公司多重矩阵式组织结构

H公司经过几十年的成长，凭借着执着的变革和创新精神，产品及业务不断扩大，公司规模也随之不断壮大。从开始的单一产品，单一职能的硬件生产厂商发展到目前多重产品及服务的全球化、地区化集团。

①从产品上，其总部下设四大集团，分别是：企业客户集团、技术与服务集团、影像打印系统集团、个人系统集团。

②从全球职能上，总部下设战略部、法律部、宣传部、采购部、运营部、财务部、人力资源部、IT部等部门。

③从地域渠道上，总部下分设美洲区、亚太日本区、欧洲中东非洲区三大区域；每个区域各自负责本区域的全面运营。

总体看来H公司是以产品与服务为主来打造组织结构的。在产品线上，总公司下设四个集团，分别代表产品与服务大类的划分，集团下设事业本部，事业本部是产品服务细化的组织，接下来事业本部以下继续细化产品与服务的分类级别。职能部门隶属于总公司旗下，直接向总公司汇报，总公司下设的职能部门派资源与各层级的部门经理一起负责各集团、本部、地区以及下设各个组织的职能工作。区域的划分是在事业本部之下进行的，与细化的产品服务、销售市场形成矩阵式组织结构，区域的概念主要关注客户群。在总公司下设的集团层面，事业本部划分之前的组织结构是产品—职能的二维矩阵式组织结构，而在事业本部划分之后，事业本部内部的组织结构变成了区域—产品的二维矩阵式组织形式，随着产品链条的增多，部门通过这种区域产品的组织结构形式，与客户保持着紧密的联系。

1.H公司全球企事业服务部介绍

H公司全球企事业服务部，隶属于企业客户集团（CSG）之下，是H公司企业客户集团麾下的一个事业本部。主要对客户提供IT服务，包括IT外包服务，软件服务，专门领域的业界服务，以及流程外包服务。其核心产品是适应当今信息时代需要的软件产品以及整套解决方案，包括：应用程序的迁移管理以及整合；IT基础架构建设；行业解决方案；流程外包服务等，从IT维护到市场开拓，从企业门户到呼叫中心，这些解决方案拓宽了H公司的项目投资组合。如今，H公司全球企事业服务部已经把其IT产品推广遍及90个国家的1700多个商业和政府，为世界500强公司中的426家提供IT解决方案。

企事业服务部门作为产品与服务的提供部门，其分布是全球化的，每个国家和地区都设有当地销售、市场、技术的提供以及支持和服务等部门，为当地客户提供IT建设等服务。根据提供的产品和服务的不同，企事业服务部下设软件与业界服务部、IT外包战略组合与全球IT外包交付三个产品部门。

①软件与业界服务部（Application and Business services），拥有系统整合等的专业技能，负责按照行业标准和客户需要开发革新应用软件。

②IT战略外包（ITO Portfolio），为客户提供IT环境的迁移与整合以适应其不断发展的事务需要，包括IT战略和投资组合咨询。

③全球IT外包交付（ITO Worldwide Delivery），以公司软件产品为基础，按客户需要为其定制与提供IT解决方案。

产品部门在各地区设置产品和服务中心的事业部，属于产品利润中心；相对而言，全球销售与市场和运营部门则在地区内设置地区利润中心。

2.企事业服务部的矩阵式项目运营模式

相对于公司及部门组织结构的设置，部门内部在微观方面的运营上也是按照矩阵制的形式组织的。具体来说，企事业服务部门的运营模式是按照产品—项目的运营管理模式展开的。具体来说就是部门下设产品模块和项目管理模块。

H公司企事业服务部面向企事业提供的IT产品是由若干独立功能组成的可定制可集成的IT解决方案。其中包括基础架构、网络、监控、安全、自动化、服务切换等功能，以及若干客户可操作界面软件，如Citrix、SAP等。下面本节将从各项目角色的介绍中说明项目运行的具体细节。

（1）项目管理委员会

当地区销售部门把客户合同分包给地区项目管理委员会之后，项目管理委员会按照项目的不同需求派遣区域内的项目经理承接合同，项目经理依照合同内容征集所需功能组的工程师组成项目小组负责具体的实施工作。在没有项目管理委员会的时候，各个国家独立负责本地区的销售，并在本国内协调资源来完成客户订单；由于国家发展程度不同，这在某种程度上造成了资源利用的不平衡，比如说，日本的人工成本是印度的6倍，而日本的订单数量也大大高于印度，这样，用日本本地资源来完成日本的订单所取得利润远远低于用印度的资源来做日本的订单所取得的利润。由于网络技术的日新月异，对客户系统的远程操作已经可以做到既安全又高效，即在技术上可以保证达到这种利润的增长，以此为背景，项目管理委员会便于2010年应运而生，这是一个为了统筹地区项目管理的新型组织。项目管理委员会在项目管理上全面负责本地区的项目，在亚太区，项目管理委员会设在澳大利亚，负责集散区域内的项目，派遣项目经理，在地区内协调资源，疏导流程、散发信息、解决项目问题等。

（2）部门经理

部门经理统管部门的全面运营以及盈利水平，其职责是确定任务的完成方法、由谁负责该项任务，以及为完成一项任务应如何分配现有的资源，并判断资源是否充足，负责人员的考核评定进而决定其薪酬水平。在项目上，部门经理负责人员的安排以及其他资源的调用，是项目的干系者之一。在项目征集人员的问题上，项目经理通过项目分解，列出需要的人员名单，部门经理则决定是否能够派遣需要的人员。由于工程师都是一个人同时执行几个不同的项目的，部门经理需要根据每个工程师的工作量来确定其是否能继续接手项目。当项目经理的需要与工程师的工作量相冲突的时候，部门经理就要衡量工程师当前项目与新项目的重要性和优先性，由此来做出取舍。当项目经理不能从本部门获得资源，就要上报项目管理委员会，项目管理委员会便会帮助项目经理在地区内其他国家找到合适的资源。

另外，最关键的一点是，部门经理全面接收来自总公司各个职能单位的信息，并将其处理转化成适合本部门使用的信息，执行其信息过滤的使命。也就是说，部门经理是部门内部所有职能单位和职能问题的代表和出口。这样，由于部门经理的存在，使部门内部保持了单纯的产品与客户的关系。

（3）项目经理

项目经理一职是随着项目管理委员会的出现而成为必需的。项目管理委员会出现之前，当本国销售部拿到合同之后，销售部直接找到技术部经理要一名技术工程师，负责牵头项目，那时候由技术工人组成的项目小分队不仅负责技术施工，还要负责与客户的沟通、日程的安排、材料的采购等协调工作。

在项目管理委员会成立之后，项目管理的概念深入人心，项目经理的职位设定便成为必需。在企事业服务部，项目经理设在部门经理之下，与负责施工的技术工程师同级，相对于技术工程师负责技术实施，项目经理则负责项目中除了技术之外的所有工作。具体说来：当项目经理获得项目管理委员会的授权，得到相关项目资料信息之后，需要定义初步项目范围并落实初步财务资源，随即识别项目干系人，进一步沟通项目相关事宜。一般来说，项目的具体事宜需要与销售部门负责人详细确认。当所需信息搜集完全，项目经理需要从范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购上整体规划项目，然后索取资源组成项目小组，开会讨论具体工作实施步骤，完成工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure），形成项目工作计划。接下来项目小组按照确定好的工作计划开始项目实施。项目经理则按照已经确定下来的工作分解结构以及其他相关文档全面管理项目执行，全程负责项目的实施工作，接受项目小组成员关于项目事宜的汇报，协调各种突发事件和变更。由于每个项目小组成员只是完成项目中一个组成部分的实施工作，由项目经理进行的，项目整体的统筹协调、沟通监控对项目的顺利完成起到重要作用。

项目经理管理项目而不管人，只是项目的负责人，项目经理无权在人事上为员工做出评定。为实现项目目的而临时组成的项目小组在项目运作期间，关于项目事宜向项目经理汇报。而在部门内部，项目经理组也作为一个服务组汇报给部门经理。同时，项目经理在项目统筹方面也要同时向项目管理办公室汇报，得到其支持和协调。项目经理的作用更多地偏向于项目的协调者或者推进者，而没有真正调用资源的权力。当项目出现问题，需要其他职能部门协调的时候，项目经理办公室扮演了中间人的角色，可以跨部门与其他职能部门协调，不必按职能线升级。

（4）技术工程师

基础架构、网络、监控、安全、自动化、服务切换等功能综合起来构成了企事业服务部为客户提供的解决方案，每种功能组由精通这种功能技术的工程师组成。当被项目需要的时候，便针对客户订单和现场环境，并结合构成各功能的技术以及需要的产品为客户搭建功能模块。技术工程师只负责本模块的搭建，其他协调工作，如客户现场环境的准备、日程的安排以及需要软硬件的购买等，都由项目经理负责完成。

而在模块的搭建上，出现的技术问题都要靠功能组内解决，在技术上，如果工程师有任何问题需要咨询，可以找到组内资深工程师询问，如果问题无法解答，资深工程师会联系地区技术专家组来进一步解决。也就是说，在技术上地区内也存在一种隐形的类似项目管理委员会一样的组织，与其说是组织，不如说是由几名分散在本地区或者遍及世界的精通技术的高级工程师，他们技术精湛，负责功能升级及系统研发，一般来说，升级到这些高级工程师的问题都需要近似编程等手段解决。

（5）企事业服务部内的问题

作为中国区全球IT外包交付部门的一名技术工程师，Kevin这样描述他的工作：“我只要用我的技术为客户配置系统就好了，项目经理会为我协调与客户的关系，我的价值在于我的技术，老板也是看中了这一点。在这里我可以接触很多客户系统，还有很多技术课程，对提高技术很有帮助，接下来我会继续考一些技术上的认证，使自己进一步增值。至于汇报问题，我只要对我的re-porting manager汇报就好了。”Kevin是一名资深工程师，他对公司的认识集中在他擅长的技术上，在参与过的项目中，以技术纯熟工作熟练多次获得项目经理和客户的感谢。而Kevin却从来不认为项目经理也是他的老板，他只在项目中出了技术之外的问题的时候才想到找项目经理来解决。

Mary与Kevin同在中国区IT外包交付部门，只是不在同一个城市，Mary是一位项目经理，Mary说：“做项目要事无巨细，从开始接受项目就要仔细研究客户需求，与客户经理开会确定具体项目范围及交付细节，然后找到需要的工程师负责项目实施，确定项目日程表与工作计划书，想到所有可能出现的风险及规避措施，因为与很多工程师不在同一个城市的办公，这些都需要通过电话会议来完成。在项目进行中，要定期重申，及时更改项目计划向客户经理汇报，直到项目完成试运行之前都是在跟各个工程师与客户经理打交道，最后更新文档交付项目才算完成。如果有不明事宜或无法解决的流程问题，可以向区域项目管理办公室请求帮助以得到特殊处理。只是在项目上和职能上要汇报给两个老板，开很多次会。”从Mary说的项目细节中可以看出，与其说她是项目经理，不如说她是项目的组织者和推进者，Mary不精通技术，却擅长与各个方面沟通协调，对项目流程掌握熟练。对于Kevin这样的工程师，Mary不是很介意，“我们做项目分工明确，他负责技术上的具体安装配置调试，我负责疏通流程，推动项目顺利进行。”

Rag是项目管理委员会负责项目协调的主管，是一名印度人。他说：“由于H公司的产品比较成熟，所以一般项目都可以顺利进行；如果有大的项目，就要引起地区部门经理的充分重视，一般销售部门就会把大项目的消息散播得谁都知道；一些特殊项目涉及跨部门关系的问题，就需要把各位关系者集中起来开会，因为都是些头头脑脑的人物，所以集中起来开会通常很难，即使是电话会议也不太容易，不过不管怎样最后总会有一方让步。最头疼的是地区统一流程的建立，最初每个国家单独运作项目，有很多凌乱的流程，现在需要统一，比如一些采购流程等。”

Jay是中国区IT外包交付部门的经理，“中国区有接近一百名员工，分布在全国6个大中型城市，负责亚太区及全球lT外包服务的咨询和实施工作。相对于发达国家，发展中国家的成本相对较低，这样很多机会就会从发达国家向发展中国家转移。中国IT从业人员多，资源充足，正在起步阶段，中国区的前景非常不错。”Jay不是很关心具体的项目运作，而是更加关心区域内的市场，部门的盈利以及部门的前景。“部门内的员工都是本领域的佼佼者。”

从上面三段采访中可以看出作为技术工程师、项目经理、项目管理委员会成员以及部门经理不同的关注点，仔细剖析一下就会总结出来以下一系列问题。

①项目经理不精通技术，这使项目经理在组织技术项目中很难在技术工程师中建立威信。技术工程师跟项目经理沟通技术问题容易造成沟通不良的问题，这样会影响项目的执行和实施。

②项目经理一人做多方面的事情，比如项目规划，项目沟通，项目整合，项目监管，采购以及风险管理等等，虽然在一定程度上提高了资源利用率，但必然导致每个环节都不够专业化。

③项目管理委员会的责任是解决目前项目问题，实现区域项目执行过程的流程一体化，而项目管理委员会只是一个中间组织，没有实权，问题的解决要靠上级管理层。

④部门经理在用人问题上偏向本部门内资源的利用，如果本部门资源技术水平低于其他国家部门资源时，项目经理会倾向于用技术水平高的资源，这样部门经理与项目经理之间就会形成矛盾。

（案例来源：张为.H公司多重矩阵式组织结构的研究 [D] .大连理工大学， 2011）

思考题：

1.从案例上面的三段采访中可以看出作为技术工程师、项目经理、项目管理委员会成员以及部门经理不同的关注点，仔细剖析一下就会总结出来什么问题？

2.通过案例中对H公司总部和企事业服务部门的组织结构以及项目运作模式的描述，可以看出H公司内部存在几种矩阵关系？这种看似混乱的组织结构有什么特点？

3.矩阵式组织结构具有柔性和灵活性，这种柔性管理可以适应频繁变化的复杂环境，结合案例，试分析矩阵式组织在人力资源管理上有什么优势？

案例评析要点：

1.（1）项目经理不精通技术；（2）项目经理一人做多方面的事情；（3）项目管理委员会的责任是解决目前项目问题，实现区域项目执行过程的流程一体化，而项目管理委员会只是一个中间组织，没有实权，问题的解决要靠上级管理层；（4）部门经理在用人问题上偏向本部门内资源的利用。

2.可以看出H公司内部存在三种矩阵关系，即：总公司的产品—职能矩阵、企事业服务部的产品—地域矩阵，以及部门内部运作的产品—项目矩阵。这种组织结构把H公司种类繁多的产品、资源与客户和市场有机地结合起来，形成一种带有联动机制的多重矩阵组织结构，这样可以使多重矩阵式组织结构内部做到最精简，达到最短层级汇报，使决策的制定和执行更有效率；而从整体上看，这样不但可以通过外部环境变化来及时调整目标，而且也使针对每个目标的资源投入比重的调整变得易于操作，同时，三个目标的联动可以实现彼此之间的权力的制衡，使决策的制定更全面。

3.矩阵式组织结构使人力资源同时用在多个项目中成为可能，使资源得到合理配置。在员工个人的发展方面，在矩阵式组织模式下，员工可以接触到更多的产品及业务，与不同项目组的人共事，这样就使员工从技术水平、业务水平、服务水平以及人际关系上都得到了培养和锻炼，使员工整体能力得到了全面提高。同时，在矩阵式组织中，员工的自由度得到了相对的提高。