公司库存管理问题

1.XY公司经营状况概述

XY公司是一家由台湾XY集团于2002年在广州设立的进口胶粘剂化学品销售服务公司，代理欧美日等国外知名品牌的高端工业胶粘剂及相关特用化学产品，进行中国境内的产品进口、销售推广及售后服务工作，是一家典型的工业原料进口贸易商。

XY公司的母公司XY集团位于台湾，于1976年成立，是台湾上市公司，同时也是大中华区最大的热熔胶制造商。集团主营业务是以高分子技术为核心，结合环保、安全、快速为产品理念的胶粘剂及相关特用化学产品。集团一方面生产和营运自有品牌产品，另一方面代理和分销国外知名品牌产品。经过三十多年的努力经营和诚信运作，XY集团与众多欧美日知名品牌结成紧密的战略联盟合作关系。

伴随着中国经济的高速增长，作为工业原料供应商的XY公司，凭借多年累积的客户友好关系，紧密的供应商联盟，专业的产品知识，敏锐的市场洞察力，市场不断开拓，2009年销售额超过1.2亿人民币。销售区域分布全国，在华南地区和华北地区的重点工业城市均设有销售代表处及技术服务点。

XY公司作为国外供应商在中国地区的代理商，拥有货物的所有权，并负责这些货物在中国内地的储存、销售、推广和运输。一般来说，国外供应商在国内不设置库存，作为进口贸易代理商的中国公司，其中一个重要的功能就是代替供应商为国内客户储备库存。XY公司需要根据其销售预测提前向国外供应商订货。为了节省成本，国外供应商一般采用海运运输方式，紧急货物采用空运运输方式。因此，XY公司的订货提前期一般为2个月。安全库存也因此设置为2个月。而当客户提出购买要求时，一般都要求XY公司一周内到货。这就对XY公司的物流及库存提出很高的要求。

作为进口代理商，XY公司在价值链中的位置决定了公司主要面临如下问题：

①主要销售产品上百种，还有特别为个别客户准备的产品，品类多而复杂；

②由于运输方式主要采用海运，订货提前期较长（一般2个月）；

③客户需求数量和时间不确定；

④价值链短（国外供应商——XY公司——国内客户），没有缓冲余地；

⑤各种经营成本，如人工成本，运输成本等上升对资金运作要求更高等因素造成库存管理的困难。

胶粘剂及相关特用化学产品一般为买方企业作为生产原料购进，大多是大批量采购，属于经营层面的决策，因此，产品质量、供货能力、及时性和价格是影响客户购买决策的重要因素。对于大型买方企业，价格相对来说并不是最重要的，反而货物的质量和供货的及时性才是第一考虑因素。根据20/80理论，这部分客户占进口代理商80%的销售额，一旦出现缺货情况，不但失去销售，而且，根据合同还必须赔偿买方损失。因此，库存在进口代理商企业的经营过程中尤为重要。如果没有库存，进口代理商企业将无法进行正常的经营活动。

2.XY公司库存管理现状

（1）从仓储部了解到的情况

离开周总的办公室后，小陈再次把整件事情的头绪仔细地梳理了一遍。公司库存的管理，由进销存三个环节组成，也就是说，跨越采购、销售、仓储三个部门的运作。

小陈决定先去仓储部了解情况。仓储部是由郭经理主管。XY公司的商品存储、收货安排、发货统筹、库存明细报表提供等事务，均由仓储部负责。

小陈首先通过电话向郭经理约了个时间，然后在约定的时间去到仓储部办公室，与郭经理寒暄一番后，就进入了讨论的正题。

小陈：“郭经理，最近公司的库存状况还好吗？”

郭经理：“小陈，这真是个很令人头痛的问题啊，我们公司的库存量实在是增长得太快了。小陈，你还记得吗？大约在半年前，就是由于公司存货量增长，仓库使用面积吃紧的原因，我们特意聘请了外面的专业设计公司，为我们公司的仓库量身定做了多层立体货架，这样，才令当时的问题有所缓解。但是，现在这个问题再度出现，而且，我们目前已经把仓库中可以利用的立体空间都已经全部使用上了，这次，我们可是无计可施了。如果库存量继续增长，我只好向周总打报告，申请再租赁一个新的仓库。”

小陈：“难为你了，郭经理，巧妇难为无米之炊啊。郭经理，你经常要统筹对客户的发货安排，最近的出货情况还好吗？”

郭经理：“也是问题不少啊。最近销售部的同事对我意见挺大的，因为有好几次，由于某些商品的存货数量不够，导致无法满足他们的出货需求。就拿上周的事情来说吧，销售部小张接到一张订单，订单上大部分的商品数量我们都有库存，唯独就是一种胶品的供货出了乱子，客人要求100加仑，可我们仓库只有50加仑。我赶紧打电话给采购部王经理，请求他进行紧急采购，可是，经过王经理与供应商的最终确认，哪怕是紧急采购，也需要20天才能到货。但是客人没办法等待我们20天，所以，这张订单最后只好泡汤了。”

小陈：“好可惜啊。郭经理，请问我们目前的库存管理是按照何种方式进行分类？”

郭经理：“我们目前的库存是根据不同的供应商来进行分类管理的。我们公司在广州刚成立的时候，只有5家供应商，代理商品不超过150种，当时，按供应商来进行分类管理，是没有任何问题的。但现在，我们公司拥有11家供应商，代理商品超过350种。这时候，我们发现，目前的库存分类管理方法似乎是弊大于利了。不仅费时费力，重复劳动，浪费资源，而且还容易出错，出现不少的呆滞库存。也许，我们应该对库存进行ABC分类管理了。”

小陈：“是的，以现在的库存情形来看，是ABC分类管理更适合我们。”

（2）从采购部了解到的情况

离开仓储部后，小陈马上打电话给采购部王经理，与其相约时间，然后在约定的时间到达采购部。

王经理：“小陈，你来得正好。我正有事要找你。如果不是因为刚才接到你的电话，说你要来找我，那现在就是我拨电话去找你了。听说周总去了上海开会，在他出发前，我向他提交了一份关于加大采购额度的申请。不知道他意见如何？”

小陈：“哦，周总没有提及过这份申请的事情。不过，王经理，您也知道，我们公司的库存量最近居高不下，而我们所代理的化学品价格又跟随目前的国际油价如过山车般高低起伏不定，这时候加大采购额度，会不会带来一定的风险？”

王经理：“小陈，你说的我都明白，我很同意你的看法。的确，加大采购额度，会有风险。但是，我这样做，也是迫于无奈。你知道吗，最近由于某些商品的库存数量不足，拒绝了部分客户的订单。现在，已经有客户向我们发出警告，如果这种情形还是频繁出现，将考虑与我们公司断绝生意来往。为了这事情，销售部杨总监已经来我这里吵了好几次了。”

小陈：“王经理，请问为什么我们的库存备货与客户的订单需求会有这么大的差距呢？”

王经理：“其实，库存备货正是我们公司最大的一个存在使命。我们的11家供应商分布在亚洲、欧洲、美洲，他们在中国市场并不设置库存，我们公司需要根据销售预测提前向他们订货。从外因上分析，供应商众多，且分布在海外多个不同的国家，各种商品的采购提前期又有所差异，在这种种的外部因素制约下，想要十分准确地进行库存备货，本身就是一个难以达成的艰巨任务。从内因上分析，销售预测数据是由销售部定期提供给采购部的，采购人员根据此数据开展相关作业，但是，一直以来，销售部提供给采购部的销售预测数据并不准确。由此带来的后遗症是，有些商品，由于过量采购，成为呆滞库存；有些商品，由于采购量不足，成为日后缺货的直接原因。以前，由于公司的销售规模并不大，所代理商品的种类也不是很多，采购人员凭经验运用土方法，在销售部所提供的销售预测数据的基础上加大某些商品的采购量，掩盖了销售预测数据不准确这个问题。但是，以公司今时今日这么大的销售额，如此多的代理商品种类，即使是以销售部提交的原始销售预测数据来计算采购总量，就已经达到了公司授权采购部的采购总额度，这样一来，采购人员就没有太多额外加大某些商品采购量的余地了，所以，销售预测数据不准确的问题就会逐渐浮出水面。”

小陈：“看来，外部的种种因素时刻考验着我们公司的库存备货作业，内部的销售预测准确度更是我们公司发展的一个瓶颈。王经理，那您对我们公司目前的库存分类管理方法有什么看法吗？”

王经理：“我们公司目前采用的是根据不同供应商进行库存分类管理，按照这样的分类方法，采购人员在每次采购作业前，可能要检查11家供应商超过350个品种的商品库存情况，随着每个供应商每年推出新产品，我们公司需要储备库存的商品品种越来越多，如果还是按照目前的库存分类方法管理订单采购和库存量，那就必须增加人手，公司的经营成本就会上升。其实，目前这种分类方法的不少弊端已经展现出来了，由于这样的工作方式费时费力，所以，很容易出错，采购部有时候会出现重复订购或漏订少订现象。因此，采购部希望公司采用更科学的库存分类管理方法，例如，ABC分类管理。”

小陈：“这的确是一个需要解决的问题。”

（3）从销售部了解到的情况

离开采购部后，小陈快步直奔销售部。

去到销售部，杨总监正和一位客户通电话，小陈在门外等候，直到电话结束。

杨总监：“小陈，你来了？是来找我吗？刚才让你久等，实在是抱歉。最近公司缺货现象比较频繁，我们销售部要不停地向客户解释这一点。刚才那个电话也是属于这种情况。”

小陈：“杨总监，现在来打扰你，也是和这件事情有关啊。缺货的确是一个很烦人的问题啊，辛苦销售部了。其实，商品备货准确度与销售预测准确度有着直接的关系，是吗？”

杨总监：“确实是这样的。商品销售预测数据是由销售部提供的。目前的销售预测，的确是不准确。”

小陈：“杨总监，想麻烦您介绍一下目前的销售预测流程。”

杨总监：“我们公司目前的销售预测流程，有如下几个步骤：首先，销售人员根据自己负责的客户线和产品线，配合一定的销售经验，收集相关商品的需求反映，把数据填入销售预测表并上交给各自的销售主管；然后，各销售主管对自己属下销售人员的销售预测表进行校对和调整，再将其上交给我的助理小张；最后，小张对全部数据进行汇总，并上交给采购部。”

小陈：“在整个流程中，也许会存在差异放大的环节？”

杨总监：“一般来说，这里面有2个环节存在一定程度上的差异放大：一个是在销售人员收集各客户未来的需求预测的时候，另一个是在数据统计人员对数据进行汇总加工的时候。”

小陈：“是啊，这样就会产生比较明显的牛鞭效应。销售人员的销售预测作业环节存在差异放大，是可以理解的。因为，从根本而言，销售人员并不太情愿花太多的精力去关心销售预测准确度，是这样吗？”

杨总监：“是这样的。销售人员的收入，与他们的销售业绩直接挂钩，所以，他们所关心的，是销售业绩。一般来讲，销售人员不觉得采购部的工作跟他们有什么联系，他们只关心公司是否有足够的库存，是否可以按时按量交货给客户，但缺乏对客户因市场波动或自身经营、生产能力波动而导致对公司产品需求出现波动的意识。”

小陈：“在数据汇总加工环节，也存在差异放大现象。请问目前我们公司在数据加工方面有没有采用什么定量预测方法吗？”

杨总监：“我们公司目前并没有设置专职的计划人员岗位，数据整合加工工作是由我的助理小张附带帮忙完成。而小张是文秘专业毕业的，并不具备太专业的数理统计知识背景，所以，在数据整合加工环节，小张只能进行简单的数据汇总处理，并没有运用任何定量预测方法。”

小陈：“的确是难为小张了。”

（案例来源：陈伟杰.案例研究：XY公司库存管理改善研究 [D] .华南理工大学，2011）

思考题：

1.结合案例谈谈XY公司库存管理存在的问题？

2.改善库存分类问题的常用方法有哪些？

3.针对XY公司库存分类问题的改善对策有哪些？

案例评析要点：

1.（1）缺货、断货现象严重，导致客户流失率升高；（2）库存结构不合理，导致库存量过大，占用资金过多，资金利用和周转率不高；（3）采购订货作业与仓库业务手续复杂，作业时间过长，工作效率低；（4）存货项目构成无计划性，缺乏灵活应变市场的能力；（5）物品存储时间较长，积压现象时有发生，而且增加物品损坏变质率，造成浪费。

2.目前，改善库存分类问题的常用方法是ABC库存管理法，该法得到了世界范围内的推广与应用，就像日本著名学者水户诚一先生所说：“没有一种计划比ABC分析的重点管理更能迅速地产生效果，也不曾有一种方略比它更具有广泛的适用层面。”ABC库存管理法通常是根据库存物品所占资金的比例来进行分类的，在其他因素一定的情况下，若库存物品所占的资金越多，则说明该物品在企业运作过程中越重要，这类物品应该是重点管理的对象。对库存物资进行ABC分类，再根据企业的经营策略对不同级别的库存物资进行不同的管理，以便有选择性地对库存进行控制，减轻库存管理的压力。

3.（1）对XY公司库存进行ABC分类管理；（2）XY公司呆滞品的处理。调拨给XY集团的其他公司使用；打折卖给客户，一般不超过货物的折价水平；对于没有利用价值的货物，公司将焚毁处理。