授权是指让员工在工作中承担责任，拥有决策权，按照自己的方式完成任务。
1．职责绝对性
由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，所以，即使通过授权也不可能逃避对下属的业务工作授权与委派任务的职责。同样，下属对上级负责也是绝对的，一旦接受了委派和授权，就有义务去贯彻执行，而上级也不能逃避组织下属业务工作的职责。
2．权责对等
职权和责任必须相等。要求员工履行某些责任，就必须授予他相应的权力，才能使其较好地完成任务。否则，没有充分的职权，员工便无法有效地完成任务，也就没有责任，即不应受到指责。
授权的划分方式有：按职能界限划分授权；分等级授权；按预期目标授权。
3．统一指挥
在实践中，越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题就越少，个人对成果的责任感就越强。职责实质上是对个人而言的，由两名以上的上级给一个下属授权很可能会产生职权与职责二者的矛盾。如果一位下属不是对一位上级而是同时对多位上级主管负完全责任的话，那就容易造成推卸责任，降低工作效率的后果。统一指挥原则有利于澄清职权与职责的关系。
当然，在授权过程中，必须绝对地信任授权对象，否则将会无功而返。
在“福布斯”工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对自己指手画脚，事事插手。事实的确如此。“福布斯”的总裁如布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯极少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到“福布斯”工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由您全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到“福布斯”对面的餐厅喝咖啡，在那里和“福布斯”各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。6个月内，IAI果然重振往日雄风，雷·耶夫纳也从此声名鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯·福布斯给予他充分信任是分不开的。
要认真贯彻授权的原则，就必须有如下理念：员工是工作的伙伴；让员工有学习的机会；精心教导员工。
你认为怎样才能形成并在工作中执行这些理念？
确定授权范围是进行授权的基础，也是成功授权的关键。职业经理人在确定授权范围时，必须考虑如下问题：
1．确定可以授权的任务
（1）确定标准。可以授权的任务一般包含以下标准：
①下属可以适当处理的任务。
②做决策时，下属可以取得所有必需的信息。
③任务内容不只是计划或组织系统，还包括操作上的细节。
④任务所需的技术并非只有高层管理者才可以执行。
⑤员工可以完全掌握任务。
2．可以授权的具体任务
①重新指派的任务。如果要重新指派一项专门的或技术上的任务，应该让成员充分了解委派的任务。也就是说，某一个员工将变成这项任务的专家，处理任务会比较迅速而有效率。如果任务枯燥乏味，而且需要执行一段很长的时间，最好可以让不同的人轮流执行。
②琐碎的任务。过度琐碎和不太需要做决策的任务，像是计算这样的工作可以授权出去。通常这类任务不太会影响到达到的成果，而且也不太需要用到技术，而且会占去很多时间。
③收集信息。要在图书馆调查或在公司档案中搜寻信息的工作可以轻易地授权出去。需要直接从整个体制内，或从客户、从外部专家收集资讯的任务也可以授权。
④会议代表。授权下属代理出席会议。按照会议目的，下属可以公开代表参加。出席会议之后，下属可以转达任何重要的议题，或者在全体员工会议中报告议题。
⑤未来的责任。授权出去的任务有一部分是下属将来要完成的责任。如果一个重新编组过的企业已经计划好责任归属，比如说开始分配工作时，下属就需要执行往后的工作。如果下属向往另外的职位，可以授权他想要执行的任务。
2．明确不可授权的范围
有些特定的任务不应该授权出去，因为这些任务不仅需要特别的管理方式，而且这些任务有其特殊性。
（1）授权处理。授权过程不要假手他人。任何直接管理的工作都应该亲自授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。
（2）成果评估。为分配的任务或年度评价做成果评估是职业经理人的责任。授权给下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果、互相同意的标准，以及预期的结果为准。
（3）纪律处分。处分下属，应由职业经理人处理，而且要在完全知道实情之后。有些职业经理人倾向避开他们工作上所有不愉快的层面，而且处分下属很少是职业经理人乐于处理的任务。虽然如此，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将这样的任务授予某人，会缩减信息的效率。大部分的下属都因间接地接受批评而烦忧不已。
（4）制定和预估计划。有些细枝末节的工作涉及计划的制订和预估，像是计算结果和调查是可以授权的，不过计划的制订和预估的概念是不可以授权的部分。当要决定部门的目标是否适合整体组织的目标，最好单独下决定。
（5）机密任务。涉及机密资料的任务不要授权，比如薪酬，除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的消息。一旦工作被归类为敏感的任务，职业经理人要亲自履行任务，或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时，请把任务分为几个部分，这样才不至于让他人一目了然。
（6）复杂形势。如果形势非常让人困惑，以至于不能清楚地了解时，最好不要期望下属可以处理该任务。只有知道并且了解那些问题的范围时，才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的；因为下属会提交回来要求您澄清。
（7）敏感状况。不要分派敏感的活动，比如解决政治冲突或从别的体制中得到敏感的信息。要完成这样的任务，下属并不是最好的选择。
应该说，确定合理的授权范围要根据具体的情况和具体的授权对象才能确定。在授权过程中，职业经理人应该确定合理的授权范围。
在现代企业中，作为企业主管不可能亲自去实施一切计划。因此，在执行计划过程中，必须把权力下放给自己的下属，也就是人们常说的授权。所谓授权，就是由企业领导者将其所属权力的一部分授权给下属，从而给下级提供完成任务所必需的一种客观手段；同时，授权意味着赋予下属相应的责任。授权是企业管理者最重要的能力之一。授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业领导者的管理才能。
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