学习激励理论

激励理论是我们进行激励活动的基础,只有把握好激励理论,才会有高绩效的实践。接下来,我们主要学习以下激励理论:需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、公平理论和强化理论。

6.3.1　需要层次理论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次理论是人们引用较多的经典理论。他认为,人类的需要可分为5种:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。如图6-2所示。

图6-2　人类的5种需要

1.生理需要

它包括衣、食、住、行、性以及其他方面的需要,这是人类的最基本需要,也是最原始的需要。马斯洛认为人类的这些需要如果不能满足,就谈不上其他需要,在经济不发达的社会,必须首先满足这方面的需要。

2.安全需要

它是人们保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分两种:一是现在的安全需要,二是对未来的安全需要。对现在的安全需要就是要求自己现在生活的各方面均能有所保证,如就业安全、劳动安全、人身安全等;对未来的安全需要是期望未来的生活有所保障,如工作保障(不会失业)、养老保险、医疗保险等,甚至还包括像申诉制度(万一遇到不公正待遇时能申诉)等更广泛的需要。

3.社交需要

它是人在友谊、爱情、归属、接纳方面的需要。马斯洛认为人是一种社会性动物,人们的生活和工作都不是孤立进行的,而是在与其他社会成员发生一定关系中进行的。因此,在工作中,人们也希望在一种被接纳的情况下进行,人们希望受到别人的注意、关心、友爱、同情等,希望在情感上有归属,归属于某一群体或某一组织,不希望成为离群的个体。社交需要比生理需要和安全需要来得细致,需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而异。

4.尊重需要

它包括自尊和别人的尊重,成就得到承认,以及对个人荣誉、地位的需要等。自尊和受人尊重,这两者是联系在一起的。要得到别人的尊重,首先自己要有被别人尊重的条件,自己要先有自尊心,对工作能力有信心、对知识掌握有决心、做事要有能力等。自尊心是驱使人们奋发向上的动力。受别人尊重不同于让别人服从,是因为自己的能力、知识、行为等得到承认或认可。

5.自我实现需要

它是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要,也就是事业心和成就欲。在工作上表现为,人不愿意在被动或受控的情况下工作;人有独立、主动的愿望,有意愿去研究、分析、改进和完善工作;并且,愿意挑战一定的难度。工作的乐趣在于成功,成功的喜悦是无与伦比的。

马斯洛把生理需要和安全需要称为低层次需要,而把社交需要、尊重需要以及自我实现需要称为高层次需要。马斯洛还认为:人的行为受到人的需要的影响和驱动,但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为,已满足的需要起不到激励作用。人的需要由于重要程度和发展顺序的不同,可以形成一定的层次性。马斯洛指出,只有当低层次的需要得到满足后,才会产生更高一个层次的需要。人的行为是受人的主导需要决定的。对于具体的人来说,并不是任何条件下都同时具有这5种需要且保持它们之间同等的需要强度。这样,对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。

【小案例】

李强是广州一家大酒店的总经理,他在管理中推行“以人为本”,尊重每一个员工。一年下来,酒店取得了非常好的业绩。李强认为许多人功不可没,而他连那些清洁工们也没有忘记。他决定为这些清洁工开一个Party,让他们也享受一下酒店的精美自助餐和豪华卡拉OK厅。那天晚会结束时,他走在这些清洁工的后面,无意中他听到了这些清洁工们的一些对话。……今天晚上我们是挺享受的,可这要花多少钱呢?“是啊!真浪费!花这么多钱不如把这些钱发给我们呢,没准够我们每个人半个月的菜钱……”李强听了这些对话,心里很不是滋味,为什么花了钱并没有收到应有的效果呢?你认为问题出在哪呢?

是的,针对员工不同的需求,应采取不同的激励因素,采取不同的管理对策,如表6-1所示。

表6-1　需要层次与管理对策

马斯洛的需要层次理论提出后得到了普遍的重视。该理论简单明了,易于理解,也符合人类动机形成的基本规律。

但是,需要层次理论也受到了很多的质疑,不少人对其进行了补充和修正。基本上认为:①对需要进行五个层次的划分过于机械;②需要并不一定遵循等级层次递增;③很多行为后果可能满足一种以上的需要;④一个人的个人观感对个人的需要和动机有重要影响,有人满足低层次需要后并不一定对高层次需要有所渴求;⑤五个层次的需要都是“本我”的需要,人还有“超我”的需要,为信仰、国家、民族等奉献或献身的需要层次;等等。无论如何,需要层次理论是值得学习与参照的理论。

【小练习】

对于中国的员工而言,以上五种需要的重要性排序,你认为会是怎样的?会与马斯洛的观点一致吗?按重要性的程度由低到高以序号15来表示,将其重要性序号填入各种需求前的括号中。

(　)生理需要

(　)安全需要

(　)归属需要

(　)尊重需要

(　)自我实现需要

【小思考】

需要层次理论对你激励员工有什么帮助吗?你准备具体如何运用这一理论呢?如果你的员工最迫切的是生理需要,而企业一时又很难通过提高薪酬来调动员工的积极性,你准备如何去做呢?可否通过影响人们内在需要和动机来实现个人目标与组织目标相统一呢?

6.3.2　双因素理论

双因素理论是美国心理学家赫茨伯格所提出的。赫茨伯格经过对2000多名工程师和会计师的访谈调查发现,引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素,大多数与他们的工作条件和环境有关;能给人们带来满意的因素通常是工作内在的,是由工作本身所决定的。

赫茨伯格提出,影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。

1.保健因素

所谓保健因素,是指那些与人们不满情绪有关的因素。保健因素处理得不好会引发人们不满情绪的产生,处理得好可以消除这种不满。保健因素只能起到维持的作用,不能起到激励作用。所以,保健因素又称为“维持因素”,只是为了消除不满,达到没有不满意。赫茨伯格认为,保健因素主要有以下内容:①企业或组织的政策及行政管理;②员工与管理者的关系、地位;③工作环境和条件、劳动保护、安全;④工资水平、个人生活;⑤工作中的人际关系。

【小案例】

一家民营企业的老板最近有个问题一直困扰着他。他为了调动员工的积极性,在薪酬上很舍得投入,员工收入高于行业平均水平,位于同行的前列。但他最近发现员工并没有因为高工资而在工作上投入极大的热情,也没有因为年终的“大红包”而受到应有的激励,这个老板在想到底是哪里出了问题,既然高工资不起作用,我又何苦付出这么多,干脆把薪酬水平降下来,还可降低成本、提高效益。

你认为他的想法对吗?你觉得他应该怎么办呢?

2.激励因素

所谓激励因素,是指与人们满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得当,能够使人产生满意情绪,如果处理不当,其不利效果顶多只是没有满意情绪,而不会导致不满。赫茨伯格认为,激励因素主要有以下内容:①工作表现的机会和工作带来的愉快;②工作上的成就感;③由于良好的工作成绩而得到奖励;④对未来发展的期望;⑤职务上的责任感。

双因素理论对我们的启示是调动和维持员工的积极性:一方面,注意保健因素,做好与之相关的工作,以防止产生不满情绪;另一方面,利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作。

【小案例】

海尔公司在组织内部公共关系的实践中,不仅坚持严格管理,用物质利益激发员工行为,还倡导员工自主管理,在精神激励上下功夫。海尔公司有一名女工叫高云燕,是总装车间的一名普通操作工。她看到放置门体的工作台影响操作时的观察,影响了加工的质量和效率,便琢磨利用折射原理,在钻眼机前放面镜子,一试,效果绝佳。公司立即支持其立起一面1平方米的镜子,还为镜子命名为“云燕镜子”。这一举措不但激励了高云燕,还激励了全体员工主人翁的创造精神。集团总裁张瑞敏说:“我们追求的是全员自主管理,追求一种自觉状态。”

双因素理论虽然被广大管理者所接受,但也受到一些批评,主要有以下几点:①调查取样的数量和对象缺乏代表性。②赫茨伯格在调查时,问卷的方法和题目有缺陷。人们的回答也带有很大的主观性。③赫茨伯格认为工作绩效与满意有必然联系,实际上,工作满意与否不一定与工作绩效有直接的联系。④将保健因素和激励因素截然分开是不妥的,两种因素有时很难界限分明。基本上将马斯洛需要层次理论中较低层次需要看成是保健因素,较高层次需要看成是激励因素,对于不发达地区来说往往显得适用性不足。

无论是如何评价双因素理论,该理论对管理人员的影响还是很大的,它使管理者认识到在工作场所激励的重要性。

【小思考】

虽然双因素理论有其局限,但我们总是会发现工作中确实存在未能将两种因素加以区别和有效运用的现象。没有金钱激励是不行的,但有了金钱激励也不是万能的。请想想哪些因素是成本很低但激励效果却很高的呢?

6.3.3　成就需要理论

美国心理学家戴维·麦克利兰认为,人类的许多需要不是生理性的,而是社会性的,而且人的社会性需要不是先天的,而是后天的,得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同,人的需要当然就不同。

麦克利兰归纳出三大类社会性需要:对成就的需要、对权力的需要、对社交的需要。

1.对成就的需要

有高度成就需要的人有以下主要特征:

①有个人承担风险、解决问题、寻求答案的需要;

②需要挑战,趋向于寻求适度困难的目标——既有风险,但又是现实能达到的目标;

③需要具体的即时反馈;

④对工作热忱,执着于所从事的工作。

所谓成就激励,就是想按高标准行事,要在竞争的环境中取胜的愿望。麦克利兰发现,有高度成就需要的人是有强烈的事业心和成就欲的人,人们的事业心的强弱取决于个人的童年生活、个人和职业经历以及工作单位的性质。

2.对权力的需要

对权力的需要主要是指对影响力的向往,或对个人与群体有影响的愿望。麦克利兰发现,具有高度权力欲的人对施加影响和控制他人表现出极大的关切。这类人有以下主要行为特征:

①寻求领导者的地位,要求取得、行使并保持权力,或影响他人;

②喜欢争辩,直率,健谈,头脑冷静并善于提出要求;

③乐于同他人竞争,使他人服从自己的支配,喜欢演讲,爱教训人。

3.对社交的需要

社交需要是指希望与他人建立亲近和睦的关系的愿望。有高度社交需要的人其特征如下:

①寻求建立并保持和他人的友谊和亲密的感情关系;

②希望获得他人对自己的好感;

③乐于参加各种社会活动,以寻求知心朋友;

④乐于帮助和安慰危难中的伙伴。

实际上,人们在不同程度上都有以上三种动机,但各种需要的强弱程度则因人而异。麦克利兰认为,人的成就激励是可以通过教育逐步发展的,甚至对于身处不同文化环境的人也可同样传授。怎样可以增进个人的成就需要呢?麦克利兰提出了四个办法:

首先,以成功人士为楷模。有意识地宣传取得高成就的人的形象。如果周围的人都取得了成功,就会刺激起他也想取得成功的动机。

其次,有意识地安排一些成功的反馈。每过一定阶段,对已取得的成绩和进步加以肯定,对每次成功都给予一定的奖励。

再次,改变自我观感。通过增强人的自信,促使人们相信每个人通过努力都能取得成功,从而改变自身形象,成为一个有高度事业心和责任感的人。

最后,控制遐想。经常用正面的思想鼓励自己,当人处于紧张状态时,可采用不断和自己对话的方式来克服消极的意识。

麦克利兰还发现,权力对管理人员来说是最重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。

【小案例】

作为一家知名企业的销售人员,小李在刚来公司时,对自己的这份工作很感兴趣,凭借他的认真和努力,工作业绩在一步步地提升。一年后,小李对业务已经十分娴熟,各项工作都得心应手,收入也颇丰。然而,他却有了前所未有的疲倦感,工作对他来说已经没有了新鲜和刺激。另外,公司里还有许多比他更有资历的员工,小李觉得晋升的空间很小。于是,他想到了跳槽。

根据上面案例,如果你是小李的上司,你认为小李现在最主要的需求是什么?你打算怎么办?

6.3.4　期望理论

美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为,人们在预期的行为(行动)会给个人带来既定的成果,且该成果对个人具有吸引力时,才会激励做某事以达到组织设定的目标。人们从事某项工作并达到组织目标,是因为他们相信这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标,即满足个人某方面的需要。因此,在一项工作上人们受到激励的程度,取决于经其努力后取得的成果的价值(即效价)与他对实现目标的可能性的看法(期望值或期望率)的乘积。

用公式可表示:

激励力=效价×期望值

其中,激励力是指一个人受激励的程度,效价是指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力(效用)的估价,期望值是指个人经主观认知估计出的,通过其努力达到预期成果或目标的概率。期望理论的激励模式如图6-3所示。

图6-3　期望理论的激励模式

期望理论说明,促使人们去做某件事的激励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素,且只有在效价和期望值都较高的情况下,员工的激励力才会高。因此,激励实质上是体现浓厚的个人色彩和认知判断的过程。

【小案例】

某企业为激励一线员工技术革新和技术改造的热情,提出谁能通过技术革新和技术改造为企业带来100万元的效益,企业将奖励谁一辆帕萨特。措施一出台,员工一片哗然。大家议论纷纷,有人说:“那可能吗?如果我能创造100万元利润,我还在这儿呆吗?”还有人说:“别说不可能,就是奖给我一辆车,我也养不起……”最终这一措施非但没起到激励作用,反而引起员工很强的反感。这个案例给你什么启发呢?

根据期望理论的观点,人们对期望的认知包括两个环节的主观判断因素:一个是个人对努力转化为工作绩效的可能性判断。这种对取得工作绩效的期望值会影响其行为的选择,因为任何人都不希望他的努力付诸东流,而是希望能取得一定的工作成果。另一个是个人对工作绩效转化为报酬的可能性的判断。这实际上是个人对其通过特定活动达到组织目标后,组织反过来给予个人报酬的可能性的主观认知判断。在个人心目中,如果组织目标的实现不能成为他实现个人目标的手段或工具,或者说,个人所认知的组织目标与其个人目标之间的关联性很弱,那么,他不会真正地受到激励或激发。

期望理论认为,个人从自身利益出发,通常倾向于选择那种他认为能够达到所效价的报酬结果的绩效和努力水平。个人无论是对组织所给予报酬的效价过低,或是认为组织不能按照绩效水平合理发放报酬,或是认为组织设定的绩效目标无论自己付出多大努力也难以达到,这些因素都会使个人受到激励程度的影响。

期望理论强调管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标,同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度,使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。

6.3.5　公平理论

【小案例】

某企业经过全体员工一年的辛勤努力,经营业绩大幅提高。公司老板为了激励大家明年再创佳绩,拿出一笔人均1万元的奖金来奖励大家,但每个人的奖金拉开了比较大的幅度。这笔奖金的额度在同行业、同地区中算是为数不多的,公司老板预想员工一定会非常开心并受到很大激励,这样一方面可以留住人才,另一方面可以激励员工的热情和干劲。然而,他没想到,当这笔奖金分下去的时候,他的办公室就未消停过。一个又一个的员工前来投诉,说自己在过去一年里付出多少努力,而拿到的钱却比谁少很多,这太不公平了。诸如此类的抱怨一个接一个,更有甚者以此为理由,打辞职报告。这位经理感到非常痛心,他拿出这么大一笔钱奖励员工,却几乎没听到多少满意的声音。他想按照“双因素理论”即使没有满意,也不该有这么多的不满意吧?请你想一想,问题到底出在哪里呢?

1.公平理论的内容

公平理论作为工作激励理论是亚当斯正式提出的。公平理论描述了日常生活中常见的现象,即人们通常有一种要求受到公平对待的感觉。员工不仅把自己的努力与所得报酬作比较,而且还会把自己和其他人或群体做比较,并通过增减自己付出的努力或投入的代价,来取得他们所认为的公平与平衡。

亚当斯认为,人们通过寻求人与人之间的社会公平(即他们所拿到的报酬与其绩效是否相称合理)而被激励。这里所谓的公平是指人们相信对于他人的待遇,自己也受到了公正的对待。在评估中,参照对象起到了十分关键的作用。

根据公平理论,从工作中得到的结果包括薪酬、领导的赏识、晋升、人际关系的变化以及内在心理上的报酬。为了得到这些报酬,个人所付出的代价是对工作的投入,诸如贡献自己的时间、经验、努力、认识和负责精神等。

人们往往把自己的结果与投入之比与他人(参照对象)的情形相比较。比较如下:

结果/投入(自己)=结果/投入(他人)

这一对比是非定量的和主观的,比率也是非精确的,但个人的态度却受到影响。在比较中有三种可能的情况:感到报酬相对公平、感到报酬相对低、感到报酬相对高。

(1)感到报酬相对公平时的反应

当人感到报酬公平,心态就容易平衡。有时尽管他人的结果超过了自己的结果,但只要对方的投入相应也大,就不会有太大的不满。

(2)感到报酬相对低时的反应

当人们感觉自己报酬相对低了,认为受到了不公平的对待,有可能采取以下措施来求得平衡:

①通过减少努力来降低投入;

②要求加薪来增加报酬;

③使他人改变产出的结果或投入;

④离开或调走;

⑤变换比较目标。

(3)感到报酬相对高时的反应

当感觉自己高于合理水平时,对多数人而言,不会有什么问题。但研究表明,在这种不公平下,有些人也会努力减少这种不公平,有可能采取的行为有:

①通过付出更多的努力来增加自己的投入;

②假如计件的话,员工会减少产量、增加质量;

③有意无意地曲解原先的比率;

④设法使他人减少投入或增加产出。

公平理论基于对人性的认识而推断,在许多情况下,个人会高估自己的投入和他人的收入,而过低地估计自己的收入与他人的投入,从而经常出现心理上的不公平感觉,导致员工对组织或管理人员不满。即使出现自我感觉高于合理的公平水平,在一段时间内个人可能会加倍工作,但一段时间后,便会心理上进行自我平衡。公平理论认为,只有在上述左右比率相等时,才会对员工的行为有激励力。

2.对于按时间和产量付酬的员工,公平理论的应用

对于按时间和产量付酬的员工,公平理论有以下几个方面的解析和判断:

①按时间付酬时,收入超过了应得报酬的员工,生产率水平高于一般员工;

②按时间付酬时,收入低于了应得报酬的员工,将导致生产的数量或质量下降;

③按产量付酬时,收入超过了应得报酬的员工,产品产量增加不多,可能提高质量;

④按产量付酬时,收入低于了应得报酬的员工,产量提高而质量下降。

公平理论对管理者而言,是有借鉴意义的。首先,管理者用报酬或奖励来激励员工时,一定要使员工感到公平合理。其次,作为管理者不仅要内部公平,还要注意横向比较和外部比较。最后,公平理论表明公平与否来自个人的感觉,管理者应该注意对员工的公平心理进行疏导,使其树立正确的公平观念。

6.3.6　强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。这个理论是从动物的实验中得出来的。斯金纳认为,无论是人还是动物,为了达到某种目的,都会采取一定的行为,当行为的结果对他或它有利时,这种行为会反复出现,当行为的结果对他或它不利时,这种行为就会减弱或消失。因此,管理人员就可以通过强化的手段,营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标。强化的具体方式有四种:正强化、惩罚、负强化、忽视。

1.正强化

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步加强,重复地出现。正强化的手段包括经济方面的,如提薪、奖金等,以及非经济方面的,如晋升、表扬、进修等。强化不仅要注意选择合适的强化物,还要注意强化的方式。强化理论认为,科学有效的正强化方法应该是,保持强化的间断性,强化的时间和数量尽量不固定,而由管理人员根据组织的需要和职工的行为状况,不定期、不定量地实施强化。

2.惩罚

当员工出现那些不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法可以迫使这些行为少发生或不再发生。与正强化是鼓励所希望行为更多地出现、维持下去不同,惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削减,甚至完全消失。惩罚的手段包括经济方面的,如减薪、扣奖金或处以罚款,以及非经济方面的,如批评、处分、降级、撤职或免除其他可能得到的好处等。根据所发生的性质及严重程度不同,惩罚可以间隔地或者连续地进行。连续性惩罚是每次发生不希望的行为都及时给予惩罚处理,这样可消除人们的侥幸心理,减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。

【小思考】

“胡萝卜加大棒”可以说是最为传统的激励手段和管理工具。几乎所有的激励理论中,都承认某种形式的“胡萝卜”可以激发一个人的动机。只要工作还是谋生的手段,人的收入水平还不是很高,人对物质产品还充满迫切的需要,“胡萝卜”就能起到很好的激励作用。甚至可以说,尽管一个人的物质财富相当丰富,但在心理上对财富还有很强的需要,“胡萝卜”仍然是有效的激励工具。从强化理论来讲,要想做到“正强化”就应深入思考如何设计“胡萝卜”;而当员工出现那些不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法就是“大棒”,而“大棒”的设计更需要科学、合理、有效。

3.负强化

负强化,也称规避,不同于正强化和惩罚,是指在事前的规避。它通过对什么样的行为会不符合组织目标的要求,以及如果员工产生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定,使员工从力图避免得到不合意、不愉快结果的考虑中对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用会使组织成员的行为趋向于符合要求的比较规范的状态,所以,这是一种非正面的对所希望行为的强化。

规定本身不一定就是负强化,只有当它使员工对自己的行为形成了约束,即“规避”作用时才是。

4.忽视

忽视,也就是自然消退,是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”,达到“无为而治”的效果。忽视通常是不理睬或者以蔑视的态度对待一些行为。

强化理论应用的原则具体可分为以下几条:一是要依据强化对象的不同需要采取不同的强化措施;二是小步子前进,分阶段设立目标;三是及时反馈,信息畅通;四是四种强化方式都有作用,应配合起来使用。重点应放在积极的强化而不是简单的惩罚上,惩罚虽然表面上会产生较快的效果,但通常作用是暂时的,而且会产生副作用。

【理论运用】

至此,我们学习了六种管理激励理论,它对于任何组织中的管理者和领导者都有借鉴意义的,特别要从观念和理念上进行借鉴。激励应该是用制度来保证的,也就是激励应该以制度的形式固化下来,通过一定的程序来实施。请你根据上述六种理论制定符合企业实际的激励机制并进行有效实施。