海底捞员工关系管理

海底捞起初是一个有四张桌子的麻辣烫小店，经过十几年的发展，海底捞发展成为一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。凡是去过海底捞火锅店的人想必都会被那儿极致的服务所折服。他们似乎有一个个小魔法，不断地给你带来惊喜。海底捞为什么能够将服务做得如此极致？他们是如何能够让员工高强度地热情地负责任地工作呢？

海底捞和谐的员工关系构建主要有两块基石，一个是平等，另一个就是尊重。海底捞的老板张勇曾说：“我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘ 人生而平等’”。“平等”正是海底捞人力资源管理和劳动关系管理的理念基石之一，并且海底捞将此理念落到了实处。我们知道，餐饮业企业一线员工多是来自农村，受教育程度比较低，来到城市后多从事的是餐饮服务等服务业，在这样的社会环境中，他们很难感受到平等。每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村学历也不高，但他们一样希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞就是为他们提供一个实现梦想的平台。从职业上升渠道设计来讲，海底捞打造了一个“海底捞梦”。海底捞的管理人员基本上都是从基层成长起来的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，这个通道是对所有的海底捞基层员工开放的，而且如果到了一定的职位后，公司会提供良好的待遇，实现员工在大城市安家的梦想。

相互尊重是海底捞员工关系管理的另一块基石。海底捞将此简单地描述为“将人当人对待”，这看似是最平常的一句话，做起来确实不是那么容易。一个企业能够真正地将员工作为一个平等的人来尊重是营造和谐员工关系的第一步。海底捞把它的每一个员工都当做好人，充分尊重信任，在管理上就体现为充分授权。在海底捞，每个员工都是管理者，他们有给顾客打折的权力。可能有人会疑问，在海底捞有没有员工滥用权力的事情发生呢？答案是否定的。据说在到目前为止，创业十六年，全国52家店，年营业额超过15亿的海底捞没有发现过一起员工滥用权力的事件，相反，整个企业展现出超常的活力和凝聚力，体现为员工一张张微笑的脸和热情贴心的服务。

海底捞的年度离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢？是海底捞对员工像家人一样的关怀的亲情家文化做到的。海底捞让员工把海底捞当成家，每时每刻都为家着想。这看似很难，其实也很简单。海底捞的老板张勇的一席话道出了关键所在——“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”海底捞对员工确实如家人一般，不像很多企业一样将家文化只停留在口头阶段，而是将此落到实处，并为此进行了大量的投入。

海底捞员工大都是刚离开家乡的年轻人，他们在陌生的城市中，基本上可以说工作就是一切，海底捞为了能让员工一心工作，给员工提供宿舍。而且海底捞的宿舍不是一般的宿舍，它为员工提供的宿舍可谓是软硬件条件皆很好。关于员工的宿舍条件，海底捞是有专门的相关规定的：必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻双方都在海底捞工作的，还必须考虑配备一个单独房间。而且，据了解海底捞还为每套员工宿舍装上了可以上网的电脑，目的是减少员工外出上网可能带来的风险。我们一个门店，仅员工住宿的费用一年就要花掉50万元。据海底捞大区经理袁华强说。

海底捞的员工大多是背井离乡外出打工的农民工，大病和孩子的教育问题始终困扰着海底捞的这些员工，成为这些员工放心不下的牵挂。为了打消员工的顾虑，使员工能够没有后顾之忧全心全意地投入到工作中去，海底捞建立起了一些特殊的福利政策。

为了解决员工和家属疾病的问题，海底捞设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。对此，海底捞规定：只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司会负责到底。由于海底捞的员工大多是农民工，很多人将孩子留在老家，成为留守儿童。这些孩子如何上学也是外出打工父母最挂念的问题。为了解决海底捞员工的后顾之忧，海底捞在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，以便海底捞员工的孩子上学。这里还聘请了优质的师资。而且店长及以上级别的高管，公司还可以帮忙让孩子到北京上学。

关于离职管理，海底捞有一套自己的管理办法。对于离开海底捞的干部，海底捞公司都会支付给员工一笔补偿，这不是法定的，而是公司完全出于自愿的。海底捞的老板张勇说：“在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都会给8万元的‘ 嫁妆’，海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万。”张勇认为，海底捞的工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当的贡献，有很多干部，长期加班工作，体力和精力透支太大。所以，海底捞认为应当让员工的奉献有所回报，把员工应得的给员工。

通常，在企业中，我们一般只给在册的员工发放工资等薪酬。而在海底捞，每个员工每个月有一项特殊的收入，那就是海底捞每个月会将几百元的奖金发到员工父母的手里。这种发薪的方法可以说是一种创新，这种薪酬设计上的特殊设计，在员工关系的营造方面起了很大的作用。它将企业与员工的关系变得更加紧密，同样也使员工的家人对在外务工的亲人更加放心，知道他们所服务的企业是正规的企业。而且，在员工心中会形成一种与企业的契约，那就是要好好干活，让家人以我为荣。这种微妙的心理作用在员工关系的管理上很重要。在这种做法下，海底捞的员工关系根基融入到员工的家庭中，这种关系会更加紧密牢靠。

（案例来源：刘影.海底捞员工关系管理启示 [J] .商，2012，09：11-12）

思考题：

1.海底捞作为一家餐饮企业有哪些独到的激励手段？

2.海底捞激励员工的方式体现了哪些激励理论？

3.海底捞的员工关系管理给我们带来了哪些启示？

案例评析要点：

1.餐饮企业一线员工大多来自农村，受教育程度不高，他们需要尊重和实现梦想的平台。作为一家餐饮企业，海底捞给予其员工平等、尊重、公平竞争的机会，而且帮助员工解决住房、大病、孩子教育等员工最关心的问题。此外，海底捞的“家文化”以及给每月给员工父母发奖金的举措也是激励方法的创新。

2.马斯洛的需要层次理论，人生来有五个层次的需要，其中一项就是尊重的需要。海底捞对员工的尊重促使员工真诚地为顾客服务。由公平理论可知，员工的不公平感会造成其心理紧张和不平衡，进而导致消除紧张的行为出现。海底捞公平的晋升机制和良好的待遇增强了员工的公平感，激励他们更好地工作。

3.海底捞的员工关系管理之所以能够成功，一方面是因为它充分了解并满足员工的各种需要，关心员工所关心的人和事；另一方面是它尊重员工，营造了强凝聚力的“家文化”。因此，企业在激励员工时应注意满足员工需求，充分做到以人为本。