做个优秀的中层管理者

中层管理者既是执行者又是领导者,其作用发挥得好,则是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,则是横在高层与基层之间的一堵墙。决策层对各种方案的推行,需要得到中层的严格执行和有效实施。如果中层队伍的执行力很弱,与决策方案无法相匹配,那么各种方案是难以成功实施的。他们的角色缺失表现在“信息梗阻”:“上边想,下边望,中间有个顶梁杠”,组织信息像河水断流。角色缺失还表现在从“充电器”变成“耗电器”,中层不但不能鼓励和保持团队士气,自己还经常有畏难情绪,甚至与员工一起发牢骚、抱怨,不能在达成绩效的关键阶段发挥主导作用。由此,中层管理者的重要性可见一斑。

1.4.1　中层要闯过三大难关

在职场里面,中层干部需要闯过三道难关,即上司关、同僚关、下属关。每一道关卡都是一道坎,作为一个中层干部,哪一道坎迈不过去,都可能对自己职业生涯造成制约。如果有两道坎迈不过去,对职业经理人来说,就意味着根本不胜任。

1.上司关

第一关卡就是上司关,如何得到领导的赏识,得到领导的认可,这是职业经理人要仔细研究、正确对待的一个问题。

(1)不要抱怨自己怀才不遇

在工作中,一些管理人员总是流露出一些这样的情绪:在单位,论学历他是本科、硕士或博士,论能力大家有目共睹,论资格大家都知道,论贡献大家也看得见,但是老板却有眼不识金镶玉,某些重要的事情就不让他做,某些重要的机会就不让他去。这样,他们就觉得自己怀才不遇,感觉自己才高八斗,但是生不逢时。其实,这不能一味地怪老板,也要想一想自身是否存在问题。

【小案例】

刘备三顾茅庐请诸葛亮出山,诸葛亮在刘备的充分信任下,施展自己的才华,最终成就一番事业。刘备礼贤下士、求贤若渴。每个人都遇到刘备这样的“老板”该多好,纵然我们的老板不是刘备,问题是我们自己也不是诸葛亮呀!刘备第一次去见诸葛亮,诸葛亮说不见;第二次去见诸葛亮,诸葛亮还是不见;第三次再去,终于可以见了,但是诸葛亮懒洋洋地还在睡午觉。刘备就在那儿等,等了很长时间,等得张飞不耐烦了,但是刘备说还是要等,到最后终于见了。

其实,如果在这之前,诸葛亮没有把自己的品牌做得足够大,没有把自己才干向他的朋友、向他的同学、向他的老乡、向他的老师进行传播,他的才干、他的名声不是足够大的话,刘备可能去三顾茅庐吗?绝对不会。回过头来想一想,这件事情好像是诸葛亮有意设了这么一个局,然后刘备这个人不知不觉地钻到这个局里面来。

假如你有诸葛亮那样的才华,现在的老板不赏识你,那么你自己是不是可以设一个局,想出一些办法,让老板发现你的才干,让老板赏识你、信任你,然后给你机会、给你平台呢?

因此,不要怨天尤人,不要怪老板,而应该自我反省,琢磨一下自己,该发挥的时候有没有发挥,该表现的时候有没有表现,是不是表现得淋漓尽致,让老板相信你能够做事情,而且非常愿意把事情做好。这个问题对于每个职业经理人来说都是非常重要的现实。

(2)想办法展现自己的才华

也许有的人会说:我这个人靠本事吃饭,不喜欢溜须拍马,不喜欢去奉承,不喜欢去讲好话。那是另外一回事,现在主要谈的话题是如何得到领导的认可,你在领导面前不表现自己的才干,领导怎么可能认可你?所以,第一个难关就是领导认可,你要想办法展现自己的才干,让领导相信你愿意做事情,而且能够把事情做好。

在中国历史上,有很多中层干部和老板的关系处得非常好,比如诸葛亮跟他的“老板”关系处得不错;和珅和他的“老板”也关系处得非常好,乾隆皇帝对和珅非常赏识,给他当首席军机大臣、侍卫大臣、文华殿大学士,还把自己的第十个女儿嫁给了和珅的儿子。和珅跟“领导”之间不仅仅是上下级之间的关系,而且还是儿女亲家的关系。这充分说明,和珅是得到“领导”赏识的,而且皇帝对他很信任。虽然和珅是一个贪官,但是他对“领导”很“忠诚”,这在管理方面,也是值得研究的一个话题。

2.同僚关

中层的第二个难关就是同僚的支持,大家都是中层干部,你是生产部经理,他是销售部经理,这个人是办公室主任,那个人是财务处的处长,谁也不比谁大,谁也不比谁小。你可以不听我的,我也可以不听你的,因为大家是平行的,没有强制关系,所以就会出现三个“不”——不买账、不服气、不示弱。你有你的一块自留地,我有我的一亩三分田,你管你的销售,我做我的生产,互相不买账,这也是通病。

(1)企业发展需要中层合作

一个单位里,如果大家都互相不买账,这个企业就搞不好。一个企业要发展,决定了所有的中层干部之间必须要合作。如果生产部不与销售部合作,销售部辛辛苦苦拿到订单回来,生产部因为对销售部有意见,不愿意把产品拿出来,这个企业还有利润吗?人力资源部与其他部门不合作,人力资源部找来一个老师给大家做培训,结果其他部门的人都不来,这个企业的培训效果会好吗?这个企业能和谐吗?企业要发展决定了所有的中层干部之间必须要有合作。

(2)中层之间的竞争关系

其实,所有的中层干部之间也不仅仅是合作关系,还有利益关系、竞争关系。比如,到年底要发奖金了,奖金的总额就这么多,张部长拿多了,李部长就要少拿一点;王部长拿多了,赵部长就要少拿一点。凭什么你拿得多,我拿得少?竞争关系就出来了。或者在所有的中层干部之间,企业要提拔一个副总,提拔了张三就不能提拔李四,提拔了王五就不能提拔赵六,凭什么你上去做副总,我上不去,竞争关系非常残酷。

(3)要赢得同僚支持

有人常说:一个中层干部如果做不好,老板会把他“干掉”,如果一个中层干部做得太好,其他的中层干部可能会联合起来把他“干掉”。因为他太好了,就妨碍了大家,于是大家就形成一个集团,把他视为“公敌”。

企业里有的人确实跟老板关系处得不错,自己能力也强,但是不注意与其他同僚保持和谐的协作关系,同事关系很糟糕,闹到最后“不共戴天”。在这样的情况下,老板就必须要做出一个抉择。那边是一个团队,是一伙人,而你是一个人,在这样的情况下,不出意外,老板所做出的抉择肯定是让你离开,而你离开的时候你还想不通,该离开的是别人,不应该是自己。到另外一家单位去上班,继续重复上演昨天的故事,到最后老了可能还想不明白自己究竟错在哪里。因此,同僚支持也是一个很现实的问题,必须要解决。

3.下属关

如何得到下级的拥戴、下级的尊敬,也是中层需要面对的一个极为重要的问题。

(1)不断更新管理理念

管理要与时俱进,过去做干部多容易,做干部就是管人,管人就意味着有权,有权就好使,有权就可以下命令,安排工作、检查事情,遇到不顺眼的拍桌子、发脾气、训人,当官谁都会。过去有一句话说:在学校里,如果你不会教语文、不会教数学,那你只能当校长了,当官还不会,那你太傻了。

但是现在的企业里面,已经不像过去那个年代,现在要与时俱进。现在的年轻人尤其是“80后”、“90后”,他们在学校里面,读的都是西方的一些管理思想,追求自我价值的实现、个性化。这些人往往有自己的价值观、有自己的脾气、有自己的个性。到单位来了,在你的手下干活,你看他不顺眼就批评他,你认为理所当然,没有什么太大的问题,但是他受不了,你批评他两句,他心里马上就有感觉——此处不留爷,自有留爷处,他抬腿就走人。有点本事、有点脾气、有点个性的人,就被你这三言两语搞得一个个跑光了,留下来的都是些没有脾气、没有本事、没有个性的人。这样,这个部门的活,谁去干?企业怎么能走得更远?

(2)管理手段要以人为本

管理的方式要与时俱进,不能像过去那样管了,要讲究手段的优化,要研究以人为本。

从员工个体上来讲,要以人为本,尽可能要让他感到舒服,然后做事情可能就更愉快,做出来的结果可能会更好一点。作为管理者,也要研究以人为本,一方面要制度管理,另一方面要绩效管理、目标管理、数字化管理,同时,也要以人为本,把对方看作一个立体的人,然后为了实现具体目标,可以使用尽可能让他舒服的一些手段、一些方式,让他能够接受你的想法,然后把事情做好,这就是以人为本。

1.4.2　中层要避免两大“罪过”

中层干部在企业的实际操作过程中,通常会有两大“罪过”:第一个“罪过”就是群众领袖、员工代言;第二个“罪过”是“一方诸侯”、“小国之君”。

1.群众领袖、员工代言

(1)士为知己者死

有的人做了中层干部以后,手下有一些人对他很尊敬、对他很拥戴,一有什么风吹草动,都来向他汇报,一有什么事情都来向他请示,时时刻刻表忠心。中层干部就找到了一种成就感,觉得手下弟兄对自己好,士为知己者死。既然弟兄们对我如此的好,我当然要对得起弟兄们。

(2)员工的代言人

弟兄们跑过来讲:“王主任,我们一个星期工作5天,是不是太辛苦了,能不能一个星期工作4天。”“OK,既然弟兄们有这件想法,我当然要考虑考虑这件事情,给我一段时间,我来跟老板谈,谈出来的结果是一回事,但是弟兄们的想法我一定会考虑的。”这个时候,他就成为群众领袖、员工代言。

手下的弟兄们又跑过来说:“王主任,我们长年累月地在这个地方干活,是不是太郁闷了,能不能春天到‘新马泰’、秋天到欧洲逛一下、夏天到海南岛去游泳、冬天到哈尔滨去滑雪。”“OK,弟兄们有想法,我一定努力为你们实现,大家都那么有感情了,那么熟悉了,我不给你们帮忙为谁帮忙,你们是我的弟兄,这件事情无论如何我要去跟老板谈,哪怕被老板骂。我一定要谈,弟兄们记住,我是为弟兄们去谈的,不是为我自己。”在这个时刻,你也就成为群众领袖、员工代言,成为你的弟兄们的代言人。

(3)对谁负责

群众领袖是大家选举出来的,名义代表是大家推举出来的,而企业的中层干部归根到底是总经理任命的。所以你坐在那个位置上要搞清楚,虽然手下有一些弟兄向你汇报工作,但是你不能对弟兄们负责,相反,你要对董事长、总经理负责。中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力或者自己不适合从事某些工作,然后委托他来管理这个部门的,既然是委托,被委托人就要对委托人负责,所以生产部长、销售部经理、办公室主任要对总经理负责,而不只是对下属负责。

2.“一方诸侯”、“小国之君”

(1)没有谁不可替代

有的中层干部确实对企业的贡献很大,原来可能没有这个部门,自己来了以后扯起一杆大旗,终于把这个部门开张了,部门里面的员工都是自己手把手教会的,部门的流程是自己制定的,部门里面所有的操作手段都是自己确定的。部门逐步做大后,自己就有一种成就感、自豪感,感觉到自己太厉害,感觉到自己不可替代。

(2)狡兔死,走狗烹

在一个企业里面,当一个中层干部感觉到自己很重要,感觉到自己很厉害,感觉到自己不可替代的时候,往往就到了自己被“干掉”的时刻。历史上太多这样的教训,当一个人觉得过去有功劳,功劳太大,这就成了一柄“双刃剑”。它会产生两个结果,功劳太大的人,有的人是功成身退,而有的人因为功劳太大,到最后下场就非常凄惨,“过河拆桥”、“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”、“飞鸟尽、良弓藏”,都是讲“老板”忘恩负义。之所以发生“过河拆桥”、“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”等这样的悲剧,不要一味地怪老板,自己也要想一想,有的人凭着自己的巨大贡献,就自以为是,不知道自己是谁。在这种情况下,老板就会痛下“杀”手把你开掉。

(3)不要居功自傲

作为职业经理人一定要明白,功劳再大,千万不能成为“一方诸侯”,也不能成为“小国之君”,你那个“一亩三分地”不是你的自留地,不能想种黄瓜就种黄瓜、想种韭菜就种韭菜;你那个“一亩三分地”只不过领导委托你去耕种的,哪一天老板不乐意了,他就委托其他人来种,你就得让位。

1.4.3　中层要丢掉一大软肋

软肋就是一个人身上最虚弱的那一个部位,往往这个最虚弱的部位遭受攻击以后,可能立即就会丧命。

1.推卸责任

中层干部也有一个软肋,就是推卸责任,或者说找借口推卸责任。在企业的组织结构中,高层领导、中层干部和基层员工三个层级,最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是中层领导干部。

高层领导(董事长、总经理)没有那么多的借口可以推卸责任。他是公司的总经理、老大,企业做得不好,不能说因为金融危机,所以企业就经营不下去了,那为什么其他人还活着呢?能说明什么问题?因为下面的中层干部不听话,总经理经营不下去了?那中层干部不听话是谁的责任呢?还是老大的责任!所以,企业经营得不好,千错万错都是高层领导的错,高层领导没有办法把责任推给其他人。一家企业经营得不好,中层干部可以跳槽,老板只能自己承担,没有其他选择,找不到机会去推卸责任。

基层员工推卸责任的机会也不多,因为基层员工做的事情相对比较单一,就那么一个规定动作,各方面的条件、各方面的因素,相对来说比较苛刻,想找推卸责任的机会不是很多。而中层干部就不同了,上面有领导,下面有员工,旁边还有同僚,企业外部可能还有供应商、客户,所以推卸责任的机会就非常多。

2.推卸责任的机会

企业的中层干部推卸责任的机会包括:

(1)平行推卸责任

平行推卸责任就是往同僚身上推。

【小案例】

总经理召集所有的中层干部在一起开会,总经理说:“财务部经理,你给我一个理由,为什么财务部这个月的工作又没有达标?”

财务部经理就站起来说:“总经理,向您汇报一下,我们财务部这个月确实没有达标,是因为我们的财务数据丢失了,我们的财务软件没有升级。两个星期之前,我跟公司IT部门赵经理讲了,叫他派两个电脑工程师来,把财务软件升级,而两个星期过去了,IT部门一个人都没来,眼睁睁看着财务数据丢失,所以我们的工作没有达标。”

IT部经理听完了这话以后,肯定有话要讲:“总经理,我向您汇报一下咱们IT部门的事情,IT部门总共有5个人,这个月完成了8件大事,5个人完成8件大事,比登天还难,但是我们终于这个月把天登下来了。刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师帮他电脑软件升级,刚才也向您汇报了,我们IT部门总共就这5个人,这个月完成了8件大事,我怎么可能再有人帮财务部经理把他电脑软件升级?而关于人手不够的情况,我早在一个月之前就跟人力资源部经理讲了,叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来,而一个月过去了,一个人都没到岗,你说我这个IT部门工作还怎么干?”

这时候,人力资源部经理肯定也有话要讲:“总经理,我们人力资源部总共只有6个人,这个月完成了60件大事,6个人完成60件大事,不亚于打赢第二次世界大战,但是我们终于打赢了,刚才IT部经理说我没有帮他招到人,说话要凭良心,IT部经理,我这个月帮你招了20个人进来,你一个都看不上,这能怪我吗?”

什么叫扯皮?这就是扯皮。在一个单位里面,总经理本来是高举大棒,想寻求责任的,看到最后谁是罪魁祸首,但是到最后也没找着,只能把大棒狠狠地往自己头上敲两下,自认倒霉。在很多企业里,经常在上演这样的故事,互相推诿。

【小案例】

有个单位的总经理在外面出差,突然听到一个很重要的客户打电话来说:“赵总,你这个公司还能不能干,本来合同签的是10日要交货,今天都15日了,你们公司的货还没交,你这个公司真的很糟糕。”总经理听到客户这样指名道姓地骂很窝火,但是也没办法,因为他是客户。

总经理窝着一肚子的火回到公司,把所有的部门经理召集在一起。“生产部经理,怎么回事?合同订得非常清楚,10日要交货,今天都15日了,你为什么还没有把货给人家?”

生产部经理一听,表现得非常淡定从容:“总经理,不是我们生产部的问题,而是那个采购部太烂了,采购部买原料就拖了10天,我们紧赶慢赶,赶到今天已经不错了。”

总经理一听很生气:“采购部经理,怎么回事,怎么采购原料会拖10天?”

采购部经理一听,同样是很淡定从容:“总经理,不是我们采购部太烂,而是财务部太差,你想跟人家买原料要给钱,合同早就订了,人家都想发货了,结果我们的财务部迟迟不给人家打款,拖了20天才给人家钱,你说人家会把原料发过来吗?”

总经理一听更生气:“财务部,怎么回事?”

财务部经理一听,同样是淡定从容:“总经理,不是我们财务部太差,账上没钱,销售部东西都卖出去半年了,货款还没有收回来。”

总经理一听:“销售部,怎么回事,怎么可以这样呢?”

销售部一听:“总经理,这件事情你最清楚,答应给人家10日交货的,15日都没有给人家,能怪人家不给钱吗?”

问题从终点又回到了起点,这就叫推卸。在企业里面中层干部平行推卸责任的机会太多了,因为在企业里面,没有一个独立的部门,它不可能跟其他部门没有关系而独立来操作一件事情的,肯定是与其他部门有关联的,只要与其他部门有关联,就会产生推卸责任的机会,这叫平行推卸责任。

(2)向下推卸责任

部门里面出了问题,总经理把部门经理找过来:“王经理,怎么回事,你的部门这件事情又没有做好。”“总经理,你看看我手下那帮人,上班迟到,下班早退,素质极差,水平极低,这帮人怎么可能把事情做好。”总经理一听明白了,你的部门事情没做好,不是你的错,而是你手下那帮人的错,这在很多年轻的中层干部身上,表现得可能多一点。

问题是,你作为部门的领导、部门的负责人,现在你这个部门的事情没做好,老板问你了,你说是手下那些人差,那么,你这个中层干部是干嘛的?中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力,或者自己不适合从事某个工作,然后委托你去管理那些人的,你下面的人事情没做好,你太有责任了,管教无方、引导不利,计划性做得不够、前瞻性缺乏,这都是你的责任,你怎么可以在领导面前抱怨手下那些人太糟糕呢?

向下推卸责任也是不可以的,你的部门出现状况,老板把你骂得狗血喷头,你仍然在那儿听,而且态度很好:“总经理,这是我的错,这是我的责任。”被骂完了以后,回到自己的办公室,把下面闯祸的人叫过来,再把他骂个狗血喷头,他也只能在那儿很老实地听完,然后回到自己更小的办公室,把职位更低的负责人叫过来,再骂个狗血喷头,一层一级骂下去,这就对了。企业就是这样一种方式,而绝对不可以讲:“总经理,你也不要骂我了,我把这个人抓过来,你自己骂他就可以了。”企业不是这样的做法。

(3)向上推卸责任

这个有一点胆大包天。总经理问:“王经理,这件事情为什么没做好?”“总经理,我早就跟你讲过,这件事情要这样做,你偏偏不听,不听老人言,吃亏在眼前,看你以后还听不听。”高层领导在组织外部资源的时候,或者在制定某些方针策略、具体手段的时候,可能会有出入,但是千万不可以把领导的过错或领导的某些失误,当作自己事情做得不好的唯一的借口。领导也是人,如果你同领导讲“不听老人言,吃亏在眼前”,无异于自掘坟墓,也许他眼前可能拿你没什么办法,但是秋后算账恐怕还是有的。

(4)向外推卸责任

有的人一不小心就会得罪人,有一些人很聪明,与其在系统内得罪人,不如到系统外去,找人来做替罪羊、推卸责任,这称为向外推卸责任。比如,金融危机来了,他就说:“你看看这次金融危机,导致我们事情做不成。”给老板感觉我们这个部门事情做得不好,是因为金融危机给闹的,我们大家很努力、很尽心,所以我们的奖金和工资还是要一分不少地拿;因为我们努力了,是金融危机导致这件事情没做成。

还有的人做事情做得不好,把责任归于老天,这也叫向外推卸责任。叫他到新加坡去做市场调研,结果在新加坡花光了300万元的人民币,三个月啥事也没干成。回来后,总经理问:“赵经理,你在新加坡干了三个月,花掉我300万元人民币,给我一个理由,让我有理由相信这个300万花得值。”赵经理就讲:“老大,新加坡那个地方,你去过没有,弹丸之地,山不青、水不秀、鸟不语、花不香,什么在那儿都卖不出去,什么事情在新加坡都干不成,所以尽管我们在那边花掉了300万元人民币,但是我感觉非常值,得出一个结论,就是新加坡不能去。”这叫归罪于外,向外推卸责任。

以上这些都是在企业里面中层干部推卸责任的几种方式。现在讲究执行力,执行力有一个概念称为没有任何借口。既然没有任何借口,那么我们就不要推卸责任,如果都要把所有的事情总结为做得好与不好,那么从两个角度去思考:第一个角度是客观原因,第二个角度是主观原因。客观原因如天气太冷、太热,金融危机,市场变化……这些都是客观原因。主观原因如中层干部事情做得不好等,千万不能因为客观原因的存在,而拒绝承担主观责任。

1.4.4　中层不同发展阶段的定位

在企业发展的不同阶段,或者说部门在发展的不同阶段,中层干部都会遇到的三个阶段的不同定位。

1.劳工领袖

也就是说,虽然你是一个管理者,但是你和员工所做的事情几乎是没有区别的,所以你只是劳工领袖。用过去的话来讲就叫工头,工头跟员工、工人是同吃同住同劳动。他是工头,但是他干的活跟大家都差不多,就像一些企业在刚刚创业的时候,老板和员工一起挤火车,一起吃方便面,一起大碗吃肉、大碗喝酒,一起加班到凌晨两点钟。在企业很小的时候,这个老板就是一个工头,就是一个劳工领袖,跟大家做的事情没有太大的差别。

2.组织领袖

随着企业的发展或部门的发展,到了第二个阶段会出现组织领袖。在这个阶段,你虽然是管理者,但是你做的事情跟普通员工做的事情已经有所区别。员工在那儿打扫卫生,你可以不打扫卫生,为什么?打扫卫生的事情大家都会做,你作为领导就没有必要再去打扫卫生。组织领袖就是这个职业的管理者,他的主要工作内容实际上是八个字——计划、组织、控制、协调,是指挥下面的人干活,而不再要自己亲自带着大家干。带着大家干,那仅仅是一种管理方式,还有很多其他方式的,比如制订计划,然后交给他们去做;在他们做的过程当中,你去协调控制。这就是第二个阶段。

3.精神领袖

第三个阶段是精神领袖。这个阶段部门经理已经不再具体从事一些事务性的工作,仅仅出思想,作为形象存在,这叫精神领袖。目前,在中国内地企业家里面,有几位精神领袖是大家公认的:柳传志、张瑞敏、王石。这些人都是精神领袖。柳传志可能不再为一个产品的销售去出方案,张瑞敏可能不再为一个洗衣机的外形设计绞尽脑汁,王石可能不再去看一块地。这些人就是出思想,具体由他们的操作层去管理。

精神领袖对于职业经理人来讲可望而不可及,是最理想、最终极的一个目标。一般在企业中,精神领袖是不经常出现的,只能通过他的言语、通过他的谈话、通过他的书面资料去感受他的气息。

【小案例】

总经理召集大家开会,大家都在谈企业如何如何搞好,忽然门口有个人进来,是公司的董事长,公司的精神领袖。董事长常年居住在国外,很少回到国内,很少有机会看到他,这时候总经理赶快把会议停下来,让大家用掌声欢迎董事长给大家讲话。董事长上来,面带笑容地说:“各位,有半年时间没有看到大家了,非常想念大家,这次在外国学到了不少新鲜的东西,兔子跟乌龟赛跑,为什么兔子输了,乌龟赢了?”然后10分钟把龟兔赛跑讲完,讲完之后说:“我先走了,我还有事情。”然后,他就走掉了,所有的人就停留在会场,都在想兔子为什么输掉,乌龟为什么赢,这则故事多么的意味深长、多么的言简意赅,一个小小的故事说明了多少大道理?

像这样的故事,只有精神领袖才能讲出来,一般人讲出来也不像。精神领袖灌输的这些精神上的东西,是务虚而不务实的。

作为职业经理人,作为中层干部,不要去指望立即成为精神领袖,更多的是务实,也就是做组织领袖,思考怎么能够把团队里面现有的人员组织好、协调好,然后制订一个周密的计划,通过一个很严格的考核,让大家做事情非常愉快,而且做得非常有结果,真正把这个部门做得有模有样、有绩效。

【案例分析】

升任公司总裁后的思考

郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任该职位的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起他在该公司工作20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理,大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道该如何工作,因为他对液压装配所知甚少,在管理工作上也没有实际经验,他感到几乎每天都手忙脚乱。可是,他非常认真好学,一方面仔细查阅该单位所订的工作手册,努力学习有关的技术知识;另一方面监督长也对他主动指点,使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。经过半年多时间的努力,他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在当助理监督时,他主要关心的是每日的作业管理,技术性很强。而当担任装配部经理时,他发现自己不能只关心当天的装配工作状况,还得做出此后数周乃至数月的规划,还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久,他就发现原有的装配工作手册已基本过时,因为公司已安装了许多新的设备,引入了一些新的技术。这令他花了整整一年时间去修订工作手册,使之切合实际。在修订手册过程中,他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到其他工厂去参观,学到了许多新的工作方法,他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得不经常修订,郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后,不但自己学会了这些工作,而且还学会如何把这些工作交给助手去做,教他们如何做好。这样,他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

在他担任装配部经理6年之后,正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司,郭宁便主动申请担任这一职务。在与另外5名竞争者较量之后,郭宁被正式提升为负责规划工作的副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力,但由于此高级职务工作的复杂性,使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如,他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工,乃至一个新产品的投入生产,一般都需要在数年前做出准备。而且,在新的岗位上,他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调,这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到:越是职位上升,越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是,他还是渐渐适应了,做出了成绩,以后又被提升为负责生产工作的副总裁,而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在,郭宁又被提升为总裁。他知道,一个人当上公司最高主管职位之时,他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此,他不禁想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧!

【思考题】

1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务,其管理职责各有何不同?能概括其变化的趋势吗?请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。

2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。

3.如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后,自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?

【管理链接】

优秀的管理者

管理者角色理论实际上是对管理职能划分的一种补充,给管理者以新的启示。

怎样成为一个成功的管理者呢?一个成功的管理者应该是什么样的呢?我们试图来解答这些问题。

有的管理学家曾经考察过管理者究竟在做什么的问题,他们的结论是:在工作中最有成绩的管理者,并非就是在组织中提升最快的人。但不能否认的是,个人的业绩与其在组织中的地位和被重用的程度是正相关的。

有一句格言说:“好的管理者能变草成金,差者则相反。”一个组织管理者的素质,决定了这一组织本身的素质。好的管理者,往往能预测环境变化、发掘机会、改善不良绩效,并领导他的组织实现目标。

例如,曾任美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾柯卡,因为他在20世纪80年代中期使克莱斯勒公司业绩卓著而成为美国公司管理的英雄。当艾柯卡在20世纪70年代末接管克莱斯勒公司时,该公司已濒临倒闭,到了1980年,公司亏损17亿美元之巨。艾柯卡上任后,削减费用,引进新产品。到1984年,该公司扭亏为盈,净利润达到24亿美元,艾柯卡也因此获得了极高的声望。

想成为一名优秀的管理者,首先要在全面履行自己职责的基础上树立现代经营管理的理念。

管理工作就是通过他人把事情做成。作为主管者,你必须要履行的职责有下面几点:

(1)你必须制订工作计划和确定目标——这是计划职责。

(2)你必须组织人力和物力以实现组织目标——这是组织职责。

(3)你必须保证由能胜任的人员承担工作——这是用人职责。

(4)你必须指导你的下属去工作——这是指导职责。

(5)你必须控制你的下属的活动——这是控制职责。

还有,国外曾做过这样的研究,他们调查了450名管理者,发现这些管理者都从事相同的四种活动:传统管理(决策、计划和控制)、沟通(交流例行信息和处理文书工作)、人力资源管理(激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训)、网络联系(社交活动、政治活动和与外界交往)。

但一般管理者与有效管理者却在所从事的这四项工作的时间上有明显不同。一般管理者,常花费30%的时间从事传统管理活动;30%的时间从事沟通活动,20%的时间从事人力资源活动,20%的时间从事网络活动。有效的管理者却分别用20%的时间从事传统管理活动,10%的时间从事网络活动,25%的时间从事人力资源活动,而花费45%的时间从事沟通活动。

可见,有效的管理者在沟通上花费的时间最多,对组织的相对贡献最大。这说明,现代管理者不应是事务主义者和一味只想晋升,应该以工作业绩以及下级对其满意和成功的程度为标志,扮演好人际关系协调者的角色。