百年洋行的用人秘诀

1.案例背景

捷成集团在中国经营的历史可以追溯到100多年前，作为第一批在世界贸易组织和内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排双重框架推动下成立的外商投资企业，捷成曾为不计其数的外贸品牌进入中国做过代理服务。保时捷、博世、宾得、卡西欧等知名品牌都来自捷成的代理。

比很多跨国企业早进入中国几十年，捷成集团已经开始选择多条业务并行发展的多元化战略，在工业领域，捷成集团正在尝试从传统的产品代理领域走出去，集成厂商给客户提供完整的一站式解决方案。2010年，捷成的工业业务单位不但成立了汽车工业部，2011年，还将重点放在了新能源领域。

2.商业模式转型期的“Build计划”

捷成集团目前拥有四大主要业务，分别为奢侈品、消费品、饮料和工业品，这四个业务单位有不同的市场定位。不过随着时代的进步、科技的发达，企业与顾客越来越近了，现在有很多行业不再需要“中间人”，所以“中间人”的角色也要做适当的调整，捷成也开始对上下游进行整合，从一个专门做分销的集团开始着手做自己的品牌，涉足一些制造、生产等领域的业务。

而在整合的过程中，捷成的人力资源策略也要相应调整，这对捷成的人力资源董事莫家麟来说也算是一个不小的挑战，他说：“我们的主力是营销，以市场人才、销售人才为主，生产管理又是另一个圈子。我们要进军生产制造行业，就需要引入相应知识和能力的人才。”

捷成集团的整体运营一直保持着可持续发展的态势，所以其人才策略没有急于眼前，而是有着合理的规划。莫家麟先生给我们介绍了企业人力资源的6B理论：

第一是Build，就是自己内部培养；第二是Buy，就是从外面招聘。没有一家企业是纯粹内部培养人才的，也没有一家是纯粹外部招聘人才。特别是在经营周期里，企业要急速发展的话，来不及自己Build，就要去Buy；第三是Bor-row，就是需要外面借回来，借的意思就是外派，或者跟顾客合作，就是企业付钱去买一个服务，这个不是一劳永逸的，而是短暂的；第四是Boost，就是提拔人才，在人才招聘、培养过程之后，企业还要让他们看到发展前景，因为很多时候人才离开企业并不单是薪酬待遇问题，也是跟他的晋升机会有关；第五是Bind，就是要挽留人才，要跟他们培养感情，企业跟员工的关系很重要，就是让他有归属感，在企业里感到骄傲、自豪。最后是Bounce，如果发觉员工的表现不够好的话，先要给他机会让他自我改善，跟他沟通，给他机会，如果过一段时间还没有改善的话，就要和他解除合作关系。

这个6B策略还需要配合企业整体的商业策略。莫先生说，对于正处在商业模式转型期、需要大量生产制造业人才的捷成集团来说，Buy虽然可以很快从市场上吸引人才，马上投产。但是从长远来看，捷成还是重在Build。Buy的好处是马上到位，可是管理层在不熟悉的领域仅凭一两次面试就做决定，风险还是比较大，当然人力资源部门可以预测到他今后的表现，但准确率大概也只有30%～35%，所以很有可能会招错人。

再有，就是文化和价值观念方面的匹配度。成熟的人才进入公司后，会有其既成的经验和自己的想法和态度，也需要一段时间看是否能和捷成的企业文化与价值观达成共识。所以，尽管需要较长的时间，捷成仍将重点放在Build上面。

对于开始进入商业模式调整的捷成集团来说，从2008年开始，便启动了第一届高级人才培养计划，这是一个历时18个月之久的“Build计划”。捷成首先挑选了一些比较有潜质的优秀员工，在长达18个月的时间里，深入各种环境，例如，安排他们去商学院上课，亲身实践一些拓展出来的重要项目以加速成长，另外，集团会定义一些关键职位，并寻找内部的合适人选重点培养，为未来这些关键职位的接替做储备。再有，捷成直接在高校招聘实习生，为公司补充新鲜血液。莫家麟先生说：“从整体战略来看，不论是高层、中层还是普通员工的基础培育，我们都将从长远考虑，避免捷成在人才方面出现断层的情况。”

另外，有些企业的领导会有私心，怕下属的能力超越自己，所以招聘的人员要比其能力差。久而久之，整个团队会越来越差，导致失去市场竞争力。但是捷成的管理层有着一致的认知：能够有所成就的企业，都应该是没有私心的。所以，在捷成的“Build计划”里，每一个管理者都有责任栽培他的继任人，据莫先生介绍，这些都要写进其绩效目标。

3.归属感才是给员工的最好奖励

2008年年底到2009年上半年遭遇金融风暴的一段时间，捷成也确实在艰难地前行，直到2009年第三季度才开始出现转机。莫先生自豪地说，“那时候香港还有很多企业在裁员，捷成撑过了这段时间，不但没裁员，还在2009年10月新中国成立60周年的时候，给全体员工发了一笔特别奖金。”的确，

在那个特殊时期，捷成的这个策略不但维护了公司的形象，也提升了员工的士气，留住了他们的心。

“经济低迷时裁员，不是一个有利于企业长期发展的方式。”莫家麟先生说。当高层决定裁光储备人才之后，在经济回暖后便没有能力去反弹。

“我看到经历过亚洲金融风暴、IT泡沫、非典之后的香港，也就是2005年，经济开始比较快地恢复的时候，很多企业因为之前过分裁员，反倒影响业务，再也没能‘ 爬’ 起来。”

捷成的人才激励机制主要有三方面：首先，薪酬待遇的公平、公正、公开，甚至还有比法律规定还要优越的带薪病假30天等。其次，捷成让员工觉得自己被公司重视，管理层要及时反馈员工，让员工知道自己的表现怎样。再次，是捷成提供良好的发展机会，这也是捷成的优势，正处于增长阶段的公司便会不断有新的职位、新的机会，让员工有机会晋升到较高的职位。同时，捷成也同样重视员工的身体健康和心理健康，为其员工减轻压力，提供机会给员工参与一些业余活动和服务社会的工作，培育员工的责任心和自豪感。莫先生说：“捷成给员工的是系统的、完整的职业生涯，除了薪酬、福利等物质因素外，归属感或许才是领导者给予员工的最好奖励。”

4.“只传唯一”的家族传承秘诀

虽然捷成是一个百年家族企业，但他们的传承有着不同于其他家族企业的传承秘诀。捷成集团最终只会在其家族内选出一个代表来管理家族生意，如果家族里面有很多优秀人才的话，家族会考虑其他方式给予照顾，比如提供资本给他们往其专长发展，或者做其他生意等，但对于捷成集团的业务绝不能插手。公司管理层清一色全部从外部招聘有经验、有能力的职业经理人。中国有句俗语“富不过三代”，在这其中我们可以看到很多家族企业失败的原因，就是家族里面太多人拥有控制权和话语权，每个人都是老板，他们都参与过多的公司日常运营，有时会令下属无所适从，造成企业运营方面的障碍。莫家麟先生为我们总结了家族企业得以有效传承的五个关键点：

第一，完善家族理事机构。在很多家族企业中，谁都有说话的权利，没有有效的议事方法，结果就是东拉西扯，这对员工来说是一种很混乱的做法。在捷成大家不需要面对很多老板。

第二，保证所有权。家族是这个企业的拥有者，这一点十分重要。

第三，强有力的董事会。一般家族企业里面，董事会多为家族成员构成，而捷成的董事会所强调的就是平衡各方面，即使是战略方面的决策也要有不同的人员参与。

第四，以长远的眼光看待业务组合，这就是对可持续发展的考虑。

第五，财务管理的专业化。一旦财务管理不善，资金周转问题就可能导致企业生存危机。

5.把绩效Review变成绩效Plan

捷成的绩效管理分为四个阶段：

第一是Plan。年初的时候，公司的目标策略就已经定好了，作为一个领导，有没有把公司的整体目标让员工知道，然后从他们一年的工作表现方面，把公司的目标策略融入进去。假如公司定的目标是销售增长20%，那么除了销售部门知道这个目标之外，支援、协助他们的部门及新招聘的员工也要知道。

第二是Coordinate。每周的例会、每月的报告，必须让管理层清楚明了地了解工作进度。

第三是Control。管理者要及时给员工反馈，哪些地方做得好，哪些地方做得不好都要让员工知道，同时提供足够的资源，让他们可以做好日常工作。最后是Review。也就是常说的年终总结与回顾。

莫家麟先生说：“我看到很多企业，以为绩效管理是每年一次，年底的时候Review一下，打个分就结束了。其实这是完全错误的，绩效管理不是回顾，过去的工作是已经发生的事情，而最重要的则是前期的Plan，很多企业的做法都不太正确。”绩效管理到最后的反馈阶段，实际上已是既成事实了，再做绩效回顾也没什么作用了。在前期的规划阶段就应规定每个员工这一年的绩效目标。捷成的绩效周期跟财年一样都是一年，就像财务预算一样，根据捷成的业务目标，来制定公司的人力资源计划，业务的增长需要在人才方面有怎样的配合，预计招聘人数、时间、地域，要让所有执行及相关部门都了解你的Plan，而不是年终总结大会考核评分，这才是绩效管理的重点所在。

6.“猫狗论”——管理层VS 80后

翻开欧洲家族企业的历史，不难发现他们有一个共性，就是在职员工的工龄比较长，他们对企业的忠诚度比较高。这在员工流动频繁的当今企业像是童话。另一方面，也反映了对于有着欧洲家族血统的捷成集团而言，上了年纪的忠诚员工还是占了相当的比例。在有了这些工龄长、业务好、忠诚度高的老员工做支撑之外，捷成也招聘了许多优秀的80后员工。80后一代有着很多特别的地方，他们不会像老一辈员工那样对公司无比忠诚，不认同的地方便会不听从指挥，他们认为即使在工作时也要开心，在意办公环境的优劣，并且80后的年轻员工反而会更注重公司在社会责任方面所做的事情，他们更乐意为环保、公益出一份力。

莫先生说：“在我看来，80后的孩子们是能够多线程工作的，他们期望Always Connected。他们的想法跟我们很不一样，如果用动物形容我们和他们的话，可以用‘ 狗’ 和‘ 猫’ 来比喻。我们这样50年代出生的人，对企业比较忠诚，很服从指令，认为自己如果做好的话企业一定会给我回报。有的时候可能牺牲自己的利益，维护公司利益。80后年轻一代以自我为中心，有自己的想法。他们对企业的想法也许是‘ 你要照顾我，而不是我去为你牺牲’。所以， 80后更像猫。可是现在的企业里面，‘ 狗’ 与‘ 猫’ 共存，这时候磨合就显得很重要，我们很多管理层都是‘ 狗’，我们也要透过不同的教育让他们了解跟‘ 猫’ 怎么相处。不然的话，我们吸引优秀的‘ 猫’ 进来了，却跟‘ 狗’ 相处不了，他们就又会跑掉。”

莫家麟为了能更好地贴近年轻员工，也特意改善了许多细节。在办公区域摆放绿色盆栽植物可以给员工更多活力，并且有益身体健康。公司引进了新社交媒体，Facebook和新浪微博上都开设了官方页面，80后员工也会带动“老员工”在新媒体上互动交流。另外，捷成集团与赞助商奥比斯将500万元慈善款分5年用于帮助中国偏远地区的眼疾患者免费手术，并让年轻员工实际参与到这个项目之中去。

（案例来源：程丹丹.百年洋行的用人秘诀 [J] .企业管理，2012，02：42-44）

思考题：

1.捷成集团企业人力资源的6B理论是什么？

2.捷成集团的人才激励机制主要有哪几个方面？

3.捷成集团的“猫狗论”是什么？

案例评析要点：

1.第一是Build，就是自己内部培养；第二是Buy，就是从外面招聘。第三是Borrow，就是需要外面借回来，借的意思就是外派，或者跟顾客合作，就是企业付钱去买一个服务，这个不是一劳永逸的，而是短暂的；第四是Boost，就是提拔人才。第五是Bind，就是要挽留人才，要跟他们培养感情，企业跟员工的关系很重要，就是让他有归属感，在企业里感到骄傲、自豪。最后是Bounce，如果发觉员工的表现不够好的话，先要给他机会让他自我改善，跟他沟通，给他机会，如果过一段时间还没有改善的话，就要和他解除合作关系。

2.首先，薪酬待遇的公平、公正、公开，甚至还有比法律规定还要优越的带薪病假30天等。其次，捷成让员工觉得自己被公司重视，管理层要及时反馈员工，让员工知道自己的表现怎样。再次，是捷成提供良好的发展机会，这也是捷成的优势，正处于增长阶段的公司便会不断有新的职位、新的机会，让员工有机会晋升到较高的职位。

3.20世纪50年代出生的人，对企业比较忠诚，很服从指令，认为自己如果做好的话企业一定会给我回报。有的时候可能牺牲自己的利益，维护公司利益，像狗。80后年轻一代以自我为中心，有自己的想法。他们对企业的想法也许是“你要照顾我，而不是我去为你牺牲”。所以，80后更像猫。