一旦授权，你还应当采取必要的监督措施。
一旦你把一项任务授权，就要让你的员工有充分尝试的机会，不要干涉。让员工去做，哪怕做得并不好。一旦把任务委托出去，你就千万不要越权。要明白你委托给员工的是整体的、重要的工作，而且你的确已经授权了这些工作。授权就像是放风筝，要给它足够的空间去翱翔。如果你把任务收回或是简化了，你的干涉只能挫伤员工的积极性，使他们难以圆满地完成任务。犯错不是放手的必然结果。
你作为上级，在一些问题上，给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界限。策划一系列的成功授权来帮助员工成长和提高并不是说，你授权的时候要寻找一切机会避免犯错。不是所有的授权任务都能正确地完成。实际上，错误是你从经验中学习的一个必不可少的部分。它告诉你什么是不能去做的。知道什么不该做的人比从来不被允许去冒险而犯错误的人要明智。从不犯错误人的往往听命于犯过错误的人。当然，你不希望你的员工因犯过多次的错误而失去信心，你会限制他们犯错的机会。
员工没能正确地完成任务可能意味着你的授权没有进行彻底，你的控制有可能也不管用。如果员工没有完成授权任务，你应该寻找原因，回头看看所设的目标是否陈述清楚，是否现实，在整个授权过程中你是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。
一旦员工意识到他们犯了错误，你就不要反复地提及。这样会让你的员工感到沮丧，要多强调正面的东西，对他们做得对的方面要及时肯定，然后再帮他们分析错误的原因。假设你的卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了你最重要客户的手中，但是回工厂的时候因快速行驶而发生了交通事故。这时，对他及时送货而让客户满意要表扬，但要和他认真谈谈他的开车习惯。你只能给自己几分钟的时间生气，过后就让它结束。不要揪住一个人的错误不放，这样做是愚蠢的。
同样，要注意的是主观的努力，而不是客观的环境。当你批评完员工以后，不要忘了表扬做得好的地方，这样会促使员工重新思考他们的行动。在任何时候，人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度，他们就会开始自卫，开始否定批评的正确性并把它拒之门外。因此，当有人真正把一件事情办糟的时候，尽量去帮他逐渐把事情弄妥帖，而不要把一切责任一股脑地往他身上推。
当你授权时，你要放手让员工有展示自己才华的空间。这表明你对他有信心，对增强员工自己的信心也大有好处。但是你必须继续定期检查，以确保被授权的任务在正确轨道上运行。从逻辑上来说，这是合理的。
辛西亚是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样，她相信授权。作为一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。
麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急，因为一篇评论没有写出来，可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时，辛西亚向麦克做出保证，她会如期做好这件事情，尽管时间很紧。
辛西亚马上把有关这个题材主要的论题收集整理出来，列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上，还用红笔写了一张很大的便条：“道格，马上着手写这篇稿子。时间非常紧急！”然而，她怎么都没有想到，道格——她的得力助手，因为家里出了事，请了一个多礼拜的假，根本没来上班。
两个星期后，辛西亚去参加一个编辑会议，在路上碰见了道格，便问他工作进展如何。看到道格一脸茫然，辛西亚知道不妙。当她解释了是哪项工作时，道格说：“哦，是那个呀。我4天前才看到你留的条子，那时我刚从家人的葬礼回来。顺便说一下，在做这件事之前我需要向你确认几件事情……”听到此话，辛西亚对道格发了一通脾气，她当着其他记者的面，在编辑部把道格狠狠地训了一通，虽然她知道这样做是不对的。其实，她是在生自己的气，因为，她没有想到要早点检查一下项目的进展情况。
这就是在那些希望做到最好却因为没有定期检查而失败的人身上所发生的事情。
你有很多方式可以监控授权：口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历等等。关键的因素是：你必须有个时间进程表。你要控制它以避免发生重大的失误，这个责任要由你来负。
要牢牢记住你在授权之前和授权之后所承担的责任是什么。定期检查是授权过程中的关键。你应该建立一个自动检测系统。这样你就会得到规律性的简短报告（每周、每天、每月或者任何适当的时间），告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能会让你重新调整这个项目。或者，你会发现这个项目正处于混乱之中，你可以选择适当的时候介入，使其重上正轨。把握定期检查的正确尺度。
在多大程度上，关注一项已被授权的任务，取决于四个因素：
1．完成任务的难度和重要性。
2．如未能如期完成，会有什么后果。
3．被授权员工的能力。
4．被授权员工的士气和发展。
忽略了以上任何一项都会带来麻烦，或者至少会削弱整个授权的效果。你需要全面地权衡这四个方面，然后决定在多大尺度上来监控你的授权。
例如，琼斯是一家化妆品公司的销售主管，负责组织一次消费者调查，以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。杰克是合作社的学生，在琼斯这一组工作。琼斯决定让杰克来组织这一次调查，这对杰克会是一次很好的锻炼的机会，调查的结果必须在10月1日前出来。
6月15日，琼斯约杰克在自己的办公室碰面，讨论授权的事情。琼斯向杰克描述了整个任务，还开了一个完整的授权会议，因为这会帮助杰克正确地起步。琼斯同意杰克访问50名消费者以确定他们对这种护肤品的看法，然后9月1日之前写一个总结报告。当杰克离开琼斯的办公室的时候，他说：“琼斯，你有一件事情没有提到，那就是你将如何监控这项工作的进展。”琼斯回答说：“我明天给你一个答复。”
琼斯制定了定期检查计划，并制成表格形式：
当琼斯完成这张表格时，她复印了一份给杰克。这样他们就可以按照这个定期检查的日程来开展各项工作。
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