业务创造型无法守住本业

理论上讲，业务创造型是用新的商业模式创造新的市场，也可以作为一种对抗策略。然而现实中，业务创造型很难作为对抗策略起到防御作用。

当然，有些传统行业已经走向成熟，再怎么成长也有极限。还有不少原有企业因为被新对手不断进逼，不得不发展新的业务。然而大多数情况下，纵使新业务进展顺利，也会由于与原有业务毫无关联，几乎无法起到保住原有业务的作用。

以 DHC（蝶翠诗）的化妆品业务为例。作为一家邮购化妆品的公司，DHC 取得了巨大的成功。其实 DHC 这个名字取自“大学翻译中心”用罗马字母表示的日文发音的首字母，该公司创办之初是以翻译作为主要业务的。可是后来 DHC 的化妆品业务蓬勃发展，如今该公司因化妆品而为世人熟知，却很少有人了解翻译业务，只能从 DHC 这个品牌名称中找到翻译业务曾经存在过的一丝痕迹。用管理学术语来讲，DHC 采取的就是“非相关多元化战略”（又称“离心多元化”）。新业务因为无法利用原有业务的经营资源，所以也被称为“降落伞型新业务”。

DeNA 公司的游戏业务同样堪称“降落伞型新业务”。其实该公司最早的业务是一个名叫“BIDDERS”（现名“DeNA SHOPPING”）的拍卖网站。时代变迁，手机上网取代电脑上网成为时代潮流时，BIDDERS 抓住这个机遇，一举获得了成功。不过好景不长，现在 BIDDERS 已经有些衰落，远逊于雅虎拍卖和亚马逊等。后来，DeNA 公司开始运营手机社交游戏平台“梦宝谷”（mobage）。尽管梦宝谷在世界范围内取得了巨大的成功，然而遗憾的是，其成功没有给 BIDDERS 网站带来任何好处。

综上所述，即使采用业务创造型战略成功开展出新的业务，大多数情况下也不能帮助原有业务重新崛起。毕竟新业务的产品或服务对于公司来说是全新的领域，盈利模式也不同于原有业务。因此，新业务基本上无法利用公司原有的经营资源，成功要素也截然不同。

因此，很难在保住原有业务的同时创办新的业务，让新业务有效强化原有业务或者起到防御作用。因为在两个方面都缺乏优势，创办新业务意味着从零开始，同样需要付出巨大的努力。

选择用业务创造型战术抗衡，还必须保住原有业务，这就好比打仗时把一半士兵派出城门作战，留下一半的士兵肩负守城的重任。这种情况下，要想守住城池就必须在外出作战中取得胜利。

采用业务创造型战术保住原有业务的案例较为少见，在此介绍两个成功案例。