学习的目的与要求
1．掌握组织及组织工作的含义；
2．认识组织工作的基本原则；
3．掌握组织结构的含义和组织结构设计的原则；
4．掌握职务设计和部门划分的内涵；
5．了解管理幅度和管理层次；
6．熟悉组织结构的类型；
7．了解人员配备的任务、程柳原则以及管理人员的选聘和考评
8．认识组织变革及其过程和遇到的阻力。
故事中的管理知识
有这样一则故事，甲乙两个划船队要进行划船比赛，经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果甲队落后乙队，输了比赛。甲队领导决定总结教训，在第二年比赛时一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现乙队是八个人划桨，一个人掌舵；而甲队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，甲队领导并没有看重这点区别，而是认为他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。于是，甲队重新组建船队。新班子结构包括四个掌舵经理、三个区域掌舵经理、一个划船员，而且还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是仍然是乙队获胜，而且差距拉得更大。甲队领导感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退；勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
从管理学角度来分析以上问题，就可以发现故事说明了三个的问题。一是做一件事，比如参加划船比赛，必须要有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的甲队两次都输给乙队。由此可见，组织结构的合理设计对于保证组织计划的实施和目标的实现具有十分重要的意义。
第一节组织职能概述
组织的目的在于让平凡的人做不平凡的事。
——彼得·德鲁克
组织是一群互相依赖共同争取资源的联盟，单一企业的生存决定于彼此间的依赖关系。
——吴思华
计划工作完成以后，就要根据计划中的各种目标要求进行工作任务整理、分类、组合，据此进行部门划分。为保证各部门工作能得到有效地指导和控制，必须确立合理的管理层次以及不同层次之间的关系。这就是管理学中组织工作的基本内容。在管理过程中，组织职能是管理的第二项职能，这是保证组织—计划实施和目标实现的手段，是为达到某一目标而协调群体活动的一切工作的总称，是领导职能发挥作用的基础。
一、组织与组织工作
（一）组织
组织可以从不同角度去解释和理解。从结构论角度看，组织是为了达到某些特定目标，经过分工与合作以及不同层次的权利和责任制度而构成的、具有正式关系的人的集合。从行为论角度来看，组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效率系统。从系统论角度来看，组织是开放的社会系统，具有相互影响共同工作的子系统，当一个系统发生变化时，必然影响其他子系统的整个系统的工作。
1．实体意义上的组织
所谓组织，是指为实现某一共同目标而由若干人组合形成的一个系统，经过分工与合作，建立起不同层次的责任和职权制度而构成的人的集合。如企业、学校、医院、政府机构等都是组织。这种组织必须具备以下要素：一是组织必须有共同的目标。任何组织都是为实现某些特定的目标而存在的，共同的目标是组织存在的前提和基础。二是没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作关系是由组织的目标决定的。三是组织要有不同层次的权利与责任制度。分工之后就必须赋予各部门及个人相应的职权，同时必须明确各部门及个人的责任，以便于实现组织目标，因此，职权和责任是达成组织目标的必要保证。
2．职能意义上的组织
组织也是管理过程中的一项基本职能。从职能意义看，所谓组织，是指在特定环境中，为有效地实现共同目标和任务而合理确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行配置的过程。组织职能的主要内容有：第一，组织结构设计，即组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分，最后形成一个完整的系统。第二，适度分权和正确授权。在确定了组织结构形式之后，要进行适度的分权和正确的授权。分权是指组织内管理的职权由高层管理者逐级委派给各层次和各部门的程度。授权是指将职权委任给各个管理层和各个部门的过程。第三，组织内各职务人员的选择和配备。包括人员的招聘和定岗、员工的培训和考核、奖惩制度以及对员工行为的激励等。第四，组织运作和组织变革。组织运作是指管理者怎样使已经设计好的组织系统能围绕目标而有效地运转起来；组织变革是指组织要不断地适应实现目标的需要，对组织进行的必要的调整、改革与再设计。第五，组织与外部环境的关系。组织的任何活动都要受到外部环境的影响，如何使组织行为与外部环境保持一致是组织职能的重要内容。
（二）组织工作
组织工作有狭义和广义之分。狭义的组织工作（小组织理论），就是设计和保持一种良好的组织，使人们能够互相配合、协调有序地共同活动。而广义的组织工作（大组织理论）就是把企业生产经营的各要素（人、财、物、时间、信息）、各环节（供、产、销）和企业内外部的各种关系，从分工协作上、从空间（生产单位的组成和各单位的平面布局）和时间（供应、生产、销售的时间衔接）的相互关系上，进行合乎逻辑的配置，使之形成一个有机的整体。管理学中所说的组织工作主要是指第二个方面，在广义上来使用的。
可见，组织工作就是要把达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，对人、财、物和信息等在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效配置，并划分出若干管理层次和若干部门，规定职权和责任范围并正确授权，不断地根据组织内外环境的变化调整和变革组织结构，以确保组织目标的实现。这都是管理学中组织职能的范围。管理人员的主要任务之一就是要使组织不断发展、完善，使之更加富有成效。因此，组织工作是一个过程，这个过程也就是组织职能发挥作用的过程。
二、组织职能的作用
组织工作的开展过程实际上就是组织职能发挥作用的过程，主要通过设计组织机构和职位系统来保证组织有序运行。主要体现在：
（一）通过人员培训与开发、选拔与配备，使员工明确专门的岗位和工作，明确要完成的任务和应承担的职责，从而提高工作效率。
（二）有利于培养员工的归属意识和对组织的忠诚，有利于培养员工整体的价值观体系和意识。
（三）确定责、权、利关系与协调关系，建立通畅的信息系统，有利于调整各方的利益关系，有利于组织各部门和人员的内部信息沟通，便于协调配合。
（四）根据组织内外部要素的变化，可以适时调整组织结构即进行组织变革。
三、组织工作的基本原则
组织根据其特定的目标和所处的环境，形成各自不同的结构形式和内部关系。但是无论管理者如何发挥组织职能的作用，都必须要遵循组织工作的原则：
（一）分工明晰原则
分工是指将整体功能划分为若干类别的功能单位，分别由具有专业技能的人去从事，以提高组织效率。分工明晰是指人员对自己所承担工作的责任、权利以及由此带来多少利益的明确了解。分工明晰原则的制定和运作，有助于降低交易成本，提高组织效率。著名的经济学家亚当·斯密曾经在他的著作《国富论》中讨论过专业化分工给一个制造别针的工厂带来的变化。他举了个例子，实施专业化分工之前的工厂中，一个熟练的工匠每天最多只能做10到20个别针，但是在实施专业化分工之后，这个工厂的工人大概有20个，居然一天可以生产2400个别针，人均120个，效率比以前提高了至少6倍。可见，组织内部良好的分工有助于提高熟练程度、减少时间损失、发明新机器、节约劳动成本、提高质量和人尽其才。坚持合理的分工原则必须要看有无专业特长，工作量是否饱满以及优点是否大于缺点。
（二）统一指挥原则
统一指挥原则就是保证上级对下级的指挥，形成等级链。它要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。在进行组织工作时贯彻这一原则，才有可能最大限度地防止政出多门、遇事相互推诿，才能有效地保证统一和协调各方面的力量、各部门的活动，对保证组织目标的实现和绩效的提高有着很大的作用。任何一种管理工作，如果涉及两个不同的个人或团体，而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话，几乎可能肯定会有一定程度的争执和摇摆不定，其事业也必然会受到相应的影响。反之，如果任何一方完全掌握方向的话，那么掌权的即使是错误的一方，事业仍会继续发展，并且双方也许会和睦相处。同时，在坚持时也要具有灵活性。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
（三）集权与分权的原则
法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题使分权式的管理成为必需。分权可以使上级集中精力抓大事，同时增强下级的积极性，使下级得到锻炼。因为下级有时更了解情况，这样可以迅速行动，提高管理效率。但是分权又存在一些缺陷，比如容易失控、容易失去利益等等，这时又需要适当的集权。实际上，一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。分权程度低，也即集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为，可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。因此，集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如，组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理。经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则倾向于采取集权化的管理方式。
（四）责权利相一致的原则
职责和职权是组织职能的基本要素。责任就是对后果应承担的义务，权力就是支配资源的能力，而利益是与所拥有的权力和所承担的责任相称的，也就是组织工作的展开应该有多大的权力就应负多大的责任，或负多大的责任就应有多大的权力，切忌权力大于责任或责任大于权力。
（五）协调原则
组织系统的优势主要体现在整体效能大于部分效能之和，而这种效能的发挥取决于组织内部的协调，而协调的基础则是组织结构设计的合理性。在组织结构设计时贯彻协调原则，一是要注意处理好任务与资源在各层次和各部门之间的平衡配置；二是要理顺职位、职权和责任的关系，建立便捷的反馈、调节和控制系统，确保信息联系渠道的畅通。
（六）弹性原则
组织生存与发展的环境是不断变化的，组织目标随环境的变化也是不断调整的，组织为了适应环境的变化需要，在组织结构设计时就一定得具有弹性，留有余地，以免因组织环境发生变化时，使整个组织陷入被动或处于瘫痪状态。按照这一原则要求，一方面在划分组织机构或职位的权责范围时，既要边界清晰但又不能太细太死，另一方面在部门机构的设计上要有一定的伸缩性，使各部门在管理过程中有较多的自主权和灵活性。此外，还可以采取设置临时工作组，以适应组织环境或不同工作内容的要求。
第二节组织结构的设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能够反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨
任何想系统地利用细分与整合这两种方法的尝试，都必须以对组织及其所处的环境的诊断为基础。
——保罗·R·劳伦斯
一、组织结构的含义
罗宾斯认为，组织结构（Organization structure）是用来描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以从复杂性、正规化和集权化这三个方面来描述。
（一）复杂性（complexity）是指组织分化的程度，也就是指一个组织在劳动分工、纵向等级层次和组织单位的地理分布等。一个组织在内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系存在着巨大的差别性。一个组织越是进行细致的劳动分工，就会具有越多的纵向等级层次；组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。
（二）正规化（Formalization）是指组织依靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工行为的程度。一个组织的制度、行为规范越是健全，其组织结构就越正规化。
（三）集权化（centralization）是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。决策的权力越是集中，组织就表现为集权化，相反，则表现为分权化。它主要考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，这被称作为分权化（Decentralization）。
二、组织结构设计的基本原则
罗宾斯认为，组织结构的设立和变革称为组织设计。组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围以及最终编制职务说明书。
职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。
可见，所谓组织结构设计是指把实现组织目标而需要完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职权与职责。简单来说，就是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。但是，组织结构的设计不是随心所欲的，必须遵循一定的原则。组织设计的原则既具有基本性，又具有流动性，因此，我们具体应用这些原则指导组织设计的时候，既要注意坚持，又要注意超越。
（一）权责对称原则
权责是指职权和职责。职权是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力。职责是指对应职权应承担的责任。权责对称原则，即职权与职责的对等原则，是指一定的职权应当与一定的职责相一致。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。科学管理的主要代表人物法约尔，曾把权责一致规定为管理的基本原则，即责与权是相等的平行线。
（二）有效管理幅度原则
组织设计必然会涉及到管理层次与管理幅度，管理层次与管理幅度密切相关。一般来说，管理层次与管理幅度呈反比例关系，即幅度宽则对应层次少，幅度窄对应层次多。有管理学者研究，在组织高层，管理幅度一般为4～8人，低层一般为8～15人。影响管理幅度的因素主要有：管理者和被管理者的素质与能力；管理内容的复杂程度；管理条件的好坏；管理环境的变化性质等。可见，一个上级直接领导与指挥的下属应该有一定的控制限度。因为每个人的知识水平、能力水平都是有限的，管理幅度不能够无限度增加。随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加。
对于管理幅度的定量问题，美国的管理学者A·v·格丘纳斯提出一个公式：c＝n（2的n－1次方＋n－1）。其中c指可能存在的人际关系数，n指管理幅度。用来计算在任何管理幅度下可能存在的人际关系数。
（三）人职结合原则
“人”是指管理者，“职”是指组织中的职位。人职结合原则就是指人与职结合应遵循的原则。具体来说就是：因职设人与因人设职的关系原则。对这一原则必须明确，因人设职或是因职设人，目的只有一个：组织绩效极大化。分解开来就是人尽其能和职尽其效。
（四）部门化原则
组织设计很大一部分是将管理职能部门化。部门是组织的细胞，部门设计直接关系到组织的健康运作和绩效。部门化就是将整个管理系统分解，并逐级分解成若干相互依存的基本管理单位。一般来说组织设计中经常关注的部门化原则有职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。但是，从时代发展来看，有两种趋势需要加以注意：一是顾客部门化愈演愈烈；二是跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
（五）稳定性和适应性平衡原则
组织的稳定性是组织成熟的标志之一。在组织设计过程中，应该充分考虑组织结构的稳定性，但组织的稳定性优势是相对的，适应变化是保持相对稳定的前提和条件，没有适应性就没有稳定性。因此，一个富有生命力并保持稳定的组织必定是富有弹性的。
（六）柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。
三、组织结构设计的相关因素
影响组织结构设计的因素很多，最主要的有以下几种：
（一）战略因素。企业战略与组织设计具有很强的相关性，学术界对此特别关注。问题是：企业战略适应组织结构还是组织结构适应企业战略？有许多学者做过研究，1962年，钱德勒在《战略与结构》一书中提出了先有战略后有结构的观点，认为战略目标决定组织结构，因为简单的战略只要求一种简单、轻松的组织结构形式来执行这一战略，当组织成长之后，战略也随之复杂，又导致组织进一步复杂化。对此，安索夫在1979年出版的《战略管理》一书中做了评价，他认为：先战略后结构可以使战略调整始终处于滞后状态，这样就必然会影响战略实施，同时他提出了“战略追随结构”的观点。两人的说法都有一定的合理性但又都不完全正确。应该是：当组织结构与战略目标不想适应时，一般是变革组织结构；当战略目标正确时，即可信度高时，组织结构一般应追随战略目标。
（二）规模因素。组织规模对组织设计具有明显的作用，大型组织的结构比较小型组织的结构肯定要复杂得多。一般来说，组织结构与规模呈正相关关系，但边际相关度递减，亦即规模到了一定程度之后，对结构的影响程度将逐渐减弱。就企业规模与组织设计而言，企业本身的阶段性发展与组织设计具有相关性。美国学者托马斯·卡农提出了企业发展的五个阶段的理论，认为企业的发展过程要经历创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权阶段，指出发展的阶段不同，与之适应的组织结构也应有差别。
（三）资源因素。内部资源因素对组织的结构设计具有一定的约束作用。企业的资源主要包括组织资源和技术资源。因此，企业必须依据自己的核心竞争力，确定企业的核心业务工作内容，建立自己的组织结构。
在组织资源方面，企业的核心竞争力、销售渠道资源以及人力资源的状况和水平都会对组织的结构设计产生影响。企业的核心竞争力决定了组织结构模式；销售渠道资源制约企业的市场组织结构；人力资源是组织结构设计质量的保证。
在技术资源方面，组织的活动需要利用一定的技术和反映一定的技术水平的物质手段来进行。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。琼·伍德沃德专门研究了制造业中的生产技术与组织结构的关系，认为制造业企业可分为单件生产型、大量生产型和连续生产型，每一类企业都有其相关的特定的结构形式。查尔斯·佩罗主要研究了知识技术与组织结构的关系。罗宾斯教授分析了两位学者观点后指出，技术研究的主题是，组织将投入转化为产出所用的过程和方法，在常规化程度上是不相同的。一般而论，技术越是常规，结构就越是标准化；而技术越是非常规的，结构就越是有机式的。总的来说，技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现为以下两个方面：在组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化；在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。
（四）环境因素。任何组织都存在于一定的社会之中，由环境因素构成又受环境因素的制约和影响。一般而言，环境因素对组织的影响主要表现在以下三个方面：一是对职务和部门设计的影响。组织与外部存在的社会子系统之间也存在分工的问题。社会分工的方式不同决定了组织内部的工作内容，从而决定了要完成的任务和所需设立的部门不一样；二是对部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度也不一样。比如，市场经济体制下，产品的市场供求关系状况对生产、规模等产生影响；三是对组织结构整体特征的影响。外部环境不同或是否稳定，对组织结构的要求也不一样。尤其要注意人文环境对组织结构设计的重要性。
四、组织结构设计的一般程序
组织结构的设计是一项复杂的系统工程，在设计中除了遵循一定的原则外，还要严格按照科学的组织设计程序来进行。这个程序
第一步：确定组织目标。任何组织都有明确的目标，因此，组织设计的第一步就是在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体目标。
第二步：确定组织业务内容。根据组织的目标，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作，并按其性质进行适当分类，尤其要进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。
第三步：层次化和部门化。根据组织规模、技术工艺特点、地域分布、市场环境、职工素质、业务工作量大小等，确定需要设计哪些单位和部门，并把性质形态相近的管理业务工作分归适当的部门和单位负责，形成层次化、部门化的结构。
第四步：配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。
第五步：规定职责权限。根据组织的目标要求，明确规定各单位和各部门及其负责人对管理业务应负的责任以及评价工作业绩的标准。同时，也要根据业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人相应的权力。
第六步：形成组织结构体系。明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各个组织实体上下左右连接起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。
第三节职务设计与部门划分
部门单位的重要性在于能够赋予责任，不是担当企业的资源力量。
——普哈拉
职务设计就是将任务组合起来构成一项完整职务的方式。
——斯蒂芬·P·罗宾斯
一、职务设计
（一）职务设计的内涵
组织设计的第一步是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机联系的部分，以形成相应的职务。罗宾斯认为，职务设计就是将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务设计有多种选择，如职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队、工作时间的选择等。职务设计与分析是组织设计的最基础性工作。
所谓职务设计就是根据实现组织目标的要求，在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。简单来说，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。职务的性质和要求及其组合方式不同，导致职务设计的方案就各种各样。
（二）职务设计与分析
1．按照专业化原则设计职务。这种方法与劳动分工、工作专业化意义相同，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、狭窄、易做。这种方法的好处是：有利于提高员工的工作熟练程度；有利于节约劳动时间；有利于使用专用设备和减少人员培训，降低劳动成本等。不好处是：因工作枯燥、单调、乏味造成人们生理、心理上的伤害，导致员工的厌恶和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。
2．职务扩大化。职务扩大化是指工作的横向扩展。这种方法是为了克服由于过度分工而导致工作过于狭窄的弊端而提出的一种职务设计思路，主张通过活动合并，扩大工作的广度和范围。另一种做法叫“职务轮换”，即让员工定期地从一项工作更换到另一项工作，这种方法有利于促进员工技能的多样化，减少工作的单调和枯燥的感觉，更好地培养和激励管理人员。
3．职务丰富化。职务丰富化是指从纵向充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作内在意义、挑战性和成就感。其实质就是将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。
4．团队。以上几种方式都是依据个人来进行职务设计的，当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了团队。工作团队已是当今流行的组织工作活动的方式之一。团队是为了实现某些目标而经由协作一定的个体所组成的正式群体。团队有多种类型，自主管理团队就是具有代表性的一种。这种团队具有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，还可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的奖惩。工作团队已经成为流行的组织结构形式，具有打破部门界限，促进合作的快速、灵活等特点。
（三）职务说明书
职务设计的结果最终体现在职务说明书上，职务说明书具体包括以下内容：
第一，职务名称与代号；第二，承担此职务的员工数；第三，所属部门名称以及直接主管者的姓名；第四，待遇情况以及所处的管理层次；第五，职务概念，包括工作的性质、范围和目的等；第六，职务开展，包括工作的具体内容、对象、方法和步骤，每项工作所花费的时间及所要达到的标准，工作所需使用的物料、工具与设备，工作环境等；第七，担任此职务的资格，包括担任此职务所需的受教育程度和工作经验、任职者所应拥有的身体状况、个性和行为特征、任职者从事此职务的智商和技能等。
二、部门划分的含义及表现
对整个组织的工作进行充分细致地分析和明确地分类之后，进行科学的综合就形成通常所指的部门。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。所谓部门划分是指组织的横向分工，其目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，有效地达到组织的目标。简单来说，就是将组织的目标任务分解成具体可执行的工作并按组织要求归并成一系列组织系统。
一个组织的各项工作可按各种方法归并，常见的有：
一是人员部门化，即按人员多少与任务来划分部门。军队中的各级组织及人数就是最典型的人员部门化。这是最古老、最简单的划分方法，它仅仅考虑人的数量，在今天高度专业化的现代社会，这种方法有逐渐被淘汰的趋势。
二是时间部门化，即按工作任务安排工作日。这也是比较古老的一种划分方法，常见于组织对正常的工作不能满足工作需要时所采取的一种轮班做法。这种方法有利于充分利用设备进行连续不断地提供服务和进行生产，但对管理带来一定的问题。
三是工艺部门化，即以工艺程序为基础组合各项工作活动。这种方法适用于生产工艺复杂、技术要求严格的生产组织，有利于加强专业工艺管理，提高技术水平。
四是职能部门化，即按工作内容的相同或相似进行归类。这是现代组织广泛采用的一种方法，它根据专业化原则和工作任务的性质来划分部门。好处是便于对专业化人员进行归口管理，提高工作效率，但不好处是协调困难，整体性较差。
五是产品部门化，即根据产品或产品系列来划分部门。这种方法是由于组织规模扩大，导致管理工作复杂，使组织职能化中的部门管理工作负担沉重，这些产品部门就独立地成为相对的管理单位，并对产品生产和利润负有责任。这种方法的好处是便于部门内部的合作，提高决策效率和保证产品质量，缺点是对组织整体的情况不了解，容易出现部门化倾向，管理人员太多，管理费用增加。
六是地区部门化，即按组织活动地理区域划分部门。这种方法就是将某个地区或区域内的业务活动集中起来，委派相应的管理者，形成区域性的部门。这种方法的好处是有利于促进地区活动的协调，取得地方化经营的优势和效益。缺点是协调能力较差，对各地区经营成果很难进行评价，也不利于综合管理人才的培养。
七是顾客部门化，即按顾客需要和顾客人群划分部门。这是许多不同类型的组织普遍采用的方法，它以特定的与顾客有关的活动为依据，有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意度，便于形成针对特定顾客服务的能力，不足的是协调困难。
八是综合部门化，即不能归并到以上相应部门的就设置综合部门。这是组织设计的弹性原则的具体体现，也是组织开展管理工作的需要。
三、管理幅度和管理层次
（一）概念及其关系
管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。管理层次就是指组织中形成的等级数。
在组织规模一定的条件下，管理幅度大，管理层次少，出现扁平结构。扁平结构的优点是管理费用支出少，信息沟通比较有效，有利于高层对基层的控制，然而却有部门管理效率低的缺点。管理幅度小，管理层次多，则出现高型结构。高型结构有利于提高每个部门的管理效率，却有管理费用支出多，信息沟通的有效性比较差以及高层对基层的控制比较困难的缺点。可见，管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系变动。
以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（这里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高型组织。在高型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平组织。宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。
（二）影响管理幅度的因素分析
第二次世界大战的时候，盟军总司令艾森豪威尔和当时的罗马教皇，两个人都可以认为是高层管理者，他们的管理宽度谁宽谁窄呢？当然是艾森豪威尔要窄一些，因为他所面临的是战争的环境，战场上瞬息万变，所以他不可能指挥过多的下级。那么，两者之间管理宽度差别会有多大呢？答案是惊人的。据记载，艾森豪威尔当时直接指挥的下级实际上只有三个人，也就是说他的管理宽度是3，而罗马教皇的直接下级是红衣主教，当时罗马教皇直接指挥着700多个红衣主教。3：700，可见在不同的环境下，管理宽度会有多大的差别。既然有这么大的差别，是不是可以不考虑呢？也不是。像盖大楼的跨度一样，跨度设计不好，大楼的强度也会受到严重影响。组织也是如此，管理宽度是必须考虑的一个因素。但是需要考虑的不是最佳值，而是影响管理宽度的具体因素。所以在设计组织结构的时候，要清楚地对影响管理宽度的具体因素加以分析。
影响管理幅度大小的因素有三大方面：第一，上级管理者的时间、能力和精力；第二，上下级之间关系的复杂程度；第三，上下级之间沟通与联系的方式与效率。比如，工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员亲自直接监督下属的需要，有利于拓宽管理幅度；工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任务简单、少变且与其他工作关联性小，这些情况允许管理人员保持较宽的管理幅度；另外管理人员自身的能力强，配备有助手及先进的信息联络手段，或者主管人员从事决策与计划工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少，那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。
具体而言，可归纳为以下几个因素：（1）上级管理者的能力和素质；（2）下级被管理者的能力和素质；（3）上级管理者所必须承担的非管理职责；（4）职权授予的明确程度；（5）下级人员工作的相似程度；（6）组织中新问题的出现率；（7）下级人员工作地点上的相近程度；（8）组织所处的外部环境状况；（9）组织变革的速度；（10）信息沟通的方式与效率。
第四节组织结构的类型
没有所谓的唯一正确的组织形态这回事。
——彼得·德鲁克
组织的目标、工作的性质、员工的素质等对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工作报酬和控制程度等适合于工作性质和员工素质的企业，其效率较高；反之，效率较低。
——杰伊·w·洛希
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。英国著名女管理学家琼·伍德沃德曾对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查研究，认为不存在普遍适用的组织结构，有效的组织结构取决于企业的生产目的、生产方法以及生产系统的技术复杂程度。组织结构与技术之间存在着：使用同样技术方法的公司有同样的组织结构；不同的技术对人员和组织有不同的要求，这二者要求通过合理的组织形式来实现。杰伊·洛希和保罗·劳伦斯比较了各种组织结构理论后认为，一个企业的组织结构并不是什么一成不变的东西，相反，它是一个复杂的变量。在这方面，经营管理人员的作用和影响是举足轻重的。组织结构设计，一方面要体现“差异”或“差异化”，另一方面要体现“综合”或“整体化”。如何把这些原则贯彻到组织结构的设计中去，他们还提出了三步设计的方法，即按任务划分单位、设计综合的手段、设计各个下属部门。到目前为止，企业组织结构主要的形式有：直线型、职能型、直线职能型、事业部制、矩阵型、模拟分权制等。
一、直线型组织结构
直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导直线排列，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属下级拥有直接的领导职权。组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图所示：
这种组织结构的特点是：结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。但在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会因为个人的知识能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理就比较简单粗放。一般的，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理工作的小型组织，或者是现场的作业管理。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
二、职能型组织结构
职能型组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能型组织结构的特点是：采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构，分担某些职能管理的业务，能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
但是职能型组织结构违反了统一指挥原则，下级往往比较反感。首先，结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；其次，各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标；第三，这种组织结构不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；最后，这种组织结构加大了最高主管监督协调整个组织的要求，增加了管理的成本。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。这种结构比较适用于中小型组织。
三、直线职能型组织结构
直线职能型组织结构，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，是对职能型组织结构的改进。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。其结构如图所示：
直线职能型组织结构的优点主要表现为主管人员抓大事，这样可以保证命令的统一，积极发挥各专业管理机构的作用。因为直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员全是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中，职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。
其缺点是职能部门横向联系差和职能部门与下级主管容易产生矛盾，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。因为这种直线职能型组织结构使下级部门主动性和积极性的发挥受到限制，各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复。当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，以使上层主管的协调工作量增大。整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时做出反应，这样会增加管理费用。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。
四、事业部制组织结构
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它是在适应市场竞争的条件下，在产品部门化、区域部门化、职能部门化基础上建立起来的现代管理的体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即组织最高层集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
事业部制这种组织结构形式由于组织最高层与事业部的责、权、利划分比较明确，使组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，分部有权有利有积极性，可以灵活地应付市场，便于培养高级管理人才，保证总公司的稳定发展，有利于集中精力作好战略决策和长远规划。
事业部制的局限性表现在总部对分部的监督问题、分部之间的协调非常困难以及对公司规模大小的要求。由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部间独立的经济利益会引起相互间激烈的竞争，可能发生内耗；由于分权易造成忽视整个组织的利益，协调比较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。这种组织结构多适用于规模较大的公司组织。
有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就以产品事业部为例做些简单的介绍。
产品事业部，又称产品部门化，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
要有效地采用事业部制应当具备以下一些基本条件：
1．首先总公司的无形资产要有巨大吸引力，要有独立的市场、独立的利益和足够的权力。
2．具备按专业化原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担起责任。
3．事业部之间应当相互依存，而不是互不关联地硬拼凑在一个公司中。这种依存性可以表现为产品结构、工艺、功能类似或互补，或用户类同，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。这样，各事业部门才能互相促进，相辅相成，保证组织的繁荣发达。
4．要保持、控制事业部之间的适度竞争，相互促进，过度竞争可能使公司遭受不必要的损失。
5．公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。
6．具有良好的外部环境。当世界经济景气，国内和行业经济呈增长态势时，企业采用事业部制，有利于主动创造新局面，开拓新领域，有助于公司的蓬勃发展；若国内外经济均不景气，发展缓慢，甚至停滞下滑，公司应当适当收缩，集中力量渡过难关。此时如过于强调事业部制，就会分散力量，不利于企业的整体利益与发展。
五、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来形成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系。这种组织结构的特点是打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一的原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。矩阵型组织结构也可以称为“非长期固定性组织”，它是为完成某一项目由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括项目所必需的各类专业人员。当项目完成后，各类人员另派工作，此项目经理部即不复存在。一般适用于外部环境变化剧烈，组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；有利于人才的培养，克服“近亲繁殖”；实现了集权与分权优势的结合。
但是，由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导，也存在着自身无法克服的缺点。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。克服缺点的办法是：授予项目经理全面的职权，项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
六、模拟分权制组织结构
模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。对那些不能组织成真正的事业单位，发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的界限的大公司来说，模拟分权制是解决组织问题的一条出路。因为有些企业由于产品品种或生产过程所限根本无法分解成几个独立的事业部门，并且企业的规模又是如此之大，以至于高层管理人员感到采用其它组织形态都无法管理，这时就出现了模拟分权结构的组织。加工企业、民营以及政府服务机构等，都最有可能应用模拟分权制。模拟分权制组成了一些类似事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有模拟的损益责任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。
这种结构的优点是：调动了生产单位的积极性；解决了企业规模过大不易管理的问题，因为高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来，使管理更加有效。它在将来会更多地被应用，因为最可能应用模拟分权制的领域正是经济和社会中日益发展的领域——加工企业、民营以及政府服务机构等。
当然，模拟分权制这种结构也存在不足之处，几乎不适合所有组织设计的规格，比如：它缺乏明确性，不容易以业绩为中心，很难让每个人都能了解自己所承担任务的具体要求，也不能让管理人员和专业人员了解整体任务。模拟分权制的最大缺点是不能满足经济性、信息交流以及决策权力，这是由模拟分权制的特点决定的，模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不由市场成绩决定，而常常是内部管理决策的结果。因此，模拟分权制要求员工有自律性和足够的忍让精神，能把自己的利益包括工资报酬交给上级去处置。
七、委员会组织结构
委员会是一种常见的组织结构形式。委员会有多种形式，有常设的和临时的；有直线的和参谋的；有正式的和非正式的。在委员会组织形式中，各个委员的职权是平等的，依据的是少数服从多数的决策原则，具有集体决策和集体行动的特点。
委员会作为一种管理手段，其优点是：能够集中智慧，集思广益，提高决策质量；集体决策的形式，防止少数人滥用职权；便于听取不同意见，有利于协调沟通；鼓励参与，有利于决策的民主化。其缺点是：作出决策需要很长时间；采取集体决策，个人责任不清；妥协折中，所做的决策不一定是最好的；有可能被少数人员把持，形同虚设。
第五节人员配备
评估一个人应该先看做得最好的部分，切勿由最差的部分开始。用人注意要看的是表现，不是有成功的可能性。长处并非技巧，而是能力之所在。
——彼得·德鲁克
组织设计仅为系统运行提供了可供依托的框架，这个框架要能发挥作用，还需要选配合适的人员来操作。它实际上是组织设计的逻辑延续，也就是要通过分析人和事的特点，谋求人与事的最佳组合，从而实现人与事的不断发展。人员配备是对组织中全体工作人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。
一、人员配备的任务和内容
（一）人员配备的任务
人员配备就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各职位，保证组织活动正常进行，实现组织既定目标的活动。
人员配备的任务就是为组织结构中的各个职位配备合适的人员。既要满足组织的需要，又要关注组织成员的个人特点、爱好和需要，以便为每个人员安排适当的工作。因此，人员配备，从组织的角度考察，就是保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，并注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；从员工个人角度考察，就是通过人员配备，力求每个人的知识和能力得到公正地评价、承认和运用，使每个人员的知识和能力不断发展，素质不断提高。
（二）人员配备的内容
人员配备是一个系统的逻辑过程，这个过程受到组织内外诸多因素的影响。一般来说，组织内部的因素主要有：组织目标、技术特点、组织结构、人员种类、组织风气、组织内部对管理人员的供求状况、报酬制度以及各种人事政策等；外部因素主要有：社会文化教育水平、处事态度、经济条件、直接影响人员配备的一些法令或条例以及组织外部对主管人员的供求情况等。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。尽管如此，仍可以按照一定的系统逻辑内容和程序步骤描述这一活动过程。
1．评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况。
2．确定人员需要量。预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的，人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据，职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则说明了每一种类型职务所需要的人员数量。
3．选配人员。选配人员一定要考虑人员的数量和质量，才能选出最合适的人员。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，内部不能满足时，可以向组织外部招募、选拔和安置。
4．考核及评价。对占据各个位置的管理者的职务履行情况进行考核和评价。
5．制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，利用科学方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别要加强有发展潜力的未来管理人员的培训。
二、人员配备的原则
（一）因事择人的原则。就是根据岗位要求，选择具备相应知识和技能的人员到合适的岗位，以便卓有成效地完成工作。当不能做到职位的任务要求和人员所长相匹配时，只会是低效、失败的。在分析每个职务（职位）应当做些什么工作以及这些工作适合什么样条件的人员来做，就可合理地配备人员。
（二）因才施用的原则。就是根据成员的不同特点来安排工作，使组织成员的潜能得到充分发挥。因为主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
（三）人事动态平衡的原则。就是要以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化了情况，进行适时的调整，实现人与工作的动态平衡与最佳匹配。
三、人员招聘与选拔
（一）人员招聘与选拔的重要性
在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。表现为：
1．人员招聘与选拔是组织有效活动的保证
组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。
在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见，主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的恰当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。
2．人员招聘与选拔是组织发展的准备
人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。
（二）人员招聘和选拔的要求
1．保证所录用人员具有较高的素质
2．人员录用要保证公正性；
3．招聘工作必须保持较高的效率；
4．招聘要尽可能内部优先。
四、管理人员的配备
管理人员的选拔、培养和考评是人员配备职能中最关键的核心，管理人员的质量是任何一个组织不断取得成功的最重要的决定因素。因此，组织能否选拔和招聘到合适的管理人员，是关系到组织活动成败的关键。
（一）管理人员需要量的确定
一个组织未来管理人员的需要量，基本上取决于组织的现有规模、机构、岗位设置与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和管理人员的流动率。
（二）管理人员的来源
选聘管理人员的途径有两种：一是从组织内部提升；二是从组织外部选聘。
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。它的优点是：有利与对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被提升者迅速开展工作；有利于激励组织成员的上进心和工作热情，调动组织成员的积极性。它的缺点是：使用不当会失去得到一流人才的机会，使不称职的人占据主管职位；容易产生“近亲繁殖”，不易带来新观念；如果提升不当，会挫伤成员的积极性，激化矛盾。
外部选聘是指依据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选择符合职位工作要求的管理人员。它的优点是能够获得一流的管理人才；避免近亲繁殖，被聘者没有“历史包袱”，能够为组织带来新的管理方法和经验；有利于避免因提升产生的矛盾和混乱；有利于节约培训的时间和费用。它的缺点是外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情况不能深入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
因此，在通常情况下，选拔管理人员是采取内部提升和外部招聘相结合的途径。
（三）管理人员选聘的标准
管理人员的选聘，首先要必须明确选聘的依据和标准。依据必须是空缺的职位，标准是空缺职位的各方面综合起来的要求。总的来说标准是德才兼备，但是，从具体的管理岗位来说，有以下两方面：职位本身的要求和管理人员应具备的素质和能力。
1．职位要求。就是对职位的性质和目的要了解清楚，一般反映在组织职务说明书当中。职务说明书的具体内容包括：职务名称与代号；承担此职务的员工数；所属部门名称及直接主管姓名；待遇情况及所处的管理层次；职务概念，包括工作的性质、范围和目的等；职务开展，包括具体的工作内容、对象、方法和步骤、工作的时间、达到的标准、使用的材料和设备工具、工作的环境条件等。此外，如果要更详细一些，还要说明：担任该职务应接受的教育程度及工作经验；任职者的身体状况、个性和行为特征；任职者所拥有的智商和能力等。
2．管理人员应具备的素质和技能。管理人员应具备技能大致包括三类：技术技能、人际技能和概念技能。管理人员的素质包括管理的欲望、正直的品质、冒险的精神以及决策的能力。
（四）管理人员选聘的程序和方法
组织管理人员的选聘必须按照一定的程序和方法进行，但这个程序和方法会因选聘的职务、规模而有所不同。在设计程序和方法时应考虑时间、费用、实际意义和难易程度等因素。下面主要介绍通过竞争方式选聘管理人员的程序和方法：
1．公开招聘。由选聘机构通过媒介向组织内外公布选派信息。
2．初选。即根据报名者的情况进行初步选拔。
3．复选。在初选的基础上再进行选拔。
4．考核。对复选合格者进行素质和技能的考核。
5．民意测验。判断组织成员对其接受的程度。
6．选定管理人员。综合各方面的条件以及程序把被选者确定下来。
五、管理人员的考评
（一）管理人员考评的目的和作用
管理人员考评的目的和作用有两个方面：将考评作为决定人事提拔、调整工资或进行奖励的依据；将考评作为激励和改进人员配备的手段。
（二）管理人员考评的内容
管理人员考评的内容应尽可能的全面、公正、公平。公平考评包括以下几个方面：
1．贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。贡献评估需要注意以下两个问题，一是把个人努力和部门的成就区别开来；二是贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评，是考评上级组织下属工作的能力。
2．能力考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
（三）管理人员考评的程序与方法
1．确定考评的内容。就是根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的回答得到考评的原始资料。
2．选择考评者。考评表应由与考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员填写。主要有以下方式：
（1）自我填写方式。有利于主管人员自觉地培养和提高自己的政治素质、业务水平和管理能力，增强工作的责任感。
（2）上级填写方式。就是通过上级对所属管理人员进行评价的一种方式。一方面，上级熟悉下级的情况；另一方面，上级熟悉考评的目的和标准。两方面结合起来就给下级管理人员做出公平合理的评价。
（3）同事填写方式。即与被考评者一起工作的同事对其进行的考评。
（4）下级填写方式。即下级对管理人员进行的评价。
3．分析考评的结果，辨别误差。即对考评内容、考评的程序和方法和已经出现的结果，进行全面认真的分析。
4．反馈考评结果。即把考评结果及时的反馈给有关当事人。形式有多种。
5．根据考评结果，建立组织的个人档案。
六、管理人员的培训
任何组织，无论是管理人员还是一般员工，只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境的变化，才能胜任不断提高的各项工作的要求，这一点已成为人们的共识。而管理人员的培训是人员配备职能中的重要方面。其目的是要提高各级管理人员的素质、管理知识水平和管理能力，以适应新的挑战和新要求下的管理工作的需要。同时，加强管理人员的培训，也是充实管理后备人才队伍的需要。如果忽视了管理人员的培训，就会出现“彼得现象”，影响组织效率。所谓“彼得现象”是某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求。这时，该管理者可能再被提升，提升后又可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未及的高层次职位，引起组织效率下降。
（一）管理人员培训的目标
为了提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个目标：
1．传递信息。通过培训使管理人员了解组织在一定时期内的生产特点、产品性质、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉组织的生产经营业务。
2．改变态度。通过培训使管理人员逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织认同的行为准则从事管理工作。
3．更新知识。通过培训使管理人员的科学文化知识和技术知识得到及时的补充和更新，以适应不断变化的环境和技术进步的需要。
4．发展能力。通过培训努力提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。
（二）管理人员培训的方法
1．理论培训。管理需要许多方面的知识。理论培训是提高管理人员理论水平的一种方法。它有助于提高受训者的理论水平和对最新理论理解和把握的准确性和洞察力以及在实践中应用能力。
2．工作轮换。工作轮换是指受训者在不同主管位置或非主管位置上轮流工作，使其全面了解组织的工作内容和取得各种不同的经验。工作轮换有助于培养他们的全局观念和系统观念。
3．设立副职或助理职务。设立副职是要让受训者同有经验的主管人员一起工作，为他们提供在实践中观摩和学习现职主管人员分析问题、解决问题的能力和技巧。而副职通常以助理的头衔出现。
4．临时职务代理。当组织中的主管因某种原因暂时不能上岗时，组织可以考虑由受训者临时代理该主管的工作，也有助于受训者素质和能力提高。
5．研讨会。通过各种各样的讨论会、论证会、座谈会、经验交流会等，让受训者参加，给他们以学习的机会。
第六节组织变革
要不是因为变革，管理者的工作会相对容易得多。计划将会变得毫无问题，因为明天与今天没有什么两样。组织设计的问题也可以得到解决，因为环境不存在不确定性，所以就不存在适应的需要，这样所有的组织都可以采取严密的结构设计。……然而变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。
——斯蒂芬·P·罗宾斯
组织的发展是一个生命过程，也会经历成长和兴衰。组织在完成了结构设计、人员配备之后，管理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。
哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3c”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）和变革（change）看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。
组织变革属于组织设计的范畴，是指组织根据内外环境的变化，对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织的变革是绝对的，而组织的稳定是相对的。组织模式应力求相对稳定，频繁而不必要的变动对于实现管理目标是不利的。任何组织都处于动态的社会变动中，一成不变的组织是不存在的，不变革的组织是没有生命力的，是必然要走向衰亡。因此，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
一、组织变革的动因
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
（一）外部环境因素
1．整个宏观社会经济环境的变化
当今的企业普遍面临全球化的竞争。使得所有竞争者推动了日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，与外部的其他社会经济子系统间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要影响。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
2．技术的影响
组织的任何活动都需要利用一定的技术和特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。比如，信息技术的推陈出新，在促进传统非程序化决策向程序化决策的转化以及组织内外部高强度的信息共享和交流的同时，使许多重大问题的决策趋于集权化而次要问题的决策可以分权化。
3．环境资源变化的影响
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。
4．竞争观念的改变
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（二）内部环境因素
1．组织规模和成长阶段的要求
组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。管理者应该在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性的变革其组织设计，但这容易引发组织发展的危机。而这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。所以，哈佛大学葛雷纳教授指出，组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。
2．保障信息畅通的要求
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
3．克服组织低效率的要求
组织长期一贯运行极可能会出现x一非效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
4．快速决策的要求
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
5．提高组织整体管理水平的要求
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
二、组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型
依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。如按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革；按照组织变革的不同侧重，可以分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革等，本节我们主要讨论最后一种变革类型。
1．战略性变革
战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。
2．结构性变革
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
3．流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
4．以人为中心的变革
组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（二）组织变革的目标
组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：
1．使组织更具环境适应性
环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
2．使管理者更具环境适应性
一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。
3．使员工更具环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。
三、组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括结构、任务和技术、人员，具体内容如下：
（一）对结构的变革
通过结构的变革来实现组织的变革，包括变动组织的部门或单位、改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等等。在变革组织的具体操作中，可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变革来实现结构的变革。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。
（二）对技术与任务的变革
技术与任务的变革主要是指对组织各个部门或各个层次的工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程。包括扩大工作范围、丰富工作内容、工作群体自治和工作岗位轮换等内容。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合等。
（三）对人员的变革
人是一个组织中最宝贵的资源，人是实现组织所有变革的基础，是各种变革中最主要的因素，以人为重点的变革主要包括观念与态度的变革、技术知识的变革、改变个人和群体的行为。以人为重点的变革所要达到的目的，是鼓励下级人员承担更多的责任，与上级部门共同享有管理的职权。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
四、组织变革的过程与程序
（一）组织变革的过程
为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。现在，我们来看看推行变革的几种方法。
1．约翰·科特的八阶段变革过程要想使改革获得成功，在制定措施时必须有这样一种基本认识：由于种种原因，重大变革绝非易事。有时候，必要的变革也会由于种种原因而迫于停顿。为使变革顺利进行，就必须克服所有问题。下面概括了促使企业变革获得成功的八个阶段。
1．形成紧迫感：研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况，发现危机、潜在危机或重大机遇，并商讨对策
2．建立联合指导委员会：建立一个强大的致力于改革的指导委员会，使委员会同心协力
3．努力构思设想，制定相应的战略：提出设想，帮助指明改革的方向；确立事项这一目标的战略
4．传播改革设想：利用所能获得的传播媒介，不断传播新的设想和战略；使联合指导委员会以自己的言行告诉员工该怎么做
5．授权各级员工采取行动：消除障碍；改变破坏改革设想的体制和结构；鼓励冒险和提出非传统的观念，采取不符合传统观念的行动
6．创造短期的收益：制定旨在使经营状况有明显改善，或者是取得收益的计划：创造短期的收益：大张旗鼓的鼓励那些给企业带来收益的人
7．利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变革设想的制度结构和政策：雇佣、提拔和培养能实施改革设想的人，以新计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力
8．使新方法在企业交化中制度化：采取面向顾客客户和旨在提高生产力的行动；加强领导、改善领导的工作作风；通过更有效的管理改善经营状况；明确新行为同企业获得成功之间的关系
2．克—金组织变革模型
克—金组织变革模型由克雷特纳和金尼基（R，Kreitner&A．Kinicki）于1995年提出，该模型是一个系统模型。
这个模型主要可以分为输入、变革的目标因素和输出三部分。
（1）输入
在这一部分，输入的主要包含内部信息和外部信息。
内部信息。主要包括企业的长处和短处。
外部信息。主要包括外部的机会和威胁。
输入要与战略相一致。一项战略规划指导了一个企业长期的方向，以及达到目标的必要行动，而输入的信息要与战略目标相一致。
（2）改革的目标因素
改革的目标因素共有人员、目标、组织安排、社会因素和方法五个，这五个因素以人员为核心，相互影响。
人员。主要包括人员的知识、能力、态度、动机和行为。
目标。主要包括要求最终的结果、优先考虑的事项、标准、资源、贯穿整个组织的联系。
组织安排。主要包括政策、程序、角色、结构、奖励和物质条件。
社会因素。主要包括组织文化、群体过程、人际关系、沟通和领导。
方法。主要包括工序、工作流程、工作设计和技术。
（3）输出
输出代表了一次变革的最终结果，可以从三个方面去分析输出的结果。
组织水平的结果；
部分或群体水平的结果；
个体水平的结果。
3．勒温的三步模型
勒温认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻变革再冻结，并使之持久。
（1）解冻阶段
这是改革前的心理准备阶段。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
（2）变革阶段
这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
（3）再冻结阶段
这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。
（二）组织变革的程序
组织变革程序可以分为以下几个步骤：
1．通过组织诊断，发现变革征兆
组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。
2．分析变革因素，制定改革方案
组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等等。此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。
3．选择正确方案，实施变革计划
制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要考虑到变革速度以及员工的可接受和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。
4．评价变革效果，及时进行反馈
组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。
五、组织变革的阻力及其消除对策
（一）组织变革的阻力
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
1．个人阻力
（1）利益上的影响
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。
（2）心理上的影响
变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
2．团体阻力
团体对变革的阻力包括：
（1）组织结构变动的影响
组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。
（2）人际关系调整的影响
组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（二）消除组织变革阻力的管理对策
为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策。
1．客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务和生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。
2．创新策略方法和手段
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
六、组织变革中的压力及其对策
（一）压力的定义
所谓压力，是指在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。显然，变革就是要能够把个人内在的潜能充分地发挥出来，起到正面的效果。一般而言，压力往往与各种规定、对目标的追求相关联，例如组织中的各项规定使每一个人都不能随心所欲、为所欲为，而对工作业绩、奖励和提升的追求又使每一个人产生极大的工作压力。组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。
（二）压力的起因及其特征
1．压力的起因
产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素有组织因素和个人因素两种。
（1）组织因素
组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。如矩阵结构要求员工具有两个上级，从而打破了组织的统一指挥原则，并要求员工具有更强的组织协调能力。同样，工作负担过于沉重或过于枯燥也会产生很大的压力，虽然从事具有挑战性工作的人可能更富有工作的激情，然而，一旦出现权责不统一或预期不明确，马上就会造成工作压力。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。
（2）个人因素
组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节。组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。A型人总觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事非常快，很难有空闲时间，因此承受的压力就比较大，也容易通过各种形式表现出来，身体也更容易得病。B型人则刚好相反，轻松、悠闲、与世无争，性格比较开朗，因此压力也就较轻。
2．压力的特征
（1）生理上的反应
医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡等。
（2）心理上的反应
压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显的心理现象。除此之外还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。
（3）行为上的反应
由于受到压力，表现在行为上有：工作效率减低、饮食习惯的改变、增加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。
（三）压力的释解
并非所有的压力都是不良的。对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。
对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。显然，当员工能力不足时，就会产生很大的压力。另外，改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。组织应当建立规范的绩效考核方案，如采取目标管理方法，清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性。如果压力来自于枯燥的工作或过重的工作负荷，可以考虑重新设计工作内容或降低工作量。
对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：一是管理者很难直接控制和把握某些因素，如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识，而这种意识又很难取得观念上的一致；二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素，员工如若是因缺乏计划和组织观念而产生的压力，组织可以提供帮助予以合理安排，如若是涉及个人隐私方面的问题，则一般很难插手。组织可以通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等方法，引导员工减少。
随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势，如生产效率的不稳定、员工流动率的增加、大量的医疗保健支出等。所以，如何帮助员工克服压力、适应环境，仍然是管理者和组织应当深入探讨的一个重要问题。
本章小结
组织是管理过程中的一项基本职能，所谓组织是指在特定环境中，为有效地实现共同目标和任务而合理确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行配置的过程。组织工作就是要把达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合。
组织职能发挥作用要遵循一定的原则：分工明晰原则、统一指挥原则、集权与分权的原则和责权利相一致的原则。
组织结构是描述组织的框架体系。组织结构体现着复杂性、正规化和集权化的特点。组织结构设计必须遵循一定的原则，即权责对称原则、有效管理幅度原则、人职结合原则、部门化原则、稳定性和适应性平衡原则、柔性经济原则。影响组织结构设计的因素主要有战略因素、规模因素、资源因素、环境因素等。
所谓职务设计就是根据实现组织目标的要求，在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。部门划分就是指组织的横向分工，其目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，有效地达到组织的目标。
管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理层次就是指组织中形成的等级数。管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系变动。
组织结构的类型可分为直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构和模拟分权制组织结构。
人员配备是对组织中全体工作人员的配备，既包括管理人员的配备，也包括非管理人员的配备。包括人员配备的任务，人员配备的程序，人员配备的原则，管理人员的选聘、培养和考评是人员配备职能中最关键的核心。
组织变革属于组织设计的范畴，是指组织根据内外环境的变化，对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。组织变革的基本目标包括使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性等三个方面。组织变革的过程主要有三种模型，即：约翰·科特的八阶段变革过程、克—金组织变革模型和勒温的三步模型。组织变革的程序包括通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。组织变革的阻力来自个人阻力和组织阻力。
思考题
1．怎样理解组织及组织工作的含义？
2．简述组织职能发挥作用所遵循的原则。
3．什么是组织结构？如何进行组织结构设计？
4．如何理解管理幅度和管理层次的含义及其关系？
5．什么是人员配备？如何理解人员配备的重要性？
6．组织变革的动因表现在哪些方面？
7．组织变革的类型有哪些？
8．组织变革的基本目标是什么？
9．如何理解组织变革的三种模型？
10．组织变革的过程包括哪些步骤？
11．组织变革的阻力表现在哪些方面？如何克服？
12．如何理解组织变革的压力？应采取什么措施去缓解？
讨论题
1．为什么说分工是管理和组织的第一原则？
2．直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系？
3．矩阵结构违反统一指挥原则，为什么还流行？
4．内部招聘和外部招聘各有何优点和不足？你认为在实践中应如何克服各自的不足？
5．为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？你认为一个人的能力和贡献有何关系？
6．组织为什么要变革？
案例分析
英特尔公司不断推出新产品
1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。
1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器）第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位自80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英特尔已供应了80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值10亿美元，约占英特尔全部收入的30％—40％。
英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1．5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。
1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。
1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。
讨论题
1．从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是什么？
2．开发486需要大量的各种资源投入，对于英特尔来说，应采用哪种组织形式？
温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”
另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”
“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”
讨论题
1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？
2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样？
虹光公司面向市场优化企业组织机构
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在20世纪80年代末期，虹光公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系一年内劳动生产率提高了50％。
改革科研体制。1991年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，虹光公司对此进行了初步的探索。例如，虹光公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
讨论题
1．公司推行事业部制的主要目的是什么？
2．对该公司的组织创新效果进行评判？
通用电气公司管理制度的变迁
20世纪50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度，该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出身，非常强调纪律的作用。他认为：要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的平稳，可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得丁新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
讨论题
1．按照斯密迪的出发点，分权管理后最大的好处是什么？
2．按照斯密迪的理论，要在通用公司实现什么类型结构？
“海尔”的用人机制
海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔用平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。
中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏认为：“伯乐相马”在封建社会可以，市场经济条件下，“相马”作为一种人才制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。
由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。
在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。
赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”
海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。从1992年10月开始对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。
讨论题
1．“海尔”的用人机制说明了什么？
2．企业应如何有效地进行人员配备？
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