基于情感激励网的蓝海激励模式

1.T公司概况及激励措施

（1）公司背景和激励难点

T公司2004年成立于重庆，其中文品牌模仿了英国某家族式美发企业名称的英译，其英文品牌又模仿了国内某知名造型工作室。严格意义上说，这是一家既无技术特长、又无品牌优势，更无先进管理传统的本土“山寨”企业。但令人惊讶的是，该企业在成立数年时间内，逐渐凭借优质的服务吸引了庞大的固定客户群，并由最初的一家发廊逐渐扩张，成为下属直营店2家、加盟店4家、员工500余人的美发公司，赢得了地区市场上的领先地位。

T公司身处低成本行业，业务流程、组织结构和岗位职责相对固化。一般来说，他们无法像差异化行业中的企业那样“以事为中心”，增进员工间的交流。另外，由于工作时间较长，员工在工作之余也少有交流机会。因此，他们因地制宜，用几个管理上的创新实现了突破。

（2）管理措施

①特色招聘。首先，注重员工的出身，重点选择来自工薪阶层或农村的新人，其理由是出身这一阶层的年轻人会具有强烈的平等意识，更能体谅他人。其次，招聘性格气质相对外向，善于表达的人，T公司认为这是对他人付出关爱的基本能力。再次，倾向于通过“内部引荐”的渠道进行招聘，相信这样的人可以与他们共享价值观。

②关注表达能力。例如，在30分钟的例行早会上，店长的训话仅占用1分钟时间，大部分时间则是员工分享业务技能、服务诀窍或商定协作标准。这一过程中，T公司要求员工大胆表达自己的意见，也要求倾听者对其表达给予鼓励。诸如此类供员工表达自我的平台还有公司月度会、季度会等。

③开展集体活动。每到节日，都会有公司聚会，所有员工都被要求自由组合上台表演节目。这些聚会中，员工等级身份得以打破，为活动主题平等协作。

④组织“分享时刻”。每天晚上8点到10点，店内客人较少，美发助理为理发师、前台、清洁工洗头、染发、烫发，而理发师也为美发助理、前台、清洁工理发。此项措施和集体活动功用相同，使员工之间产生了尊重、友爱的强烈意识。如T公司员工都把清洁工叫“阿姨”，并认同她们类似长辈的角色。

⑤“感恩墙”的沟通。他们将由员工存放个人物品的柜子组成的一面墙做成“感恩墙”，员工可以在其他人的柜门上贴上便签表达对他人的欣赏、感谢、关心、鼓励……这种形式非常时尚，很受80后、90后为主的员工群体的青睐。

⑥“四海一家”活动。每个外地员工的家人来到重庆，公司都会为该员工特别准假一天，并且让其所在班组的员工提前下班，为该员工的家人准备欢迎宴。受访的员工认为，这种活动让自己感觉到来自伙伴的关心，而当这一切展示在家人面前时，自己更加自豪。

⑦特殊交流仪式。公司要求每位员工主动与他人问好，主动为他人的工作“补台”，在获得他人帮助时道谢，提倡为因工作不能准时就餐的伙伴买餐……最有意思的是，尽管员工收入不高，但T公司不提倡AA制，因为其认为对物质利益的过分计较会使得人情淡漠。

⑧定期人员交流。每季度初，员工在便签上写上自己愿意交换到的目标部门，部门主管随机抽出1/4的便签，协调人员交流。这一制度最初也遭到了质疑，部分管理者认为，这种交流并没有带来工作内容的改变，无法达到人才培养和保持活力的目的。但随着制度的推行，管理者们逐渐发现员工间更加亲密，工作热情也更加高涨。事实上，这项制度实施前，不同班次部门的员工甚至大半年也互不认识，每个员工都只和固定的工作伙伴打交道，而现在，每个员工几乎都和公司的其他人共享过一段工作经历。

这些创新取得了成功：顾客普遍反映T公司员工服务真诚，积极性高；T公司的工作氛围充满快乐。公司员工对于企业的人际环境充满依恋，并自称能够经常感受到来自其他同事（并非单指上级）的关心和激励。

2.K公司概况及激励措施

（1）公司背景和激励难点

K公司是由新加坡某知名咨询公司于2003年在中国厦门设立的全资子公司，几年间迅速发展扩张，陆续在上海、北京、深圳成立了分公司。至2009年，其年营业额总计达到5000万，顾问团队则达到100余人，在本土咨询业中已属领先者。

咨询行业需要员工长期“离岸办公”，在客户现场进行访谈调研和方案设计。根据K公司2009年的统计，其员工全年的平均出差时间在150天以上。大部分员工一年见面的机会只有半年会和年会两次，这使员工容易产生一种“离群感”，对团队凝聚力十分不利。在K公司成立的最初两年，因忙于开拓市场，对该问题并未引起足够重视。2005年，在一次内部调研中，K公司高层发现“离群感”对员工的工作积极性产生了极大的负面影响，于是开始在管理中有针对性地推出创新举措。

（2）管理措施

①特色招聘。K公司每年都会从全国著名学府招收20名左右的新员工，主要利用《卡特尔16种人格因素测试量表》进行员工特质甄别，他们高度关注“乐群性”指标，并着重选择外向型人格的新人。公司的高层认为，具备这种特质的员工更容易与他人建立良性的人际联系。

②开展新人训练营。虽然人才甄选的起点较高，新人一般具备较好的知识技能储备，但K公司却规定新人正式入职前必须经历两周的封闭式“新人训练营”。训练营中新员工被随机分组，并以小组为单位进行团队体验，共同完成课程学习（主要是一些人际交往技巧）和团队建设任务。事实上，课程学习所占时间仅占20%，这种团队体验更为重要的目的是使员工之间共享一段经历，为人际联系注入实质性内容。

③运行“加水系统”。K公司在公司的网络平台上加载了一个虚拟的“加水系统”。具体规则是：系统每个月赋予员工相同数量的虚拟水票和水桶，员工可以使用水票为任何人的水桶加水，以表达自己的情感关注；加水的同时需要注明理由，如表示对某件事情的感谢，或表示对某项工作的赞扬等；加水的流向和理由无法隐匿，都能被网络平台上被所有人关注到；每月月末，员工水桶内的水票可以用作公司福利的兑换，例如兑换电影票、鼠标、书籍等，但不能重复用作新的激励。这项措施推出后受到员工的热烈追捧，员工之间的互动开始变得非常频繁。

④倡导员工磨合。公司倡导了一种项目小组的人员组合规则，即项目经理在为咨询项目召集成员时，项目组内至少应有一半人员是最近一年未合作过的。 这个规则看似增加了磨合成本，对于追求时间价值的咨询项目形成了不利影响，因此，最初也受到了部分项目经理的抱怨，但K公司权衡利弊，在数年间坚持了这一制度。受访的项目经理后来承认，该制度最大的好处是丰富了他们与其他员工的联系。

⑤船桨交接仪式。公司每年会组织一个“船桨交接仪式”，工作一年的“二年级生”向新入公司的“一年级生”交接象征“员工助推企业”的一把船桨。 而后，新人会与一名“二年级生”和一名资深员工建立师生关系，接受两名导师一年时间的指导。2009年的新人认为，这种制度对自己融入组织、进入职业角色非常重要，而师生之间的情感联系更是令人难忘。

⑥提倡“骑士行动”。每当员工在工作中遇到难以解决的困难时，可以向其他同事求助。男、女被求助者分别被称为“黑骑士”和“红骑士”，被要求以“骑士精神”去“解救”同事，全力提供帮助。而“被解救者”则有义务将被帮助的经过写成简短的故事，在K公司的网络平台上发布。每季度，公司高层会据此评选一次“最佳骑士行动”。

这些举措取得了成功：公司的离职率在咨询行业中保持了较低水平。通过访谈发现，其员工的职业倦怠极少发生，司龄3年以上的员工也保持着高昂的工作热情。

（案例来源：穆胜，周浩.基于情感激励网的蓝海激励模式——T公司与K公司的对比案例研究 [J] .中国人力资源开发，2010，10：57-60+97）

思考题：

1.T公司和K公司分别采用了哪些激励措施？

2.比较分析传统激励和本案例中的基于情感激励网的蓝海激励有何不同。

3.通过案例分析，简要说明什么是蓝海激励，如何打造情感激励网？

案例评析要点：

1.T公司属于劳动密集型行业，员工的工作时间长，交流时间少。针对公司激励方面的问题，管理层主要从招聘特定类型的员工、组织各类活动两方面对员工进行情感激励。K公司属于知识密集型行业，员工大多出差在外，导致员工间凝聚力不强。针对公司特点和问题，管理层一是抓根本，即招聘乐群类员工；二是通过培训增强员工的团队意识；三是开展各种趣味性且有利于促进员工融入组织的活动，有效地改善了公司的激励现状。

2.传统激励大多是自上而下的单向激励，一般是上级对下级进行激励，没有工作交集的员工之间交流比较少。此外，大多是物质激励，比如薪酬。而案例中所说的蓝海激励即建立情感激励网的激励方法则侧重于对员工的精神激励，公司中任意员工之间的联系更加紧密，每个员工可得到多方面的激励，激励效用大大增加。

3.蓝海激励不同于以往的激励模式，是一种基于情感的新的激励方法，它能以较低的成本满足不同员工的情感需求，获得较大的激励效果。建立情感激励网可从以下两个方面入手：一是在企业中形成畅通的激励网络，使不同部门、不同岗位的员工彼此广泛联系。二是将企业文化融入员工的沟通内容中，鼓励员工参与，主动激励。