得到领导认可的八大对策

4.1.1　领导都是对的

领导也是人,是人都会犯错误。他既然能够犯错误,为什么他都是对的呢?领导作为一个个体,作为一个独立的人,肯定会经常犯错误,这是不可避免的,但是在职场里面,当他以你的领导的身份出现的时候,你要相信他是对的,领导的指示要坚决执行。因为一个企业或一个组织如果不能令行禁止,它将无法正常有效地运转,甚至陷入混乱。另外,人们常常会低估领导的智慧,站在自己的角度和高度,依靠自己的阅历和智慧,常常无法真正领会领导的意图。当你去执行了,或经过一段时间的检验,你往往会发现领导确实是正确的。

4.1.2　合理的坚持与圆满的沟通

当领导的意见和你的意见不一致的时候,领导要叫你向东,你一听向东是万丈深渊,死路一条。这个时候你固然要执行、要服从,但是你又不能不讲话。如果你去执行,你心里面可能有点想不通,这个时候第一是执行,第二是沟通。

首先要表态坚决执行,但是沟通不可以放弃。领导叫向东,我就向东,死路一条我也不管,那是愚忠,那不是我们所希望的,而是要沟通。与领导沟通的时候,要注意沟通方式比沟通内容更重要,所以要倡导合理的坚持、圆满的沟通。既然决定要向东,不妨再来讨论一下,向东可能是会带来什么结果,向西会产生什么利弊。只要这个领导不是那种故步自封、刚愎自用的人,他自己就会明白,而不是由你来指出他错在哪里。由下属指出来自己错在哪里的方式往往是领导不愿意接受的。在交流当中,很愉快的方式,人们称为圆满的沟通。

4.1.3　不要伤害领导的自尊心

跟领导沟通的时候,不要伤害领导的自尊心、自信心。领导也是人,你伤害到一个人的自尊心,这个人往往就会失去理性,而领导失去理性是一件可怕的事情,因为领导每天都在做决策,你不断地在伤害他的自信心,说他这不行那不对,他这个不擅长那个不精通。你不断地打击他的自信心,他再做决策,成功的概率会有几何?所以做下属的一定要明白,你和领导沟通,不要伤害他的自尊心,不要伤害他的自信心。

【小案例】

假设某一天,公司里出了一个小事故,总经理以为这件事情是你干的,总经理就劈头盖脸批评你,大庭广众之下那么多人,批评得可难听了,时间又长。批评完了,总经理回到办公室一想:“今天这个事情我批评张三,批评得那么长时间,批评得那么难听,张三怎么一点反应都没有呢,看来要调查一下。”一调查,不好,事情出来了。一调查发现这个事故是李四干的,根本就不是张三干的,而在那么多人在场的情况下,总经理劈头盖脸地批评张三,这个倒不是出于本意,而是确实把人搞错了,这个时候总经理感觉到过意不去,总得跟张三说两句,解释这件事情。终于有机会找到张三,把张三叫到自己办公室,把门关上,然后总经理就开始讲:“张三,那天批评你批评得那么难听,那么长时间,你说一声这个事情跟你没关系不就拉倒了嘛,你怎么一声不吭?”言下之意,我批评你批评得那么激动,你也有责任。

这时候就看张三怎么表态了,他大概有三种回应方式:

一种回应方式是非常平淡无奇的:“总经理,这个事情发生以后,确实也不太好,我也知道你心里很难过,但是完了就完了,总经理你也不要太在意,这个事情我没有受什么影响,你放心吧。”言下之意,这个事情我也不在意,我不会计较的,这是一种很平淡无奇的回应方式。

比较糟糕的回应方式是:“总经理,这个事情真的是李四干的,李四经常这样干,这个事情真的跟我没关系。”总经理一听,你这个人不堪成大器、小肚鸡肠,还喜欢在背后说人家的坏话,不光明磊落,遇到事情你为什么不能在会上讲,不能公开讲呢?

优秀的职业经理人应该这样表现:“总经理,你批评我批评得很正确,出现这样的事情,我们大家都很痛心,假如我想得周到一点,绝对不会出现这样的局面,不过你放心,总经理,你那天生完气,发完火以后,我们立即就开了一个会,而且立即拿出一个方案出来,以后再也不可能出现这样的事情,总经理你放心好了,在这个问题上,不用你再操心。”如果张三这样跟总经理讲话,总经理会很感动。这个事情跟张三没关系,而且生完气、发完火以后,张三居然开会,就拿出一个方案出来,还跟总经理讲不要再为这个事情操心,这样的中层干部到哪里找。

4.1.4　不议论领导的是非

“管住自己的嘴巴。”大家都知道这一句话,都明白这个道理,但是在工作当中,有的人管不住自己的嘴,有的时候就胡说八道,把一些不该讲的讲出来。这是不可以的,他是你的领导,你去谈论他生活中或者工作中的某一些事情,尤其是负面的事情,对你的发展很不好,尤其是揭领导的短,更不好。传到领导的耳朵里面,你还想不想在公司待了。

不要议论领导的是非,尤其在中国,西方的企业可能还有一点不一样,在西方工作就是工作,人际化的因素还少一点,而中国的企业里面,人际化因素会非常多。在这样的情况下,你再去谈老板的是非、长短,那就很不合适。中层干部在组织机构里面是承上启下,只有做到不议论领导的是非,才能做到承上启下。如果你老是议论领导的是非,被你的下属听到了,下属也会议论你,对你可能会有一个判断,对高层领导也会有一个判断,接下来再想做到承上启下,就很不容易。

4.1.5　承上启下与上传下达

承上启下跟上传下达是有区别的,很多中层干部仅仅满足于上传下达,而做不到承上启下。上传下达就是领导讲了,我再去跟下面的人讲,事情就做完了。至于下面的人接下来采取什么行动,我不知道,也不用负责,这就叫上传下达。而承上启下是付诸行动、确保结果。

【小案例】

总经理把你叫过去:“王主任,去年我们隔壁那个单位被一场大火烧得光光,损失巨大,咱们单位不能失火。”你一听:“总经理。我知道了。”回到下面:“各位,听清楚,总经理刚才讲了,去年隔壁那个单位一场大火,损失很大,我们单位不能失火。”谁知道就在你讲完的两天以后,自己公司真的有一场大火,烧得光光,总经理气得把你找过来:“王主任,两天前我跟你讲,不要失火,不要失火,两天的时间,你真的就把一场大火搞出来了,你什么意思。”你一听很委屈:“总经理,你那天跟我讲不要失火,我马上就跟他们讲了,不相信你去调查,我跟张三讲了,跟李四讲了,跟王五讲了,跟赵六讲了,跟他们讲得很清楚不要失火,谁知道还是失火了,我也没办法。”这就叫上传下达:我传达了,他们还要失火,关我什么事,这个事情跟我没关系。

【小案例】

总经理说:“王主任,去年我们隔壁单位一场大火损失很大,我们单位要吸取教训,不能失火。”你一听:“总经理,我知道了。”回到下面:“张三,你去检查一下,我们的灭火器械是不是要更新。李四,你跟我们当地的消防官兵联系一下,是不是请他们今天晚上、明天晚上来做两场消防培训。赵六,据说市场上有一种新的智能喷水系统,是不是要买一套回来。小王,针对我们公司的现状,拿出一套火灾爆发的预案出来,你仔细看清楚,我们公司的火灾隐患在哪里,拿出一套预案,这套预案要立即启动。”这叫承上启下。

所以,承上启下跟上传下达的区别在于付诸行动、确保结果,这才叫执行力。仅仅是上传下达,那不叫执行力。

中层干部夹在中间,免不了有的时候要受上下的挤压,受“夹板气”,有的人“夹板气”受多了以后,就开始明哲保身,有一些手段就违背了职场里面的一些职责,承上启下做不到了,上传下达做得也不理想,甚至有的开始出现欺上瞒下或者欺下瞒上,出卖领导的状况都会发生。

【小案例】

假设你是车间的赵主任,你的公司规定员工不允许在车间里抽烟。有一天,公司总经理从你的车间门口经过,还是发现员工张三在车间里抽烟,总经理很生气,回到他的办公室,就把你找过去:“赵主任,公司三令五申,车间里不允许抽烟,但是几分钟前,我从你的车间门口经过,还是发现张三在里面抽烟,这样的事情怎么得了,屡禁不止、屡教不改,我的意见是让张三这样的员工,下午5:00之前离开公司。杀一儆百,这种事情一定要采用高压政策,让大家明白在车间里面是不允许抽烟的,赵主任你看呢?”作为下属,你一听总经理希望下午5:00之前让张三离开,那你也不好多讲:“总经理,好,我来办。”

离开总经理办公室后,你回到自己车间,把张三找过来:“张三,有个事情要跟你沟通一下,你在什么地方抽烟不行,非到车间里来抽烟,你什么时间抽烟不行,为什么要等总经理来的时候在车间里抽烟,总经理说叫你下午5:00之前离开公司,我也没有什么办法。”张三一听,恨不得去找总经理拼命,这个总经理多坏,看到我抽一支烟就要把我开除,车间里面抽烟的人多呢,为什么就要把我开除。你作为车间主任还逍遥自在,张三这次被开除,是总经理开除的,是他们之间的矛盾,但是你不介入他们之间的纷争,这叫出卖领导。

4.1.6　用数字说话,结果至上

作为一个职业经理人,能否得到领导的认可,它的基石就是你做的事情、你的绩效;衡量一个企业成功与否的很重要的标准,是能否有利润;衡量一个职业经理人、一个中层干部是否优秀的很重要的标准,就是绩效如何。这个绩效是你在职场里的立身之根本。绩效可理解为结果,结果至上、绩效至上,你究竟做了多少事情,而且这个事情最好要用数字来说话。

1.汇报工作谈结果

你跟领导交流谈工作的时候,一定要养成这个习惯:汇报工作谈结果,请示工作谈方案。汇报工作一定要先讲结果,但是有的人不太习惯。

【小案例】

总经理安排小张去做一项工作,做了两个月后,总经理问他:“小张,这个事情做得怎么样?”然后他跟总经理汇报:“总经理,两个月来,我做了多少事情,我遇到了多少困难,我想出了多少办法,接下来又发生了什么状况,接下来我又出了什么主意……”讲了两个小时。总经理问:“小张,这个事情做成了没有?”“报告总经理,不好意思,没做成。”

为什么谈过程?因为有的职业经理人、中层干部,唯恐领导不知道自己在做什么,而领导更关心的是事情做成了没有,结果是怎么一回事。所以要养成习惯,跟领导汇报工作谈结果。

先谈结果,后谈过程,这有一点像男人的思维方式和女人的思维方式,男人的思维方式往往是结果型的,而女人的思维方式往往是过程型的。从买东西、购物这个角度就能看得出来,男人去买东西,到超市、商场买东西肯定是直奔主题,而且看到一款合适以后,马上就掏钱,买完东西掉头就走,眼光不见其余。而女士就不一样,女士进商场之前,几乎没有想过要买什么东西,但是一旦进去后,很难出得来,好不容易出来了,手上大包小包。女人就是过程型的,而男人往往是结果型的,当然,很多女领导也是结果型的。

2.关注过程

老板为什么用你?不就希望你得出一个结果来吗?有人讲,那跟领导汇报工作只谈结果,领导要的就是结果嘛,那过程就不管了。错!这个概念要辩证地看,领导首先要结果,同时领导有权力关注过程,千万不能二选一。比如说,这个月的目标是做300万元销售额,平时上班不上班你不用管我,愿来就来,不愿来就不来,想干什么事情你不用管我,反正到月底我把300万元给你,这样的行为不是管理者所希望的。管理者重视结果,同时不放弃过程的管理,既要结果,也要过程,这两者不排斥。

4.1.7　请领导做选择题

【小案例】

作为中层干部,我们的部门经常会发生一些状况,发生状况以后,就要请示领导该怎么解决。在请示领导的时候,我们可能会遇到两种类型的领导:一种类型是好领导,脾气很好、性格很好;另一种领导就不理想,你去请示他:“总经理,我这个部门出现这样的事情,您看怎么解决?”话刚讲完,这个总经理桌子一拍:“这个事情要我操心吗?这种事情还来问我吗?回去好好想想这个事情怎么弄,明天上午9:00我在办公室等你,拿方案来见我,看看你怎么想的。”本来是诚惶诚恐地想请这个总经理点拨、指导一下的,结果反而自己被训了一通,明天9:00还得带方案去见他。

通过上面的案例,客观来讲,在第一种类型领导手下干活,可能比较舒服;在第二种类型领导手下干活,可能心情不太好。但是,从你的职业生涯发展的角度上来说,可能后者更有利于你的职业的成长,在前者领导手下做事情比较舒服,但是除非你有强烈的上进心,除非你自己有奋发图强的意志,才可能成长速度非常快。但是,人都是有惰性的,做着做着就变成大事小事都是领导做主,自己仅仅是一个操作者而已,这不利于你职业生涯的发展。而后者看起来脾气不好,看起来不大好相处,但是他给你充足的机会,让你自己去思考问题。

如果部门发生状况,当遇到的是第二种类型的、态度不好、脾气不好的领导,部门又出现这样的事情,该怎么办?你自己要动脑筋想一想,说:“总经理,这个事情我已经想过了,大概有三个方案可以解决,我不清楚哪一个方案更好一点。”总经理一听,“好,你讲讲看。”讲给他听完,这时候总经理就来劲了,因为他面临的是一道选择题。

上学的时候喜欢做选择题,不喜欢做问答题,再来联系到工作当中,为什么老板有的时候脸色很难看,脾气不好,喜欢骂人,那都是因为问答题太多。本来今天老板心情挺好,到公司来上班,哼着小曲,忽然一个部门经理冲过来:“总经理,你看我的部门出现这样的事情怎么解决。”一道问答题,总经理当仁不让,只能埋头苦干做那一道问答题,还没理出个头绪出来,旁边一个部门经理冲过来:“总经理,不得了,这个事情你看怎么处理?”又是一道问答题,总经理接下来埋头苦干,两道问答题把他弄得焦头烂额,这个时候第三个部门经理再冲上来说:“总经理,你看这个事情怎么弄?”对此,总经理肯定很郁闷。

所以,有的时候被领导批评不是你自己的水平问题,而是运气差,怎么能够降低被领导批评的概率?无非就是请示工作的时候把选择题做好,做好了以后,他批评人的概率就大为降低。总经理有时在想:在咱们公司,张经理还是不错的,经常拿一些选择题给我做,那个王部长老是拿问答题来考我,看我哪一天收拾他!如何得到领导的好感,如何得到领导的认可?很重要的一个原则就是出了事情多让领导做选择题。

4.1.8　让领导做好人

之所以会有好人、坏人之分,是因为人的情感很丰富,人的自我评价通常会有一个参照物,好人、坏人就是给他做参照的。参照以后,接下来他的心理感受可能就不一样。人会感觉幸福,是因为跟某人一比较,你太成功了,所以你就感到很幸福。而你会感到痛苦,是因为你和某人一比较,自己实在是跟人家相差太远,所以感到痛苦。好人、坏人也是来给你比较的,就像在做销售的时候,销售里面有红脸、白脸的说法。遇到金额比较大的生意,通常要两人以上的组合去谈,一个做好人,一个做坏人。

【小案例】

你和老板一起到李总那儿去谈生意,你们计划把这一批物资卖给李总,报价是50万元,但是你俩心知肚明,对方出价还价只要不低于40万元,就可以卖给他。客户李总谈来谈去,开始报价说42万元,如果同意马上就成交,立即开支票。底线是40万元,对方出价42万元,肯定能成交,你们心里肯定高兴,但是不能喜形于色,如果这样,客户马上就变脸,说:“42万元是10年付清,今年付2万元,明年付3万元……”

在这样的情况下,好人、坏人就显得很重要。客人说42万元就成交,这时候尽管你们心里都知道能成交,但是作为下级,作为销售人员,这时候你赶快要把计算器掏出来,点着计算器跟老板讲:“老板,无论如何,42万元不能卖,你42万元卖给他,我以后在市场上就没办法混了,我卖给全国那么多客户,都是50万元,你今天42万元卖给他,那些老客户怎么办。你今天42万元卖给他,我这个月就没有奖金了,我没有奖金,日子就过不下去,你不清楚,我的老婆是很厉害的。”恨不得眼泪都要掉下来了,这时候李总可能心里就有想法,看来42万元是少了一点,但是我最多出价45万元。

这个时候老板就出场了,老板做好人。老板讲:“你这个人怎么回事,做销售做了那么多年,卖给全国50万元,这是很正常的、应该的,但是你看,今天是我们的客户李总,很重要,是我们公司长期的合作伙伴。我们跟李总的关系50年不变,你卖给他只能卖42万元,多卖一分钱我找你算账。还说没奖金日子过不下去,哪一天把你老婆领过来,我们领教领教。”这时候李总一听,世上还是好人多,立即就开支票给你们。

有了好人、坏人这一组合以后,对方的感受就不一样了。

同样的道理,我们在管理部下、管理基层员工时,当运用制度进行管理,尤其在运用惩罚性的手段进行管理的时候,如批评员工、扣钱、训斥、记过等。一旦运用这些惩罚性手段管理基层员工的时候,一定要记住中层干部做坏人,你充当执行者,而高层领导做好人,只有这样才和谐。

【小案例】

今天张三犯了错误,你作为部门经理,劈头盖脸地把他批评一通,罚了他200元。张三心里很不好受,他心里想:这个鬼公司,这什么部门经理,把我搞成这个样子,真难受,不行我就马上跳槽。他走出你的办公室,走在公司走廊里,突然遇到总经理。总经理这时候也要当坏人:“张三,你太不应该了,那个事情怎么能这样干呢?”劈头盖脸又是一顿训斥,张三心里想:算了,这个公司真的是干不下去了,部门经理把我批评一通,总经理又把我批评一通,还有什么干头。他立马就走人了。

按照所设计的原则就不是这样,部门经理把他批评一通,他心里很难过,干不下去了,恐怕要跳槽了,走出部门经理的办公室,迎面遇上总经理,总经理这时候做好人就不一样了。总经理说:“张三,最近做得怎么样,收入还可以吧,来,张三,我们握个手。”然后,张三握着总经理的手,一股暖流流遍全身,心里立即会有想法,部门经理太坏了,总经理人真太好,跳槽的事先暂时不做决定。

中层干部做坏人,事情能够做好;高层领导做好人,员工队伍就会稳定。如果高层领导做坏人,中层干部也做坏人,员工看不到前途,就会跑光。如果大家都做好人,这个公司就没有执行力,惩罚性的手段谁也不去实施,松松垮垮的公司怎么会有利润,怎么会有好的结果。所以最佳的组合是中层领导做坏人,执行得很坚决;高层领导去做好人,好人做得很彻底,员工队伍就非常稳固。