多元论者以及相互作用主义者

理论框架对比分析：一元论者、多元论者以及相互作用主义者

著作文献中区分了四种不同的冲突观点，这种区分是建立在艾伦·福克斯（Alan Fox）所做区分基础之上的。这四种理论观点称之为一元论者、多元论者、相互作用主义者以及激进主义者（Fox,1966,1973）。在这一部分，我们介绍前三种并加以对比分析，而第四种观点，即激进主义观点，我们将在后面的部分进行详细地介绍分析。这些理论观点只是从不同的角度分析看待问题，并不存在正确或者错误之分。

■一元论者：认为组织本质上是和谐的，任何冲突都是有害的；

■多元论者：认为组织由群体组成，每个群体都有他们自己的利益偏好；

■相互作用主义者：认为冲突是取得有效绩效的积极、必要的力量；

■激进主义者：将冲突看做是资本主义的一种必然结果。

我们在前面的章节已经从理论上涉及组织成员所取得的一种特殊地位或者拥有的一系列假设前提。框架是进行阐释说明的一种规划方案，从而使个体可以解释、组织并理解特殊的事件和行动。因此，框架表明在一定的社会范围内大家都认可的标准规范，在这个社会范围内，这些标准规范是有效的（比如一个群体、职业类别、服从纪律、效忠，等等）。在一个独立的组织中，各个个体可能对同一事件的理解并不相同，他们每一个人会采用不同的框架。而且，学院或大学的课程在教授他们的学生或者进行研究时也会采用其中的一种框架。组织成员或者学院、大学都没有必要将他们所选择的框架明确地表述出来，因此学生就需要询问或者推断一个人所持有的冲突框架。激进主义者将冲突看做是资本主义的一种必然结果，或者内在本质的特征。

冲突的相互作用主义理论框架：这种理论认为冲突组织中积极、必要的一种力量对于实现组织的绩效是必不可少的。

功能性冲突：这种形式的冲突支持组织的目标并提高组织绩效。功能失常性冲突：这种形式的冲突不支持组织的目标，并阻碍组织绩效。

克林顿当政时期美国工党的书记罗伯特·赖希（Robert Reich）描述了“代词测试”，他用其来评价他所参观的公司的劳资关系的本质：

“我说‘告诉我关于公司的事情’ 。如果人们说‘我们’或者‘我们的’ ，我知道人们强烈地依恋组织。如果他们说‘他们’或者‘他们的’ ，我知道人们与组织缺少紧密的联系。”（cited in Rousseau,1999）

我们大多数人都能够根据我们所面对的环境采用不同的框架。如果我们以这种方式进行分析，我们会得到一些结论，但是如果我们从另一个角度进行分析，我们就会得出不同的结论。一些人（学生、学院、管理者）可能固守一种特定的观点。在他们的交谈、行动或者写作中，这一点表现得很明显。他们所选择的冲突理论框架将决定：

■他们将会在他们所处的环境中注意到的事情；

■他们将会怎样理解所注意到的事情；

■他们期望其他人怎样行动；

■他们自身采取什么行动。

但是我们能够从许多不同的角度观察冲突，在“不同的理论框架进行转换”是有一定的价值的，这样我们可以理解其他人的立场。

冲突的一元主义理论框架认为组织从根本上讲是和谐的、相互协作的结构，组织是由忠诚的、忠心的员工和管理者团队组成的，这些团队努力保持并促进组织的这种和谐。

冲突的一元主义理论框架：这种理论认为，管理者和员工的利益是一致的，因此（组织）冲突是有害的，而且可以避免。

斯蒂芬·阿克罗伊德（Stephen Ackroyd）和波尔·汤普森（Paul Thompson）指出了一元论者或者一元主义理论框架的主要特征：

1.认为一个组织的员工和管理者以及公司的所有者（股东）存在共同的利益偏好。

2.非常肯定地接受政治、经济和社会框架，在这个框架里进行管理，而且采用管理者的语言、假设和目标，这被认为是寻求研究和理解。

3.不在工作场所的个人、群体和等级之间搞政治关系，将冲突看做是不重要的、边缘性的问题。

4.根据未能进行协作的问题或者心理问题来解释实际所观察到的工作冲突（个人的错误操作或者不正常的人的反常行为）。

5.采用自由的、人性化的冲突解决方式，这种解决方式源于重视人际关系的运动及其发展。

6.指出管理者能够通过采用冲突解决技巧永久性地改变员工行为，解决组织中的员工冲突。

7.主张20世纪90年代经济的、技术的以及政治的发展意味着管理者事实上已经消除了组织中员工做出未经批准的行为。

8.迅速转换思想考虑组织中冲突产生的原因，从而关注冲突解决的技巧。

9.在讨论工作场所的冲突发生的原因时，这种理论框架关注管理者和员工之间的沟通不足以及“第三方”的介入——通常是工会劳资关系。

戴维·克里斯（David Collins）（1998）注意到，一元主义的理论框架以四种方式从理性角度解释冲突。第一，根据外部对体制的破坏或者震动：也就是说，超出管理者控制的一个事件，这个事件改变了工作习惯或者破坏了人们之间的友好关系。比如，恐怖分子的袭击引起航空旅游业的萧条，从而导致大批的冗员。第二，由于管理者未能将一种特殊变革的需要和所带来的收益清晰地告诉员工而导致沟通的失败。一个例子是错误地理解管理者采用“适于经济原则”。第三，通过指出在理解和小规模的竞选活动中的小障碍：比如，认识到管理中不同的权力源之间权力争斗的影响。我们这里所提出的解决措施是不同的职能经理更好地评估彼此的问题并关注他们共有的、高层次的目标。第四，将焦虑或者恶意看做是破坏组织正常的、和谐工作关系的东西。这里消除冲突伤害了工会组织并且重新安置了公司的资产。

多元主义理论观点

“为了发展与组织的密切关系，这种关系在员工、客户、组织成员和雇主之间形成了密切的伙伴关系。”

“安全是极为重要的。我们都有责任照顾好我们自己、我们的同事和客户。”

冲突的多元主义框架将组织看做是许多独立群体的结合体，每个独立的群体都有他们自己合理的利益兴趣，也正由于他们努力追求自身的目标，从而不可避免地造成他们之间的冲突。这种理论框架拒绝承认个体员工与管理者有共同的利益偏好或者一个组织就是一个快乐的大家庭。

多元主义理论框架采取了政治导向，因为这种观点认为有的时候不同的群体之间的利益偏好会一致，而有的时候就会出现抵触，从而导致冲突。冲突的爆发提供了不同群体之间的“关系调整”机制。也就是说，这种理论框架向有关各方清晰地表明他们存在重要分歧的问题，并且也提供了一种对可能发生故障的“早期的预警机制”，这种故障将会对所有各方造成伤害。最常见的冲突可能出现在工会和管理者之间，但是也会出现在管理职能、管理层次（高层管理和中层管理）以及个别管理者之间。

冲突的多元主义理论框架：这种理论认为，组织是由不同的、自然的利益群体构成的，每个群体都有他们自己既定的、合法性的利益，所以，他们之间必然会产生冲突。

由于所有的群体都认识到，他们要想独立完成他们的目标，进行妥协和谈判是必要的，这些差异并不会阻碍组织的运转。因此，从这个角度看，管理者的工作是保持潜在冲突目标之间的平衡并管理这些不同利益群体的差异。这涉及诸如员工、管理者、股东和其他人之间的妥协，从而所有的股东可以继续追求他们渴望实现的目标。多元主义理论观点存在的潜在信念是，通过所有利益各方的妥协可以解决冲突。但是，这需要所有各方把他们的要求限制在至少他人可以忍受的程度上，并且要持续进行更深入的协作。共有的生存战略已经取得人们的认可。

多元主义理论框架表明，冲突是不可避免的，的确是固有的。然而，不能将冲突看做是有害的或者需要消除的东西，而要相信能够根据功能性和功能性失常来进行评估。由于这种框架可能强化目前的现状，并使组织保持对内外变革的反应，同时保持组织的完整性，比如组织的等级层次和权力分配。这种不可避免的冲突需要进行管理，从而使组织目标与群体的利益达成一致，以促进彼此的生存和繁荣。这种持续存在的内部争斗用以维持组织的活力、反应和效率。

冲突的相互作用主义理论观点认为冲突是组织中的一种积极力量，它对于实现有效的绩效是必要的。这种理论框架被认为是美国管理教科书中多元主义传统和特征的构成部分。相互作用主义理论框架承认冲突的不可避免性，并且认为要建设性地解决冲突，冲突需要通过组织中的集体交易体制加以制度化。相互作用主义理论框架不仅承认冲突的不可避免性，而且认为存在最适宜的冲突（既不是太少也不是太多），通过管理者的介入可以实现这种冲突。

相互作用主义理论框架认为，无论是什么时候发生冲突，冲突应该得到鼓励，并且当不存在冲突时，可以刺激冲突发生。这种观点认为，如果一个团队或者部门太平静，协调和合作的程度较高，那么可能会对变化了的需要无动于衷，也没有做出反应。这种观点惟恐极端的团队一致性可能会导致欧文·珍妮斯（1982）、科赛尔以及斯科维克所提出的小团体思想。因此，这种框架鼓励管理者在他们所在的组织中维持最低水平的冲突，以鼓励自我批评、变革和创新，并尽量消除冷漠。但是，这种冲突需要是恰当的类型。因而，功能性冲突支持组织目标并改进绩效，但是非功能性冲突会阻碍组织绩效。

功能性冲突：这种形式的冲突支持组织的目标并提高组织绩效。非功能性冲突：这种形式的冲突不支持组织的目标，并阻碍组织绩效。

这两种冲突之间的关系在图23.1中的曲线中进行了描述。如果存在不充分的冲突，那么单位或者群体不会做到最好；但是如果存在太多的冲突，也不会取得很好的结果，它会损害绩效。冲突可以暴露组织决策中以及促进公司变革的规划中存在的缺陷，从而改善绩效。

图23.1有时也被看做是冲突的权变模型（Hatch,1997），因为它建议管理者应该根据具体的环境来决定是增加还是减少其所在组织中的冲突。比如，在环境1中，存在非常少的冲突，因此管理者需要激发冲突产生。相反，在条件3中，存在非常多的冲突，管理者需要减少这些冲突。对于这两种情况，第二栏所描述的情况似乎说明管理者实现了最适宜的冲突水平。塔芬德（Taffinder）（1998）认为，在最适宜的冲突水平上（图23.1的条件2），冲突使组织产生巨大的收益，这些收益是管理者迅速采用冲突解决技巧很难实现的，而且这些收益甚至因为采用冲突解决技巧受到了限制。他所列举的功能正常冲突所带来的收益包括：

■激发人们处理潜在的问题的活力；

■使潜在的问题清晰明确；

■加深人们对实际目标和利益的理解；

■提高属于不同群体的员工之间的相互理解；

■引发紧张感；

■不鼓励人们采取逃避行为；

■防止出现不成熟的、经常带有危害性的解决问题的措施。

塔芬德认为，成功的组织创造这样一些条件：因为完成工作任务而出现的冲突日益增多，因为价值观而出现的冲突日益减少。高层管理者通过建立、管理并强化可以消除价值冲突的一系列清晰的价值观来使价值观的冲突日益减少。他也举出ABB、Levi Strauss和Microsoft公司的例子，这些公司拥有根深蒂固的文化价值观，这些价值观使他们具有弹性，并且能够处理变革。ABB Calor Emag为追求持续的改进、更好和更快的决策以及卓越的交货能力。

图23.1　冲突的类型，组织内部特征和所需要的管理活动