择。第五，肯尼迪总统决定从早期的军事会议中退出，从而避免影响其他参与者而造成有偏见性的争论。

在1962年10月，当肯尼迪总统了解到，尽管前苏联大使一再保证苏联不会将核弹放在古巴油田，但是事情依然还是发生了，此时决策的质疑模型起到了很大的作用。肯尼迪立即召集高层军事人物，其中包括许多要对猪仔湾事件负责的人，并且要求他们制定反应措施。这个群体召开了大约两周的会议，经常邀请额外成员参与他们的讨论以扩展他们的视野。他们偶尔也鼓励进行自由交流，他们召开会议的时候并没有总统参加。罗伯特·肯尼迪富有创见性地发挥他的新作用，频繁地批评选择方案并鼓励群体提出更多的选择方案。尤其是鼓励群体不要局限于进行军事空中打击。

最终，群体分散成两派，一方支持对古巴进行封锁，而另一方支持进行空中打击。这两派都从各方面收集信息，观察并理解智能照片，仔细地识别和检测潜在的假设，比如战术空军是否真的能够在空中打击中消除所有的前苏联导弹。这两派人员交换了支持他们立场的文件，彼此进行批评，并一起讨论所有的选择方案。他们将这两种选择方案交给肯尼迪总统，由他来做最后的选择。经过这一系列的活动，最后的结果是，美国成功地对古巴进行了封锁，并和平解决了这次危机。

资料来源：David A. Garvin and Michael A. Roberto, ‘What you don't know about making decisions’, Harvard Business Review, September, 2001, Vol.79,No.8,pp.108-116. Table (p.777)reprinted by permission of Harvard Business Review. Exhibit, page 110. Copyright © 2001 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved.

承诺的日益增加：尽管存在负面的信息意见，仍然对以前所做出的决策继续增加承诺。

群体决策的最后一个问题是承诺的日益增加。你是否有过等待电梯但电梯迟迟不来的经历，而你等的时间越长，你越倾向于不使用电梯？承诺的增加指的是个体增加他们承诺的倾向，尽管过去的经历证明会产生消极后果，他们依然承诺未来会采取行动。除了等待环境，这种倾向在人际关系、赌博、经济投资和政策制定过程中也会遇到。

巴里·斯塔（Barry Staw）（1976，1981）是将承诺的日益增加作为个体现象的第一人，从而推动人们更多地研究这个主体（Whyte,1986;Brockner,1992）。但是，以后对群体分化和小群体思想的研究支持怀特的论点，即群体承诺比个体承诺还要多。风险转移研究成果使我们认识到群体做出的决策比个体做出的决策风险要大，而且根据过去的失败经历依然增加这种决策被认为是寻求风险的行为。从小群体思想角度来看，因为大多数人的观点足够使持有异议者服从一种决策，依靠群体而不是个体来解决这种决策日益增加的两难境地可能会提高这种现象发生的概率。罗斯和斯塔（1993）指出了导致群体或者个体承诺日益增加现象的一些因素，图22.3对这些因素进行了描述。尽管个体变量起到了部分作用，但是注意到其他的决定因素是同样重要的。

图22.3　承诺日益增加的模型

资料来源：Jerry Ross and Barry M. Staw,‘Organizational escalation and exit: lessons from the Shoreham nuclear power plant’, Academy of Management Journal, August 1993,pp.701-732.

工作因素

工作本身的特征——拍摄电影、建造建筑物、执行军事战术——是一个重要的影响因素。诸如一个电影方案或者一种关系可能因为以前投资了如此多的资产而达到了一种放弃电影方案或者关系将会涉及难以接受的金融或者个人成本的程度。工作可能缺少清晰明确的目标、衡量目标的绩效标准或者明确的反馈，而这些可以使人们对工作过程进行定期的检查。由于工作任务所带来的收益经常会延期，决策者倾向于将这种情况维持到最后。当这样做时，他们倾向于将挫折归咎于暂时的因素，他们认为可以通过额外的费用支出消除这些因素。

心理因素

大部分因素源于决策者自身，因为活动的失败会损害他们的自尊。强化陷阱意味着一个人不愿意从以前受到奖励的活动中退出，因为他们认为，从过去的历史来看，这样做可以取得成功。个人动机也会起一定的作用，特别是对于自我调整而言。各种各样的决策失误都是人们自身造成的，因为人们试图冒险去重新获得他们以前投资过的资源。他们开始以一种带有偏见的方式处理信息，变得越来越自负，并倾向于那些适于他们原有信仰的事实。他们经常难以确定问题产生的真正原因，往往把消极性的结果归咎于外部因素而不是内部自身因素。

社会因素

在许多国家，文化风俗习惯支持稳定（不是“U形的”）的领导方式，这种领导方式“最后会取得胜利”。社会成员可能承受来自敌对人物的压力，这些人要求他们为其行动提出合理的理由，同样也会因为有好的同事要“挽救面子”而承受压力。他们需要向其他各方解释自己行为的合理性，但在受到挑战时，他们就会提出更新的正当理由，从而反过来形成更大的承诺。在寻求路线方向时，决策者可能与其他人做一下社会比较，模仿其他人在同样的环境下的行为方式。

组织因素

项目持续进行的想法因为得到组织重要成员的政治支持而得到人们很好的理解。而且，继续进行工作或者项目的动力也是重要的，已经雇佣了专业人员、在专业化设备上进行了投资而且从某些商业活动中经历过沉浮的公司可以产生这种动力。最后一个重要的变量是这个项目与公司价值观和目标相联系的紧密程度。组织制度化程度可能是高的，也可能是低的。

环境因素

组织决策受到组织之外的因素的影响和制约。政治的、经济的、社会的、技术的以及道德伦理变量都可能影响组织决策。它与“永久性失败组织”的生存与否没有关系，但是对其感兴趣的外部力量可能使承诺日益增加。