雀巢公司的多趣酷思胶囊咖啡机业务

还有一个案例是雀巢公司，该公司长年以来在日本速溶咖啡市场占有最大份额。然而如今，越来越多的人选择喝普通咖啡而非速溶咖啡，罗多伦和星巴克等咖啡店随处可见，家庭用速溶咖啡已经不再流行。

在此背景之下，雀巢公司也不得不为了守住市场份额而销售普通咖啡，甚至扩大普通咖啡的生产销售规模。

假如雀巢采取和速溶咖啡相同的销售手段，把咖啡豆装袋在超市等销售，或许也能够卖出去一些。但是这就和竞争对手的策略重合了。对于雀巢来说，这种做法虽然也是在创造市场，但是恐怕胜算很小。

因此，雀巢选择大规模改变商业模式。不在咖啡豆的销售方面下功夫，而是先销售普通咖啡专用咖啡机——多趣酷思胶囊咖啡机（Dolce Gusto），将咖啡豆装在与咖啡机配套的胶囊里销售。

这一策略具有若干优点。因为是专用咖啡机，其他公司生产的咖啡胶囊无法配套使用。这样一来，就能独占本公司咖啡豆的市场需求，价格设定上也会比较自由。

其实多趣酷思胶囊咖啡机相当于一个“诱饵”。没有必要从咖啡机的销售上获得太多利润，因此咖啡机的价格设定得相当便宜。这就和打印机比较便宜、墨盒却比较贵是同样的道理。

在消费者看来，以前是全家喝同一种口味的速溶咖啡，现在用胶囊咖啡机烹制咖啡则可各自选择喜欢的口味。

雀巢有实力同时生产销售咖啡机和咖啡，这为“双剑合璧”的实现创造了良好条件。多趣酷思胶囊咖啡机业务不仅让雀巢创造出了独树一帜的商业模式，而且为家庭用户提供了喝咖啡的新方式，因而成功地扩大了市场。

这正是业务创造型对抗策略。

再者，速溶咖啡和普通咖啡的原料都是咖啡豆。雀巢是世界上购买使用咖啡豆最多的厂家。销售普通咖啡能够继续巩固该公司的这个行业地位，也起到了保护原有业务的作用。

上述两家公司都在发展本业过程中积累了大量经验，这些经验在新业务当中也得到了充分利用。具体而言，CCC 利用了分析会员信息的方法，雀巢则利用了咖啡豆的烘焙、饮用等方法，以及咖啡机等相关器具的制造工艺。这两家公司都在横向运用现有经验的同时，涉足了不同的市场，而且采用新型盈利模式获得了成功。此类案例实属罕见。