解决跨部门协作难题的具体方案

5.2.1　化敌为友

部门之间推诿扯皮,顾客受害最深,实施“内部质量保证”有助于理顺内部关系,即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务,做到及时、准确、不断反馈。

实行内部质量保证可以治愈内部质量顽症,即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务,做到及时、准确、不断反馈、讲究礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工,也可以是辅助部门的服务对象。在装配线上,一个工人的内部顾客可能是下一个工人;而在服务行业,一个员工可能有几个内部顾客。内部质量保证适用于所有类型企业。

内部质量问题造成的损失往往很难量化,因而很少经理人能认识到它的危害。树立内部顾客关系意识有助于消除长期困扰企业运作的障碍,然后开始实施内部保证。

【小案例】

以下是几个内部保证的例子:

“为你们提供……服务时,我们部门保证不超预算。否则由我们承担额外开支。”

“我们部门一定在双方规定的期限内完成……否则,我们负责把延期原因通知你,而且少收20%的费用。”

“维修工作保证在两个工作日内完成。如果不能如期完成,在收到工作单12小时内通知你方完成工作的确切时间,并由双方共同商定临时替代方案。”

问题不论大小,都可以通过内部保证来解决。有家咨询公司立了一条“清理办公桌”的规矩:每天下班时所有办公桌必须收拾整齐,违者罚款25美分,存入办公室娱乐基金。这或许是小事一桩,但该公司认为,整洁有助于营造职业化和高效率的工作气氛。

说到大一些的问题,有家公司做了保证按时开会的规定:迟到者必须向每个与会者支付100美元。惩罚是不是太严厉了?有点儿,但是比起高薪经理们被浪费的时间,这一点儿都不过分。

针对具体工作表现的内部质量保证,比空泛的保证效果好得多。这是由于同事与外部顾客不一样,如果对其他员工的工作有所不满,他往往不愿提出个人意见。但若矛头针对那些客观衡量的尺度,个人的担心就可以避免。因此,“在两个工作日内完成任务”比含糊其辞地说“迅速完成任务”好。

【小案例】

通过实行内部保证,西屋电气公司克服了长期以来存在于独立经营单位与科技中心之间的矛盾。过去,科技中心向独立经营单位提供关于项目进度和成本的“最佳”预测时,经常超过预算或落后于进度。科技中心一个劲儿闭门造车搞项目,而内部顾客却被蒙在鼓里。

公司经理和科技中心经过调查,终于找到了造成项目进度落后、反复修补以及预算超支的根源。在很大程度上,问题源于独立经营单位在开始阶段向科技中心提供的技术指标不明确。不等形成完整的概念,或是弄清要求,就把研制任务推给科技中心。科技中心只得另做分析,这使工作停滞不前,独立经营单位自然觉得丧气。两个部门之间缺乏沟通,随着相互抱怨越来越多,情况就更加恶化。

为解决这个问题,科技中心向内部顾客做了三点保证:第一,向内部顾客通报项目开发的成本和进度,以便于他们决定是否继续进行下去。第二,除非事先经顾客认可,否则不超出项目开支。第三,如果科技中心的失误导致项目设计和执行的变动,由其负责赔偿损失。比如,设计指定某一部件的规格,但最后发现不合用,那么科技中心将承担新部件的开支。

为兑现保证,避免额外赔偿,科技中心必须要求独立经营单位给予更多合作,如一开始就请他们交代清楚项目的要求。这样,在每个项目之初,双方就必须抛弃敌对情绪,坐下来一起明确目标,避免潜在的问题和误解。

加强合作后,效果相当显著。事实表明,科技中心完全能提供准确的预算,满足顾客的各种要求,与以前不可同日而语。沟通渠道畅通无阻,在项目开始阶段如此,在整个开发过程也是如此。

内部保证也有助于解决外部问题,下面的创意专业服务公司(Creative Professional Services)就是个很好的例子。

【小案例】

创意专业服务公司的印刷产品经常达不到顾客的要求,导致顾客不满、额外返工和延期交货。造成这种局面的根源在于销售人员在给制作部门下印刷订单时,不能提供完整、准确的任务指标。销售人员下的作业单花样百出,有时手写单潦草难辨或错误不断,有时还盖满了即时贴。

所以,销售人员应该对他们的内部顾客,即制作人员做内部质量保证。销售人员征求制作部门的意见:“你们希望我们保证什么?”回答是:“下作业单时提供完整、准确的要求。”

于是,公司制作了一种标准化的“发送表”,表上留有空白,用来填写所有制作要求;另外,还附上一个核对表,用来逐项核对是否已经从顾客那里收集到所有相关信息。有了这张表支持内部流程,销售人员就能向制作人员立下保证:“我们保证及时提供你们按期完工所需的所有信息,否则我们请吃午饭,或在你们部门会上唱歌,再不然就由我们自己录入遗漏信息。”

推行内部保证不需要精密的战略计划,也无需增加管理层次。虽然有时也需要投入一些人力或设备,但常常是花很小代价甚至不费分文就能使老大难问题迎刃而解。

与所有质量行动一样,实施内部保证首先要仔细选择实施对象。是从问题最大的地方入手,还是选择已经运行良好、通得过最严格的保证的部分?还是选择二者之间?

在这个问题上,需要考虑以下因素:问题出现频率有多大,影响怎样?问题严重程度如何?要花费什么资源(金钱、管理人员或员工的时间)可以根除问题?是否有办公室政治问题或其他敏感问题需要考虑?为解决这个问题,对内对外分别设立多少“罚金”合适?

从哪里入手并没有普遍适用的原则,但绝不能对无可救药的职能穷追不舍。那样做只会自讨麻烦,而且会使内部质量保证失去“民心”。对彻底失效的职能,最好进行改造。

确定罚金也是一件棘手的事情。现金赔偿效果最明显,但必须十分慎重。一般不要让员工自己掏腰包。另外,还需要考虑罚金是出自部门基金还是公司基金,是象征性的罚款还是一大笔让人心疼的钱。员工并不见得真希望自己部门多得一点赔偿,而是更希望解决问题,把工作做好。

5.2.2　三招铲除“部门墙”

何谓“部门墙”?

【小案例】

几个月前,在一次面试过程中,有位应征者谈及A公司的现状:部门之间遇“责”推诿,遇“过”指责,遇“功”争抢;部门自成系统,老死不相往来;背后议论成风,见面哈哈一笑;工作效率低下,人浮于事普遍;老板看在眼里,内心无计可施……结果是最终叫停所有项目。由此,引发我们对公司运作中的“部门墙”的思考。

“部门墙”在很多企业存在,特别是民营企业,几乎是普遍现象。以职业人士的立场看,“部门墙”对于企业的危害是显而易见的,必须予以铲除。

1.强力推进组织变革

(1)摸清企业的“老板病”

一般情况下,出现严重的“部门墙”与公司的经营导向密切相关:要么没有导向,脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里;要么经营导向不明确,说得好听是追求盈利最大化,但如何追求不明确。

(2)摸清企业的“结构病”

从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面,检讨企业的结构病症状。一般来说,“部门墙”反映的就是严重的结构病症状:效率低下,业绩徘徊;权责模糊,推诿指责;建议减少,抱怨增加;人才流失,庸才当政……

(3)推行企业的组织变革

以业绩为导向,以目标为手段,以考核为核心,重新设计组织结构(机构、职位、功能、权责),将那些只说不做、光说不练的庸才请出企业,引进德才兼备者担任重要岗位,授之以权、授之以责,大刀阔斧加以改革。

2.强力推进洗脑工程

洗脑,即更新观念,更新思维模式。通常的管理培训,在“部门墙”厚重的企业,是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药、支狠招。可用的方法如下:

(1)高管优先脑力振荡

让公司不得不留任的高管,参加一些专业培训机构的拓展训练,先洗“大”脑,让其优先接受脑力振荡(而非通常意义上的“脑力激荡”)。

(2)中、高层同步拓训

针对企业的“部门墙”病症,设计针对性极强的拓训项目,例如,共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等(这些项目的真义,在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通),组织中、高层集体参加,打乱日常领导序列,平等参与,老板压阵。在拓训实施中,每一项目完成后,必须结合工作、生活进行检讨、报告;拓训完成后,上报拓训感言,编辑成册,张榜公布,加以巩固。

3.强力推进流程重组

产生“部门墙”的核心原因,是公司的管理不系统、流程不畅顺导致的管理混乱。解决这个问题的方法是进行流程重组(BPR)。但应注意以下几点:

首先,负责人亲自参与,聘请专人或专家,从管理诊断入手。

其次,从系统设计开始,用68个月时间,设计流程,制定规则,明确权责,强力实施。

再次,BPR项目必须结合目标管理进行,目标管理必须结合目标经营展开。

最后,消除内部反弹。“部门墙”严重的企业,一定存在极大的抗拒性。这是体现老板决心、魄力的时候:倾听各种意见,鉴别老人心态,压制反弹意见,消除执行阻力。

以上方法必须结合使用,方能奏效——组织变革是硬保证,洗脑工程是软保障,流程重组是真功夫,三者缺一不可,不可偏废。

5.2.3　跨越部门管理业务流程

跨部门的业务流程靠信息分享和监督来改善。在紧急关头还需要有人担当发号施令的职责。你在工作中花多少时间用于跟踪公司其他人以及他们应做的事?这些事情是否分散了你的时间,让你无法集中精力从事你“真正”的工作?研究表明,人们只有不到一半的时间用于从事自己的本职工作,而50%80%的时间花费在弥补公司其他地方的脱节上。

可悲的事实在于,对于业务流程的具体内容以及经理需要如何整合、控制和改进它们,大多数企业采取了凑合的方法。他们采用了各种各样的“快速修复法”来试图增强这些业务流程:从传授谈判技巧到将每个人的报酬与整个业务流程的产出挂钩。

而且,一些非常好的方法,如六西格玛,被滥用于解决基本层面的业务流程问题。实际上其中许多问题的根源在于管理体系,而不是技术因素。每个业务流程,包括复杂的跨部门业务,都是一种工作流程。最佳的业务流程必须具备如下三大特征:可靠、可行和高效。

可靠是指业务流程尽在掌握。它能在规定范围内,经济而又可靠地运行。可行是指业务流程能够按照预定计划而执行。它能够有效地运作,生产和供应那些事先期望的结果。高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。

负责下属的跨部门业务流程的经理需要非常警惕,他们必须时刻准备找出那些容易具有如下特征的流程步骤:孤立的、范围狭窄的、与其他业务流程步骤脱节的、失去控制的以及容易迅速演变为紧急事故的。这些都有可能破坏业务流程的可靠、可行和高效。

1.信息及时传递

为了弄清观念孤立对最佳业务流程的危害,让我们看看以下案例。

【小案例】

一个电线厂有3个上下游生产区。该工厂经常满负荷运转,因此用于修理和维护的时间非常紧张,但这又是极其重要的。3个生产区都保持着少量的库存,保证生产线在正常的短暂停机期间正常运转。

尽管如此,当上游生产区的停机时间超出库存容许的期限时,下游的区域主管和维修主管经常为此叫苦不迭,他们没有及时得到延误通知。上游的机器操作员在发生故障时难道没有责任向下游的人发出警告吗?偶尔,会有一些人这样做,但更多时候,他们没有。上游的每个人都手忙脚乱,试图解决问题,他们没有时间思考下游的问题,或者认为不会耽误太久,而且,他们不太确定是否有权提前通知下游。

在上面的案例中,建立通知关系就足以彻底解决问题。一旦信息得到共享,这种类型的通知责任就终止了,至于如何根据得到的信息行动,则完全取决于被告知人。但关键在于,相关方需要得到信息,然后才能做出最好的决定。

另一种形式的通知责任要求一个角色分析数据,建立可选模型,然后就可能的行动进程向另一个部门的另一角色提出建议。这种责任可以防止目光狭隘。担负这种间接责任的角色包括财务分析师、薪酬专家、法律顾问和组织发展专家。承担建议责任的角色需要得到相应的授权。它与第一种形式的主要区别在于,它为接受建议的角色所做的分析更广泛。两者相同的是,接受建议的一方需要自己决定下一步的工作。

2.部门相互监督

比信息流动影响力更大的跨部门责任是说服,它是防止业务流程之间脱节的一种重要方法。说服的一种形式是监督。对于这种间接责任,一个角色往往不是简单地影响另一个跨部门角色的决定和行动,而更多的是调节他们。监督通常涉及两个角色,并努力在以下两方面保持平衡:一方面,尽可能在流程的允许范围内发挥创造能动性;另一方面,不破坏流程的完整性。

在企业中,有许多创造价值的监督责任的事例,从显而易见的质量监督员到涉及业务流程管理的几乎所有部门。这种间接责任的目的是尽量减少对其他角色的约束,并尽力帮助他们找到替代措施。

说服责任的另一种形式是协调。协调的目的是引起同一业务流程几个方面的多个角色高度关注,使他们的工作同步和相互衔接。

通常,每个业务部门的负责人制定自己部门的营销策略和促销材料。为保证品牌战略在全企业内连贯一致,有关企业品牌的任何一个角色都可能要承担与业务部门营销角色的协调责任。

3.非常措施应对紧急情况

间接责任中,最强有力的是指示:一个角色有权支配同级关系中的另一个角色;可以指示另一个人停止做某事或者要求其采取一些紧急措施。这些责任分别代表着审核和命令,是管理不受控制的业务流程的重要方法。

显然,这种类型的跨部门管制责任只能用于最严重的情形,主要在安全、健康、环境保护和质量控制等领域。在员工、公司、环境或顾客的安全和健康受到某个流程的威胁时,必须明确哪里是“悬崖”,以及谁有权力“悬崖勒马”。

在同级同事明显超出规定的界限时,一个员工指示他停止做某事,并不会打乱该员工同经理的关系。记住,经理有责任保证他的下属不超出界限。

如果情况可能迅速恶化成灾难,那么,事先尽可能清楚地说明紧急程序,确定哪些角色在哪种情况下可以行使有限的类似经理的权力来指示其他人(非下属)服从就显得至关重要。这不会破坏经理对下属的管理责任,因为指示权限类似于审核权限,被限定在很窄范围内,只能在非常情形下使用。

行使指示的角色可以在医院、危险品制造场所和其他潜在爆炸场合的灾难处理中显示出来。一般而言,如果需要迅速、协调、有计划地紧急处理以避免生命、环境或者企业的生存能力受到重大伤害,那么就需要指示责任。

4.放权保证流程改进

对于任何业务流程,责任最大的当属于“拥有”该流程的经理;而在跨部门业务流程中,拥有者是业务流程责任经理。这个所有者角色处于塔式业务流程中最高的管理位置,对所有角色具有全权管理权限,可以对该流程直接建议。

对于许多涉及全企业的业务流程,这种责任只能由首席执行官担任,但他们大部分时间远离实际流程,并不知道如何具体地着手改进。因而,为了对下属业务流程的不断改进担负起责任,责任经理必须经常地将部分责任委派给下属,取得下属的支持。

如果业务流程的变动会妨碍其他下属履行职责,责任经理就不能将这种改变业务流程的权限完全授权给某个下属。但责任经理可以将下列权力或责任授权给任何一个下属:

①收集有关业务流程的信息,确定和建议改进的时机;

②组建研究建议小组,设计可能的改进措施并向责任经理提出建议;

③改变每个职能下属的各个职责(首先要由责任经理做出决定);

④组建实施协调小组,根据责任经理的总体目标,协调各个职能部门的工作,使之同步、相互衔接。

无疑,我们无法逃避这样一个事实:需要一个明确的方法,确保横向业务流程和跨部门工作关系的可靠、可行、高效。

5.2.4　上下游部门打破沟通屏障

上下游部门间的合作问题,是企业管理中典型的管理沟通问题。那么,该如何疏通上下游部门间微妙的合作关系?有人建议:一是要梳理工作流程;二是要制定沟通制度,提高协作效率。

【小案例】

两个部门位于流程的上下游,工作关系十分密切但也相当微妙。一帆风顺的时候还好,但一需要承担风险或错误的时候,就开始相互推诿。即使是很小的事,也时不时就上报给高层领导。在谁对结果负责的纠缠中,增加了问题的复杂性,也拖延了解决问题的时间。

本案例的实质是上下游部门间的合作问题,主要表现是不合作、不信任,只管争功诿过,不求整体效率。这个问题,是企业管理中典型的管理沟通问题,可采取以下方式解决。

1.分析问题产生的原因

(1)害怕担负工作失误的直接责任

在企业中,尤其是上下游部门间,确实存在着功过归属问题。正因害怕担负责任,两部门在合作时都很谨慎,一旦出现可能出错的情况,就马上向上级汇报,目的是告诉领导该做的都已经做了,如果再出现什么事情就与自己无关;鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理,但却仍然不主动决策,也不与合作部门沟通,而是直接提交给高级领导,以避免自己担负责任。这两种做法的实质都是不干分内的事,不担责任,而将问题转嫁给上司解决。这在管理上属于错误管理行为,正式称呼为“反授权现象”,就是说领导给你权力做的事你自己不做好,反而给领导做。这其实是下级管理者的失职,更是对高级管理人员资源的浪费。

(2)缺少良好的沟通机制

由于利益之争,部门人员之间逐渐丧失信任,对对方产生负面情绪,处处防范警惕以确保自己的利益。从本案例描述情况来看,两部门相互之间已经存在着一定的负面评价,但最基本的信任关系还维系着。

(3)流程制定和职责划分不清晰

流程制定和职责划分不清晰,尤其是责任交接点的划分和工作质量评估标准未明确。如果一个连续性工作的责任和贡献没划清,部门间的争端就不会消停。

2.解决问题的实质

解决问题的实质是如何在维护部门利益的基础上改进跨部门合作问题。改进方法只有两个:一是梳理工作流程;二是制定沟通制度,提高协作效率。对于上述案例,梳理工作流程和个人岗位职责是首要的,凡是能够流程化的必须先流程化,并建立相应的工作标准,将其转化为公认的例行事务。但对于一部分较难固定为标准流程的工作,就需要部门领导充分沟通协调。具体建议如下:

①两部门的负责人应先充分沟通,做好两件事情:对合作存在的问题达成共识;停止相互指责,共同寻找解决方法。

②各部门分别展开集体讨论,将流程和沟通制度深入到具体工作中去。

③总结各自的研讨结果,并加以整合,转变为共同认可的解决方案。

④部门经理联合署名,呈交上级领导审批。在呈交报告时,两部门经理应共同前往,并简单扼要地做口头说明。

⑤由上级领导召开员工大会,解释新的工作规划,确保每个员工清楚知道自己以后应当做什么、怎么做。

⑥在会议中,请两部门的经理及主要骨干发表感言,确保员工完全理解并真正支持新规划的实行。

5.2.5　解决部门之间信息不畅通

公司经常出现因信息不畅通而导致的矛盾,有部门之间、员工之间、领导和员工之间的,也有客户和员工之间的,其中以部门间信息不畅通最为严重。应当如何解决这一严重问题呢?

第一,最高层应该意识到这是一个严重问题。

第二,建立企业相关规章制度。

第三,促使全体管理人员改变工作习惯;管理人员改变,下面的基层员工就容易改变。

第四,“事不关己,高高挂起”、“只扫自家门前雪,莫管他人瓦上霜”是中国人的古训,事实也证明了中国人习惯于懒得理会其他部门的事。因此,除建立制度化的部门间沟通机制外,企业高管还得想出具体的实施方案来让各部门间沟通变得更健康一些,如建立非工作关系,利用非正式场合,提高内部沟通效率。这有很多办法,例如,组织多部门的户外拓展活动、定期组织部门间的制度化沟通;可以以讲座形式开场,后面是茶话会,之后是晚餐聚餐。当两个部门的员工相互熟悉并认识之后,沟通效率要高很多。同时,这也是积极利用非正式渠道(积极利用小道消息传播途径的一种方式)。

第五,公司内网的BBS,不要以部门划分群组,而是分成综合性的群组。让同事们都有兴趣去关注不同范围的话题。

中国人没有喝咖啡的习惯,也不会在咖啡机旁边站着,通过闲聊两句来获取一些信息。所以,创造沟通文化是要花时间成本、金钱成本、人力成本的。不要以为喊两句口号,就能解决跨部门沟通的问题了。

5.2.6　正确面对公司内部的抱怨

在项目推行过程中,经常会听到各部门同事的抱怨。此时,就应当考查内部沟通是否顺畅、无边界管理是否成形。

例如,一家公司推行项目管理,在推行的过程中,经常听到一些同事抱怨:“我很忙,你说得很有道理,可我实在做不过来,我手下又没有多余的人安排!”“这件事情不是我不想做,可是其他部门都不给我资料,我怎么开展工作,没有资料我怎么分析?”

从这些托词中,可以认为这个公司存在以下问题:内部沟通渠道不畅,没有建立有效的沟通渠道;个人保护主义,部门保护主义强,没有团队协作精神;执行力差,相互推诿,碰到问题就是大家的问题,到后来谁也没有问题。

在企业里实施新的体制或者管理方法,进行管理改善,势必触动原有利益集体,打破原来的平衡状态。作为经济人,都是趋利的,因此表现在行为上,对个人有利的改善积极推行,不利或者长久方能见利的基本是磨洋工式的推诿。当然,做项目管理不可能使方方面面都满意,但必须使大部分人满意;否则,除非领导在背后全力支持,不然就等着自己卷铺盖走人。

推行或者实施新的项目,首先,考虑新项目的目的与现有的体制存在哪些矛盾、会触及哪些人的利益、哪些人会因此而失利、有哪些人会因此而得利。

其次,必须与相关利益者进行充分沟通,使他们理解项目管理的目标、目的和前景,不然即使双方的目标是一致的,但仍会在过程中产生冲突。

再次,建立有效的流程和节点控制,明确节点责任部门。

最后,必要的时候应该杀鸡儆猴,对既无法沟通,又不能执行的人,适当利用权限进行处理。通常这类人为公司的元老较多,在企业里有一定的势力基础和利益团队,因此开刀时应冲着团队不紧密、利益相关性差的去。