批发商分销渠道设计

　　第一节　分销渠道业务流程与功能

　　现代市场经济条件下，批发商都想把产品打人市场，到达经营用途客户，仅靠自己的力量是远远不够的。当今市场风云变幻，竞争激烈，企业要生存、发展，必须构建高效率的分销系统，发挥分销网络成员的整体力量，把产品和服务输送到市场的每一个角落。

　　一、何谓分销渠道

　　分销渠道亦称分销通路或销售渠道，一般是指产品或服务从制造商流向消费者（用户）所经过的各个中间商联结起来的整个通道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成，为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自职能，通力合作，有效地满足市场需求。—个运作良好的分销渠道不仅要在适宜的地点以适宜的价格、质量、数量提供产品或服务来满足市场需求，而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激市场需求。

　　因此，分销渠道就是促使产品或服务顺利地从制造商转移给消费者或工业用户的一系列组织机构。它具有以下特征：

　　（一）分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。其起点是制造商，终点是最终消费者或用户。

　　（二）分销渠道是由一系列参加商品流通过程的、相互依存的、具有一定目标的各种类型的机构结合起来的网络体系。其组织成员通常包括制造商、批发商、零售商和消费者以及一些支持分销的机构，如运输公司、独立仓库、银行和市场咨询研究机构、广告公司等。这些组织机构在分销渠道中的地位、作用各不相同，因为共同利益而合作，也会因为利益不平衡和其他原因产生矛盾和冲突，因而需要协调和管理。

　　（三）分销渠道的核心业务是购销。商品在分销渠道中通过一次或多次购销活动转移所有权或使用权，流向消费者或工业用户。购销次数的多少，说明了分销渠道的层次和参与者的多少，表明了分销渠道的长、短。值得一提的是代理商并未与被代理商发生购销关系，没有取得商品的所有权，仅仅是帮助被代理商销售而已。分销渠道的长短决定于比较利益的大小。

　　（四）分销渠道是一个多功能系统。它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种职能，在适宜的地点，以适宜的价格；质量、数量提供产品和服务，满足目标市场需求，而且要通过分销渠道各个成员的共同努力，开拓市场，刺激需求，同时还要面对系统之外的竞争，进行自我调节与创新。

　　二、渠道业务流程

　　渠道业务流程是指渠道成员一次执行的一系列功能，是描述各成员的活动或业务的概念。图4—1中显示了9种广义的渠道流程。这些流程将所有的渠道成员联系起来。其中，实物流、所有权流和促销流是前向流程，在渠道中依次从制造商流向批发商、零售商和顾客；订货流、支付流是后向流程，分别由渠道中的后一成员流向前一成员；洽谈流、融资流、风险流和信息流则是双向流程，相互发生在渠道每两个交易成员之间。

　　（1）实物流：是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利到达消费者的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移。

　　（2）所有权流：涉及产品所有权的流向：

　　（3）资金流：涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。

　　（4）市场信息流：信息是厂家生产、经营的指南，包括销售信息的收集、处理、应用各环节及渠道成员之间的有效沟通。

　　（5）促销流：向客户施加影响的各种活动，如市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销量。

　　（6）谈判流：渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。

　　（7）风险流是指各种风险在分销渠道成员之间分担或转移的流程。这里的风险包括产品积压、过时、报废，或由于失火、丢失、洪水、季节性灾害、经济不景气、竞争加剧、需求萎缩、产品返修率过高、合同违约、保险费等因素造成的风险。

　　（8）订货流是指渠道成员定期或不定期向供应商发出的订货决定。订货流通常是由用户向零售商，零售商向批发商，批发商向制造商的后向流程。

　　（9）付款流是指货款在渠道各成员间的流动。例如，客户通过银行账户向代理商支付货款账单，代理商扣除佣金后再付给制造商，并支付运费和仓储费。

　　三、分销渠道功能

　　一个分销渠道的功能就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和所有权等缺口。分销渠道的成员执行一系列重要功能，包括：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息；发展和传播有关商品的富有说服力的吸引顾客报价的沟通材料；尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有权的转移；从制造商处获得订单；在不同的分销渠道层面收付存货资金；在执行渠道任务的过程中承担有关风险；提供与产品实体有关的一系列的储运工作；通过银行或其他金融机构为买方付款。

　　以上功能总结归纳得出其主要功能如下：

　　（一）调研

　　收集和传递有关顾客、竞争者及其他营销环境信息。

　　（二）促销

　　将产品及相关的有说服力的信息告知消费者和用户，与消费者和用户进行充分沟通，刺激消费者和顾客的需求，说服顾客进行购买活动。

　　（三）物流

　　组织商品的运输和储备。运输提供地点效用，且是最具有节约潜力的领域。仓储提供时间效用。

　　（四）售后服务以及质量保证

　　为了沟通生产者与购买者之间的鸿沟，在分销活动中完成上述基本功能是必需的。所有这些功能中都有三个共同之处：第一，它们都需要使用有限的资源；第二，它们可通过专业化机构做得更好；第三，它们可在渠道成员之间转移。在一定程度上，同样的功能可能在分销渠道的不同层次中完成，需要所有层次相应成员共同分担这个功能所要求的工作。

　　四、分销渠道功能与流程的关系

　　分销渠道中的所有流程和功能都是缺一不可的。分销渠道的功能通过渠道流程来完成，流程效率决定了功能产出效率。这是分销渠道功能和流程的基本关系。

　　如果渠道要正常运作，至少有一个机构对所有渠道成员负责，但并不是所有的机构都要参与全部的流程。分销渠道的各项功能和各项流程可以由不同的渠道成员承担。从宏观意义上讲，分销渠道实际上是一种专业化的分工体系。各渠道成员可以将一些对他们来讲是次要的功能转移给其他渠道成员，这样他们可以集中精力执行其擅长的功能，同时，各渠道成员在执行分销基本功能和流程时，相互配合、协调一致，会大大提高各渠道成员的效率。实践表明，制造商在新产品投放市场时，失败的常见原因就是由于缺乏实物流程和促销流程的配合，尽管促销工作做得很出色，但在运输环节出了问题，使产品不能按时到达或分销仓库不足，结果是产品很难按时到达零售商的手中。

　　渠道各流程的协调一致的关键在于各成员间的信息要及时沟通。如前所述，信息流程存在于每个相邻或不相邻的渠道成员之间，所以制造商、批发商、零售商和其他机构都越来越认识到信息通信技术的重要性并加以广泛应用，目的就是为了及时沟通信息，保证分销渠道的协调并提高服务水平。

　　第二节　分销渠道的设计

　　分销渠道的设计与管理已日益具有战略性。随着经济全球化、科技迅速发展和市场竞争的加剧，迫使企业自20世纪90年代以来接受和采纳新理论，以更宽的视野对进入市场方式作了系统的战略调整。许多企业已将分销渠道作为构建、发展企业核心竞争力的重要战略手段。

　　分销渠道战略设计是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。其基本要求是：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度的顾客满意。为此，渠道设计必须遵循两个价值原则，即以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务；准确确定细分化的目标市场并以合适的产品或服务满足这一需要。具体地说，分销渠道战略设计应当回答下列问题：

　　①为达成终端顾客满意，分销渠道一般需要提供哪些服务？

　　②可以通过何种营销努力来提供这些服务？

　　③由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高？

　　斯特恩（Stem）等学者通过对多家大型公司的长期研究，总结出“用户导向分销系统”设计模型。该模型将渠道战略设计过程划分为5阶段，共14个步骤。

　　一、分析当前环境与面临的挑战

　　本阶段包括步骤1～4。要求批发商通过这些步骤，对分销渠道的状况、覆盖的市场范围、批发面临的挑战，有一个清晰的认识和准确的把握。

　　步骤1：审视批发渠道现状。通过对批发过去和现在销售渠道的分析，了解批发以往进入市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；现有渠道系统的经济性（成本、折扣、收益、边际利润）。

　　步骤2：了解目前的批发系统。即是宏观经济、技术环境和消费者行为等系统也有重要影响。因此，渠道设计始终面临着复杂变化的环境挑战。渠道设计者有必要认真分析下列因素：

　　——行业集中程度；

　　——宏观经济指数；

　　——当前和未来的技术状况；

　　——经济管理体制；

　　——市场进入障碍；

　　——竞争者行为；

　　——最终用户状况（忠诚度、地理分布等）；

　　——产品所处的市场生命周期阶段；

　　——市场密度与市场秩序。

　　上述要素影响行业发展前景，进而也影响着与之相适应的渠道设计方向。一般地说，渠道环境越复杂、越不稳定，客观上就越要求对渠道成员进行有效控制，而同时也要求渠道更具有弹性，以适应迅速变化的市场，这种高弹性和高控制是相矛盾的。设计者必须根据对环境要素和行业发展状况的分析，考虑不同的备选渠道方案。仅以产品市场生命周期而言，最好的渠道设计应当是随着时间而改变的。在介绍期，最好的渠道是能增加实际价值的渠道；在成长期，分销渠道应能消化销售额的急剧增长，而不必提供介绍期需要的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的焦点是低价格，渠道设计并不需要特别强调增加服务价值；在衰退期，甚至可能降低整个渠道的价值。

　　步骤3：调研渠道信息。包括所有批发商竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，获取现行批发渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第一手资料。

　　步骤4：分析批发竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用批发营销策略刺激需求，如何运用批发手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要竞争威胁及直接挑战竞争对手所应采取的大致策略。

　　二、制定近期的渠道对策

　　在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握批发渠道战略可能做出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式调整。

　　步骤5：评估渠道的近期机会。综合步骤1～4获得的资料，进一步分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。如果发现批发渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策，以免错失良机。

　　步骤6：制定近期进攻计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。其全面调整则要到步骤14结束后才能真正完成。

　　三、设计“理想”的渠道系统

　　本阶段包含步骤7—10。要求设计人员“忘掉”以前已有的分销系统，摒弃惯性思维，一切从零开始进行全新渠道的设计。

　　步骤7：终端用户需求定性分析。这一步的关键是了解在服务输出过程中，最终用户想要什么。一般要考察4个因素，即购买数量（除购买潜在价值外，最终消费者希望购买多个还是一个单元的产品）、批销网点（最终用户是否要求就近购买，是否需要信息、技术支持，能否接受远程服务等）、运输和等待时间（最终用户关心的是运输时间还是运输安全性）、产品多样化或专业化（最终消费者愿意选择综合性商店还是专业性商店）。

　　事实上，并不存在所有消费者都要求同样服务的市场。不同细分市场有不同的需求，甚至同一细分市场的不同顾客需求也有差异。如对一些用户而言，“方便”意味着5分钟步行距离，而另一些人则可能意味着15分钟车程。因此，有必要对关键群体进行面对面访谈，以得到一个满足用户需求的详细清单。然后寻找购买模式与相关细分市场的漏洞，把注意力集中到目标细分市场而不是具有相似需求的市场。通过询问目标市场最终使用者，了解其满意程度和对不同渠道的评价意见，渠道设计者会有重大发现。

　　①产品信息。用户需要收集产品信息，新产品、技术复杂的产品以及更新快的科技产品尤其如此。

　　②定制化服务。用户要求对某些产品作技术性调整以满足其个性化需求。即使是标准化产品，在诸如规格大小、等级高低等方面，有时也必须满足一些特殊用户要求。

　　③产品质量保证。用户强调产品的整体性和可靠性，以降低产品使用风险。

　　④售后服务。用户要求良好的安装、维修和保养等方面的服务。

　　⑤后勤服务。从运输、储存直到产品送到用户手中，需要提供特别服务（如保险等）。

　　步骤8：最终用户需求定量分析。在了解消费者（用户）需要何种服务产出的基础上，本步骤将进一步了解这些服务产出（如地点便利性、低价、产品多样性、专家指导等）对用户的重要程度，并做出比较分析得出一个肯定结论。

　　以此为基础，进一步对每一细分市场进行人口统计分析，便可以判断各种细分市场的最终用户是否来自同一行业，规模是否相似。是否集中于某一地区等。此外，还应当向最终用户询问对现有渠道传递其期望的服务产出能力的评价，以及他们对替代性渠道的满意程度。这些数据，对以后的渠道设计具有重要的意义。

　　步骤9：批发行业模拟分析。这一步骤要求把思路拓宽，以便在依据用户“购买”属性和产出分类明确了细分市场的若干特征后，能从类似行业的成功经验中，吸取适应市场的渠道创新角度。例如，如果耐用消费品（电视机、冰箱、洗碗机或汽车）的某类消费者购买属性的聚类组合为：低价格、自助服务、有限的售后服务，多品牌、少数品种，相对严肃的气氛，则显示这类顾客希望少而精的服务和很低的价格。与行业流行通过专业商店、百货商店销售相比较，折扣店和货仓式店更适应这些特征要求。如果某类工业品用户的购买特征包括适中的价格、及时的服务传递、延伸的信用条款、多品牌品种、当地维修、订货手续简单和偶尔对新产品提出建议，则这类用户往往是业务功能全面的中间商，而不是产品分配中心。为这些市场提供合适的渠道，就不能简单因循传统的做法，而应对其他行业的渠道类型给予高度关注，分析并发现它们能否为我所用。没有任何理由假设消费者市场渠道类型不适用于工业品市场。

　　这一步骤的重点是分析行业内外的类似渠道，剖析具有高分销绩效的典型公司，发现并吸纳其经验与精华。

　　步骤10：设计“理想”的批发渠道系统。这是关键的一步。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。为此，首先要认真评估步骤7～9调研分析得出的服务产出聚类特性整合到渠道中去是否可行。这常常需要收集和充分听取熟悉批发行家和其他人员的观点。其次要论证渠道将上述服务产出传递到相应的细分市场需要做出哪些努力，即设置哪些渠道功能才能保证满足客户的期望。最后要确认各分销功能由何种机构承担，才能带来更大的整体效益。

　　这里的关键，是要解决渠道功能即营销流程的设计，怎样才能以最低成本来有效传递服务产出。分销流程是渠道成员行使的系列职能，是推动服务产出传递给最终用户的能源。完成每一流程都会带来其相关成本。例如，为了满足某细分市场用户“快速发货”（立即买到所要的货品）的要求，“理想”的渠道就必须强化物流功能，提供较多的产品储存，而这样做就会增加当地批发商的存货成本。因此，构建“理想”渠道系统时，应尽可能周密考虑下列问题：

　　——有哪些没有价值的职能（如过多的销售访问）可以削减渠道成员满意程度？

　　——有没有多余的行为可以削减，以使整个系统成本最低，而又不会损害客户或渠道？

　　——某些任务是否可以删除、重新确定或合并，以使销售步骤最少、周转时间减少？

　　——能否使某些行为自动化（如电子商务），以减少产品到达市场的单位成本？

　　——是否存在改进信息系统以减少调研、订单进入或报价阶段的行为成本的机会？

　　“理想”渠道系统的设计，需要运用渠道设计总成本理论。设计者可以具体分析销售者成本和购买者成本曲线，根据总成本曲线的位置，决定是建立直接渠道，抑或间接渠道。

　　“理想”渠道设计的另一个问题是明晰批发主要以什么手段（精力、努力和资金等）来满足各个细分市场最终用户的需求，即对某些渠道功能是采取“拥有”（垂直整合，自己行使所有的营销职能），还是“外购”（让其他合作成员行使）。从理论上说，任何组织都不可能将所有的营销流程全部列入其“核心能力”系统。一个单位或法人往往希望至少“外购”一些功能而不是负担所有的分销成本。尽管信息技术进步已使企业有可能整合分销系统，但若资金在别的地方可以用得更有效益，那么，更多的“拥有”就不是良策。但是，如果某些分销功能是企业的核心能力，或该服务产出的传递无法依赖第三方或外部企业，则应由自己来完成（或通过垂直整合掌握在自己手中），因此，为了发挥公司的技术和资源优势，理想的做法通常是将两种战略方法结合起来。一方面，将企业的主要资源集中于一系列“核心能力”上，达至可定义的卓越，并为其他客户提供独特的价值；另一方面，将非关键又无特殊能力的其他行为，包括许多传统上认为是单位必不可少的某些业务采用外购方式，让外部成员承担。

　　四、限制条件与鸿沟分析

　　本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。

　　步骤11：设计管理限制。包括对管理者的偏见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。

　　本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。要综合分析本企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统，了解传统观念和做法的力量有多强；新方案的证据和逻辑力量是否足以使方案获得通过；企业是否有这样的人（包括渠道主管），具有足够的权力和威信保证渠道变革的实施等等。应当允许管理层对“理想”渠道方案提出各种疑问和“限制”。他们可以就有关效率（如成本一收益关系）、效益（市场份额、投资回报率等）和适应性（投入资本的流动性；营销新产品能力、应用新技术的能力）等方面提供限制意见，并列出在企业可能采用的所有分批销渠道中，什么是或什么应该是目前或将来的目标。

　　此外，还应当调查了解渠道系统设计的约束条件，如是否有更改的行规。许多行业有历来严格遵守的行规，有的做法已成为法律。如美国汽车行业，批发商系统已有60年的历史，基本上是无法改变的。部分原因是美国行业法律结构的严谨，还有部分原因是行业惯例和价值观将经销系统神圣化。

　　将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变分销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到企业内与分销有关的所有人员手中，让他们进一步做出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的批销系统方案。

　　步骤12：鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的批销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是：“理想的”（用户导向）系统、现有系统和管理“限制”的系统。

　　在第一种情况下，三个系统非常类似。表明现有系统的设计已经“各就各位”，具有传统消费者（用户）想要的东西；如果用户仍经常抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中于强化系统管理，提升业绩。

　　在第二种情况下，现有系统同管理限制系统非常相似，但非常不同于“理想的”系统。这表明管理层采用的目标或限制导致了鸿沟的产生。设计者必须对目标或限制的有效性进行仔细调研。该工作将在下两个步骤完成。

　　第三种情况是三个系统大大不同，均存在鸿沟。管理限制系统如果位于现有系统与“理想的”系统之间，通常无需减少目标或限制就可能提高最终用户的满意程度，放松某种管理限制也有可能提供更多的用户利益。

　　与“理想的”系统的吻合程度是评估其他系统的准绳。按这个标准适当构建并正确管理的系统，是能令最终用户满意的、与整体质量管理同义的系统。与“理想的”系统出现鸿沟，意味着现有的或管理限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。

　　五、选定渠道战略方案

　　本阶段要根据前面调研分析的结果选择批发分销战略方案，设计构建最佳批发渠道系统。

　　步骤13：制定战略性选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始、方法是将目标和限制条件陈述给批发外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益。接着，要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距（这里的前提是高级管理层应当一直支持理想系统的关键步骤）。高级管理层应该回顾过去出现的“限制”（目标和约束）因素对理想系统的影响，说明这些限制怎样才能尽可能与用户的期望统一起来。然后，应当列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达至理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。

　　步骤14：决定最佳批发渠道系统。最后一步是让“理想的”分销系统（第10个步骤得出）绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程（前13个步骤）中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。尽管管理层一些人员仍会有所保留，但他们必须对批发商与批发商之间面临的主要环境和竞争力量形成一致意见。最佳系统可能并不是“理想”系统，但它能最大限度满足管理层的质量（传递最终用户的满意度）、效率、效益、适应性标准。

　　为确保最佳批发分销系统的实施，要做好下列工作：

　　——让企业内人员广泛参与，将14个步骤中的参与意见传递到企业相应的职能部门和各个层级。

　　——甄选一位精力充沛的管理者主持这个变革过程。政治经验丰富和坚忍不拔。

　　——尽早确认组织机构内部由谁和哪个人负责渠道工作。该管理者必须有能力、可信任。

　　——始终坚持用户导向的工作方法，保持耐心和持久的工作热情。因为向最佳系统变动不是一次可以完成的。

　　——不管“理想的”系统看起来如何不可思议，都要坚信总有设计机制可以完成它。组织业务单位和高级管理层共同策划一个业务案例（确定机会成本、潜在利益、实施选择批发分销系统所需的资源等）。管理层必须提前批准实施关键过程所需的时间和资源计划。

　　——制定有效计划，保证个人对实施过程负责。包括动员（确定行为、转折点、过程中的相互依赖性）、战术计划和评估（含成功或失败的指数、偶然事故等）。

　　明确系统变革管理过程的各个环节，包括演习、沟通和培训方法。至少安排一位高级管理者承担预检、参与、教练、促进和激励工作。

　　第三节　渠道流程管理

　　一、批发商物流管理

　　（一）物流管理各环节

　　由于生产与消费在时间与空间上的分离，使得批发商必须考虑如何将产品适时、适地、适量地交付到经销商与零售商手中，这便涉及到了渠道流程管理中的物流管理问题。

　　一次完整的物流过程应包括批发商进行商品采购、销售计划，将商品采购回来，通过运输、包装、配送、售后服务等环节，将商品送至经销商与零售商等经营性客户手中。

　　（二）物流管理的目标

　　随着市场竞争的加剧，批发商建立竞争优势的关键已经由增加销量的“第一利润源泉”、提高企业服务水平的“第二利润源泉”转向建立高效的物流配送系统的“第三利润源泉”。

　　物流一体化的管理目标，是通过各个环节的密切配合，对产品进行适时适地的递送，实现最佳客户服务与最低配送成本的组合。

　　物流管理一体化，有以下11项考核内容：

　　1．产品购买的便宜性；

　　2．订货及送货速度；

　　3．订单处理的快捷与准确性；

　　4．送货频率、可靠性、准确性；

　　5．运输工具、方式及路线的选择；

　　6．仓储管理绩效与成本比率；

　　7．缺货频率；

　　8．补货速度；

　　9．维修、保养；

　　10．物流管理成本核算；

　　11．物流管理各部门的配合是否具有系统性。

　　（三）存货管理

　　1．确定有“适当”的存货量

　　无论是生产厂家，还是批发商，都希望保持适当的存货量，以备不虞之需。然而，存货量到什么程度才能满足市场需求的平衡，确定起来却并非易事。

　　（1）要有充足的存货量，以满足客户的订货需求。

　　（2）要考虑订货成本和存货成本，从成本角度看，企业保持100％的存货水平并不符合经济原则。

　　（3）要考虑渠道成员各自的存货政策。

　　一般来讲，生产厂家希望批发商多增加存货量，目的在于促使批发商多销货，增加销售量；当货不好销时，降低自己的库存成本，转嫁给经销商。

　　从批发商方面来看，制定存货政策的时候，也具有类似动机。

　　2．确定订购点

　　为防止断货，企业必须确定当库存下降到什么程度时，必须发出新的订单，保证适当存货，这要求企业应首先确定订购点。

　　订购点并不是随便确定的，进货决策不当，多则积压，增加库存成本，少则无法救急，丧失市场。

　　批发要避免断货的发生，必须确定安全订购点，可通过下面这个公式计算：

　　安全订购点=订购前置时间×使用率

　　3．确定订购数量

　　确定发出订单的时间之后，还要对订购数量进行决策。一般来讲，订多少货，要考虑这样几个因素，即订购成本、库存成本、渠道成员的存货策略。

　　（1）订购成本：从经销商的角度看，是指每次从发出订单到收货、验收所支出的费用，如差旅费、电话费等。

　　（2）库存成本：包括占用空间费用、因占用资金而丧失的机会成本、税金及保险费用、折旧与报废损失。

　　4．厂家对客户的支持

　　掌握客户的订货规律，加强与客户的信息沟通，协助解决存货管理中的一些实际问题，对于厂家扩大市场份额、控制渠道具有重要意义。

　　（1）掌握客户的订货规律和库存水平，建立客户存货数据库，更好地为客户服务。

　　（2）为客户提供自动化的订货——存货系统，提高存货管理水平。通过这一系统，厂家对客户的库存情况、订购时间、所需产品情况了如指掌，国外很多比较大户批发商已率先将这种系统应用到存货管理中。

　　尽管国内采取“虚拟存货”系统进行存货管理的企业还寥寥无几，但随着互联网络的日益普及和电子商务的迅猛发展，企业的存货管理必将提升到一个新的层次。

　　（四）仓储管理

　　1．直运与仓储的比较

　　从物流方式来讲，一般采取两种战略：一是将产品直接运输至顾客，二是大批整车运输至靠近市场的仓库。直接运送比较适合于鲜活及季节性商品，但如果客户较为分散、订购量小的话，从成本上讲显然不划算。

　　在市场附近设立仓库，将待售的商品储存起来，主要基于以下考虑：

　　（1）克服生产和消费周期的不一致性；

　　（2）及时地向就近顾客提供送货服务，提高惠顾率；

　　（3）应付市场的变化。

　　2．仓储管理的内容

　　包括：确定仓库数量、选择仓库地点及类型、仓库的内部管理等。

　　（五）运输管理

　　产品运输是指企业通过各种运输工具，实现产品在渠道中的空间转移。

　　运输管理在销售实战中具有重要意义。运输工具及运输路线选择不当，可能会造成产品损耗过多、定时过高，甚至于交货的延误，直接影响产品的竞争力。

　　高手竞技，往往在进招之前就已见分晓，厂家或经销商如果不能保证产品及时、有效地运抵终端，那么，只有眼睁睁地看着顾客跑掉。

　　1．运输管理不到位的表现及后果

　　（1）运输工具选择不当；

　　（2）运输路线过长；

　　（3）损耗过多；

　　（4）回程跑空；

　　（5）丧失产品上市的时效性；

　　（6）导致产品质量、外形的严重受损；

　　（7）断货；

　　（8）产品定价过高。

　　2．运输管理五原则

　　如果有效地杜绝以上情形的发生，批发商都应慎重考虑运输的科学管理问题，运输管理应遵循以下原则：

　　（1）快捷：用最短的时间、最快的速度将货物送达目的地；

　　（2）准确：防止错发、少发或多发；

　　（3）安全：保证人员、运输工具和货物的安全，控制损耗；

　　（4）节省：控制运输成本；

　　（5）完整：保证货物的品质和外形不受损。

　　3．运输管理的内容

　　（1）运输工具：要充分考虑速度、频率、安全系数、运载能力、成本、特殊要求等因素；

　　（2）运输方式：主动送货，自行提货，还是共同承担；

　　（3）运输路线：尽量避免走弯路、放空车，保证安全，降低成本，目前已有很先进的电脑管理技术应用于此；

　　（4）运输合同：明确发货人、收货人及承运人之间的权利、义务关系，规避法律风险；

　　（5）运输调度：合理安排运力；

　　（6）运输人员管理：包括人员的聘用、考核、奖惩、培训等；

　　（7）发货、接货管理；

　　（8）突发事宜管理。

　　4．如何解决“回程走空”

　　运输过程中，回程走空是个老大难问题。据统计，1998年我国公路运输货物周转量约5483亿吨公里。不合理空驶的吨位里程高达1700亿吨公里，货运回空率高达47％，直接经济损失超过310亿元。企业解决回程走空将能极大降低运输成本，极大提高企业效益。

　　现代批发商解决“回程走空”有了新的道路，即加入全国货运信息网，通过全球信息定位系统，由货运代理商代为服务，减少回程走空造成的损失。

　　（六）现代物流技术

　　物流管理现代化涵盖物流的各个环节，需要先进的技术支撑，例如：

　　（1）电子订货系统（EOS），可以准确地传递订货信息，有效地控制进货、缺货、补货、检验等环节。

　　（2）条形码技术（BC），是一种自动识别技术，可以提高货架利用率、库存情况检验率和验货准确度。

　　（3）电子交换技术（EDI）。

　　（4）销售点管理系统（POS），应用于销售点销售信息事务管理，如收款、盘点、结账、销售分析等作业。

　　（5）管理信息系统（MIS），是整个物流自动化工程的中枢神经。

　　（6）地理信息系统（GIS）。

　　（七）配送中心

　　在传统的物流链条中，没有“配送”这一说，与之功能相似的是“运输”环节。然而，现代意义上的“配送”，早已超越了运输这个单一功能。

　　无论是方兴未艾的批发连锁业，还是异军突起的电子商务，如果缺少现代配送体系的支撑，都不是完整意义上的连锁与电子商务。

　　1．配送中心的功能

　　配送中心在五个环节上具有优势：

　　（1）采购环节：大批量统一采购，具有价格优势。

　　（2）仓储环节：出入库、保管、加工、分拣准确、高效，可减少商品损耗。

　　（3）包装、装卸环节：机械化作业，降低包装、装卸费用。

　　（4）运输环节：共同配送、快速送货，具有灵活性、时效性。

　　（5）信息环节：现代化的信息管理系统。

　　2．配送中心的运作流程

　　配送中心广泛应用条码技术。每个配送中心都分为三个区域：进货区、拣货区和发货区。

　　进货时，一般先将货物放到暂存区，员工用手持式扫描器分别识别运单和货物上的条码，确认匹配无误后才进一步处理，有的入库，有的采取直通作业，直接送到发货区。

　　在拣货区，计算机在夜班打出隔天需要向零售店发送的纸箱的条码标签。白天，员工在空箱上贴上条码标签，用手持式扫描器识读。根据标签上的信息，计算机发出拣货指令。在货架的每个货位上都有指示灯，表明是否需要拣货及拣货数量。

　　装满货物的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别条码后，计算机指令拨叉装置把纸箱拨入相应的装车线，以便集中装车运往指定的零售店。

　　二、资金流管理

　　资金是渠道运作的血液，资金流管理不善，渠道运作必然陷于困顿。

　　批发商在资金流管理中应注意：

　　（一）资金流管理的误区

　　1．滥用推广费

　　许多批发商习惯于将商品销售的推广费当做销售折扣给子批发商，由子批发商独自运作。如果该子批发商是独家经销商，他当然愿意拿出来做广告宣传和市场推广，因为收益归自己独自享有；但如果是非子级批发，这样做无异于“为他人做嫁衣裳”，所以更常见的是将此折扣作为杀价的筹码，将市场搞乱，乘机捞一把。

　　2．滥发授信额度

　　很多批发商以为给予客户授信额度越多，在客户心目中的地位越重要，客户销售的积极性就越高，批销量自然就会上去。

　　殊不知，绝大多数批发商到了付款期限，总是以各种理由拖欠，有的是因资金被终端套住而无法兑现，有的纯粹是“空手套白狼”，压根儿就没有履行合同的诚意。对这些人，厂家的“慷慨”纯粹是自找苦吃。

　　要确保子批发商与零售商履行合同，市场代表必须承担起相应的职责：积极深入市场，与子批发商的推销员、库管员、财务人员、终端打成一片，掌握了批发商的产品流向，库存量、销售报表、客户登记表。

　　（二）警惕回款陷阱

　　回款工作是一个批发商经营者最经常放在心上的问题，它是批发过程中耗时最久而又不得不面对和处理的问题。

　　为什么批发商的大部分精力花在“回款”这一例行事务上，而不是花在开拓市场、监控市场上？在老外看来，这是一个不需要回答的问题，因为我国的商业信用体制还未建立。

　　1．应收账款回收不及的苦恼

　　越来越多的批发商感觉到减少坏账、呆账如同开拓新业务一样重要。

　　批发商为经销商与零售商提供商业信用，采取赊销、分期付款等资金优惠政策，目的是提高经销商及零销商销货的积极性，增大销量，但如果管理不善，会给带来很多麻烦。

　　2．落人回款陷阱的种种表现

　　搞批发可怕的风险是赊账。赊账有利有弊，批发商一般应提高警惕。避免陷入追讨债款的困境。如下是值得注意的事项：

　　（1）心存侥幸，想当然客户会按时付款；

　　（2）对个别顾客不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友；

　　（3）符合合同时，客户根本不讨价还价，但您先别沾沾自喜，很有可能他根本无意付款，准备“挥一把就跑”；

　　（4）批发商急需销货，在付款条件上做无条件的让步，把货物批发出去，致使某些不良之徒有机可乘；

　　（5）出现欠款，伙计不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，伙计是不是吃客户的回扣了；

　　（6）对客户延期付款过于宽容；

　　（7）财务管理漏洞百出，与伙计缺乏沟通；

　　（8）对客户过于依赖，以为“大树底下好乘凉”，殊不知大佬不倒则已，一倒就成崩溃之势，到时只好自认倒霉；

　　（9）客户“撒下香饵钓金螯”，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取信任之后，则加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉；

　　（10）轻视法律的作用。

　　3．回款注意事项

　　（1）在市场竞争中，尽管赊销有时是必要的，完全杜绝赊销会失去很多赢利机会，但批发商必须制定严格的赊销政策，切勿随意；

　　（2）对赊销总规模进行控制，确定警戒线，一般应收账款不超过资产的20％；

　　（3）货一旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不正常的征兆要高度警惕，切勿赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮打水一场空”；

　　（4）信用调查和评估绝对不能忽略，哪怕是对老交情，要知道，现在最时髦的就是“宰熟客”；

　　调查客户的信用度可采用“五c评价法”即品质、能力、资本、抵押、情势评价；

　　（5）追款须及时，时间拖得越长，就越难收回。研究表明，收款的难易程度取决于账龄而不是账款金额；

　　（6）不要怕追款会失去客户，对得寸进尺的客户，丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，及时停止供货，以免陷于绝地难以脱逃；

　　（7）收款时不要做出过激的行为；

　　（8）必要的时候请出讨债公司，采用一些别出心裁的催债方式可能有奇效；

　　（9）对销售员和追款人员的培训、奖惩相当重要；

　　（10）激励客户，为刺激客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。

　　4．回款工作的步骤

　　客户的道德信用必须认真评价，不少客户以欠账、赖账为荣。面对这些老手，不能对他们的道德自律寄以厚望，交易前不妨将其假设为“无赖”，建立预警机制。同时，加强内部管理，也就是说，“把自家的篱笆看好了，黄鼠狼就进不来了。”

　　（1）回款工作制度化；

　　（2）确定回款目标，制订回款政策；

　　（3）实行目标管理，将总体的回款目标层层分解，细化到每位销售员；

　　（4）与客户接触，先打催款电话或发催款信，如不能奏效，就登门收款，最后的程序是付诸法律；

　　（5）将回款情况及时反馈；

　　（6）对回款工作进行评估，总结经验，对伙计们进行奖惩。

　　“娃哈哈”在初创时期，因实力不强，产品声誉未振，品牌尚无号召力，所以采取的是售后付款结账的方式交易，这为产品顺利进入市场奠定了基础。

　　而自1994年开始，“娃哈哈”采用保证金方式，要求经销商先打预付款，款到之后方能提货。这一变化，表明“娃哈哈”随着品牌的提升，具有了控制议价的能力，而且密切了与经销商的关系。打了保证金的经销商，与厂家的关系就与以往大不一样了，“同命运、共呼吸”意识得到了强化。

　　三、信息流管理

　　孙子兵法日：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”来自销售渠道的信息，是批发商发展的指南。没有信息，就无法制定正确的批发渠道战略，无法把握市场的需求热点。

　　（一）需要沟通的信息

　　批发商应注意收集与销售有关的一切信息，加强与客户及其他相关主体的信息沟通。信息沟通的内容有：

　　1．宏观信息：政府的经济管制、优惠政策、法律措施，经济周期性变化，消费特点及趋势，科技，行业现状、发展趋势，市场结构；

　　2．竞争对手信息：竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势、目标市场定位；

　　3．客户信息：客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；

　　4．公司信息：公司的渠道现状、营销政策、产品知名度、营销资源、市场份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。

　　批发商由于处于销售第一线，相对而言，要比制造商耳聪目明得多，来自“前线”的消息更为真实、更为准确。

　　（二）信息沟通路径

　　信息沟通的方式或途径主要包括：内部报告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员会议、互联网络等。

　　1．内部报告制度

　　内部信息收集、处理制度，在销售信息部门率领下，将内部各管理部门运作数据进行汇总，供管理层决策。

　　2．建立客户数据库

　　客户从广义上来讲，是指每一个能影响公司盈利的人，包括终端用户和经销商。客户是批发商的宝贵财富，应进行制度化管理：

　　（1）根据客户对销售的忠诚度，可以划分为忠诚型客户、品牌转移型客户和投机型客户。

　　（2）根据客户的购买量，将之分为重点客户、一般客户、散户。

　　（3）根据客户信用程度，将之划分为不同的信用等级。

　　（4）此外，数据库应包括这样一些信息：市场开拓能力、营销经验、行业声誉、库存能力、运输能力、供货需求、销货能力、合作诚意、客户本人的情况等。

　　3．巡视、拜访客户

　　很多批发商都设有销售代表职位，承担区域市场经销商管理、市场助销等职责。

　　销售代表是在区域市场的代言人，负责向客户传达批发商营销政策。定期将客户的经销表现、市场开发情况、竞争情况报告给批发商。

　　4．渠道成员会议

　　与客户正式会晤的方式，会议内容包括：

　　（1）渠道政策草案征询；

　　（2）焦点问题研讨；

　　（3）经验介绍；

　　（4）实战培训；

　　（5）协调冲突；

　　（6）合作开发市场事宜；

　　（7）产品销售信息反馈。

　　5．互联网络

　　随着互联网络的迅猛发展，网上交易现象日益凸现。网络可以为交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。

　　此外，批发内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通，使的渠道政策有效地传输给渠道成员，提高渠道整体运作的效率；经销商、零售商、各网点的销售情报、竞争情报、需求、建议等也可上溯到批发商决策层，便于决策。

　　6．批发简报

　　批发简报的目的应是向合作伙伴、客户传递整体运作态势，增强渠道凝聚力，培养客户的忠诚度，以及灌输上下一致、同仇敌忾的营销精神。

　　批发简报作为渠道信息管理的得力工具，以下内容是绝对不可少的：

　　（1）批发商的整体运作情况；

　　（2）批发商的渠道战略、渠道战术、渠道政策；

　　（3）合作伙伴的业绩、经验；

　　（4）渠道成员英雄人物访谈；

　　（5）竞争对手、客户对渠道建设质量的反应；

　　（6）渠道运作的相关新闻报道。

　　第四节　分销渠道的控制

　　一、控制的出发点

　　控制渠道，关键是控制终端，因为终端垄断了绝大多数产品与消费者的见面权，终端建设效果直接影响产品的销路。所以，批发商采取了很多控制终端的举措。主要采取如下的措施：

　　（一）每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派出一位代表，与经销商营业处办公室，负责管理该区域的市场开发事务紧密联系。

　　（二）要求经销商组建产品专营小组，把产品送到消费者的手中。

　　（三）协助经销商制定各种营销方案，提供专业销售培训，提供进场费、陈列费等系列支持，以实现最佳的销售陈列、最大的网络覆盖。

　　（四）在专营小组的共同努力下，直接延伸到了零售终端。

　　制批发商为了实现很好的控制能力，最有效的手段是对渠道成员进行激励。

　　二、激励渠道成员

　　批发商在选择确定了经销商之后，为了更好地实现营销目标，促使经销商与自己合作，还必须采取各种措施不断对渠道成员给予激励，以此来调动经销产品的积极性。激励职能包括的主要内容有：研究分销过程中不同分销商的需要、动机与行为，采取措施调动经销商的积极性，通过有效使用权力提供领导支持。

　　（一）发现渠道成员的需求问题

　　了解渠道成员的需求问题的常规方法是通过渠道的交流来实现，包括渠道直接交流和渠道间接交流。其中，直接交流有：与销售人员面对面倾谈。间接交流有：从各种商业刊物等各种媒介中获得信息，与政府官员等外界保持联系等。但是，这些交流所提供的信息并未通过正规的计划，并且提供的信息也不全面和及时。所以，对于批发商来说，更有效的获得信息的方法可以从以下四个方面来考虑：

　　1．批发商对渠道成员进行研究

　　在实际中，批发商对最终顾客的研究已经非常普遍。对顾客希望得到的产品、品牌偏好、购物行为及其他信息都研究得非常透彻；这有利于批发商做好批发渠道营销工作。

　　2．由外部机构进行研究

　　由外部机构来对渠道成员的需求的问题进行研究可以获得完全客观的信息，特别是对于那些没有市场研究部门或市场研究能力有限的批发商来说，依靠外部研究机构可以获得从其组织内部无法得到的专家技能。激励渠道成员，促进他们积极性，起了重大作用。

　　3．分销渠道审视

　　批发商对渠道的审视，可以了解渠道成员对营销产品的目标市场；价格策略；新产品的市场开发情况；渠道成员的表现等可做出决策，对哪些是不变的因素，哪些是逐渐消失的因素，哪些是新出现的因素等，从而把握分销渠道的发展趋势。

　　4．经销商委员会

　　另外一种了解渠道成员需求的问题的有效方法是设立经销商委员会。该委员会应当由批发商最高管理层的代表及渠道成员主要负责人的代表组成。

　　通过经销商委员会，可以带来三个方面的显著优势：一是通过渠道成员参与制定计划，从而能促进渠道成员对一些政策的认同；二是通过经销商委员会，使各渠道成员有了一个充分讨论相互需求和问题的场所；三是能增进渠道成员的相互理解和信任。

　　（二）为渠道成员提供支持

　　通过对渠道成员提供支持，可以使分销渠道的效率大大提高。在传统的松散联盟的渠道中，批发商与渠道成员间的合作性计划通常作为最常用的激励渠道成员的方法。批发商经常为渠道成员提供常用的合作方案，如：合作广告津贴、内部展示的开支、仓储方面的津贴、橱窗展示的费用、赠券发放的津贴、免费商品、担保销售、实地调研工作、各类捐赠、培训销售人员等。

　　从总体上说，为渠道成员提供的支持、激励要具有针对性。任何一家批发商在为渠道成员提供支持之前都要分析激励对象的需求，然后设法满足。如果不分析需求情况随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，有时甚至起负面效果。批发商还要确定好合理的激励水平，因为激励可能带来销售量增加，但也需要花费一定的人力、财力。

　　（三）通过领导权对渠道成员提供激励

　　不管批发商采用哪种激励渠道成员的方法，为使激励项目能够有效执行，必须保证在任何时候都具有领导权。批发商众所周知，对渠道成员提供激励，还必须正确地处理好分销渠道这种跨组织环境所特有的一些挑战。这些挑战就是：①很多渠道系统中组织的松散性。②渠道成员厌恶集中管理的偏好。③缺乏惟一的所有权。④上下级关系没有明显的界限。弄清后，再进一步全盘考虑渠道成员各方面优势，然后提供相关的激励。

　　三、调整渠道成员

　　在批发的分销渠道管理中，根据每个客户的具体表现、市场变化和营销目标的改变，对分销渠道需要进行调整。

　　销渠道的调整可从三个层次上来研究。从经营层次上看，可以增加或剔除某些渠道成员；从特定市场的规划层次上看，其改变可能涉及到增加或剔除某特定的分销渠道；在批发系统计划层次上，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的创新。

　　（一）增减分销渠道中的客户

　　经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难以与之合作的客户；经过调查分析和洽谈协商，在符合要求，可以选定其作为在该地区的经销商或代理商。在实际操作中，是否增减，评价的指标之一是利润的变化，但同时也要考虑这一决策对整个渠道系统产生的影响。举例来说，某日用品批发商通过特许经销商销售其产品，在某一时期发现有5％的经销商年销售量在3辆以下。成本分析表明，企批发商这些经销商所提供的各种服务成本已远远高于3万元的销售利润。从理论上讲，如果取消某些落后的客户，增量分析的结果表明利润将提高，然而，取消个别客户这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，因此，最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。

　　（二）增减某一种分销渠道

　　当某种分销渠道出售本批发商的某种产品，其销售额一直不够理想，批发商可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤消这种渠道类型，而另外增设一种其他的渠道类型。批发商为满足消费者的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难以迅速打开销路和提高竞争能力时，则可增加新的分销渠道，使产品能够有效地达到某一地区或某类顾客的手中，以实现企业营销目标。

　　削减渠道，保留精干而得力的渠道，这种策略主要针对两种情况：一是为避免渠道交叉产生摩擦与内耗；二是应用于成熟期产品，以防市场过度饱和。有过多的经销商、代理商，对渠道监督监查难度加大，控制力也较差；同时，渠道间冲突重重，不能把精力放在开拓更大的市场上，日后市场成熟，需求下降时，问题更加严重。适当减少渠道数量并不意味着冲突消失，但能大为缓解。

　　（三）调整整个分销渠道系统

　　有时由于市场情况变化太大，批发商对原有渠道进行部分调整已难以实现要求和适应市场情况的变化，必须对分销渠道进行全面的调整。例如，汽车批发商打算用制造代理商取代销售代理商；软性饮料批发商想用直接装瓶和直接销售取代各地的特许装瓶商。这些决策不仅会改变分销渠道系统，而且还将迫使生产者改变其市场营销组合和市场营销政策。

　　第五节　批发商面临的挑战

　　目前，批发商正受到制造商、零售商、现代物流技术等的冲击，地位逐渐下降。

　　随着商品分销渠道的发展和销售模式的改变，直接面对消费者的终端级销售场所（终端卖场），在商品销售渠道中所起的作用越来越大，商场、超市、专卖店、仓储店、连锁店、便利店等迅速发展壮大，很多行业的传统批发业务已大不如从前。而网络营销的浪潮却一浪高过一浪，从更深的层次上改变着商品的分销模式。网络寒冬和电子商务的暂时低落并没有改变商业网络化的发展趋势，众多终端卖场正在网络发展的严谨期中加紧整合，其网络营销变的越来越理智、务实和有效，前期探索中得到的经验教训正在被消化吸收，并转化为发展的基础和动力，物理配送能力的加强和网络基础设施的飞速发展，都对批发业的发展提出了挑战。

　　一、制造商的挑战

　　在一个行业或市场上，如果出现下列情况：（1）该行业只有少数几个大公司；（2）公司的产品没有替代品；（3）获得供应者的产品对于购买者来说极其重要、迫切；（4）消费者要求产品具有差异性、个性强，供应者能够按照消费的动向供货；（5）供应者能够威胁进行并向一体化。那么，供应者集团就会处于有力的控制地位。制造商是供应者集团的重要组成成员，在条件成熟的情况下，它不仅谋求在市场上的控制地位，在商品分销渠道中也会谋求领袖地位。制造商谋求分销渠道的控制地位的力量来源于下列表所示：

　　经济规模大的制造商，往往财大气粗，在分销渠道中具有很强的讨价还价能力，而且可能通过多条分销渠道分销产品，和渠道竞争来迫使其他渠道成员受其控制。

　　高市场份额和高品牌忠诚度表明制造商的产品具有很强的市场竞争力，赢得了顾客的情感和忠诚。这无疑增强了制造商对其他渠道成员的奖赏力或者强制力。同时，也提高了制造商的专家力。

　　具有较高市场声望和销售前景的产品制造商往往愿意使用特许经营方式，通过给获得许可的经营者提供有利的经营店址、保证优先供货和全程人员培训，以及通过谋求中止特许权、威胁在一个受许可经营者现有区域内增设新店等等手段，谋求对产品分销渠道的控制。这样使用特许经营方式事实上是把奖赏力、强制力和合法力结合起来加以运用。

　　制造商渠道控制力量的来源：

（1）具有很大的经济规模；

（2）较高市场份额；

（3）高品牌忠诚度；

（4）使用特许经营方式；

（5）拒绝同现有的零售商和批发商做生意；

（6）威胁终止与分销商的关系；

（7）采用垂直一体化战略（包括合并或兼并）；

（8）较高促销费用；

（9）对周转缓慢的商品加大推销力度；

（10）在一分销商的销售地区增加另一分销商；

（11）对关系好的分销商提供紧缺商品；

（12）提供较大数量的折扣，使零售商集中采购主要品牌；

（13）扩展产品线以使本企业品牌产品在零售商货架上占主要地位；

（14）容许大客户不中间商，直接与企业交易。

 

　　对于销售不力的批发商、零售商，生产厂商可以通过威胁要拒绝继续供货，迫使对方采取有利于制造商的行为。经销商有时放弃对渠道的控制权以便获得制造商的支持，保证能获得必要的资源。这意味着，威胁拒绝供货也可以成为制造商谋求控制地位的一种力量。不过这只能是偶尔使用的强制力。

　　制造商向销售领域扩张的前向一体化，可以通过新建商店、收购现有商店、获得现有经销商的大部分股权等方式来实现。不论哪一种做法，都可能对现有分销渠道成员产生影响或者威胁。例如，制造商利用收购的商店开拓第二条产品分销渠道，将会抢占批发商、零售商的部分市场。

　　制造商还能通过加大推销费用来获得渠道力量。企业一般把较高的推销费用用于这些产品：销路不好、需要为顾客提供更多服务，或者企业在顾客心目中的形象较弱或较差。给销售人员提供较高的推销费用，可以加强制和同直接控制销售商的力量。

　　二、零售商的挑战

　　越来越多的批发商感觉到竞争威胁不仅来自行业内部对手的拼杀，消费潮变的日新月异，更麻烦的是来自于零售商的挤压，如沃尔玛、西尔斯、家乐福等，他们凭借自身力量优势与批发商争夺市场，甚至骑在他们头上作威作福，这使批发商感到很难堪。

　　零售商具备一些控制渠道的优势，这些是批发商和制造商所不具备的：

　　1．强大的议价能力；

　　2．大量订货；

　　3．先进的零售管理技术，如使用条形码、扫描器、电子数据库等；

　　4．供应商进店需要可供容纳的货架，而货架的供应相对来讲则是不足的，好的陈列位置尤其如此；

　　5．拥有大批忠诚的顾客；

　　6．在了解顾客需求方面，更具优势，因为他们能与顾客进行最直接的接触；

　　7．凭借所有权或某种技术诀窍，如麦当劳；

　　8．凭借知名品牌，有效地控制渠道上游与下游。

　　三、现代物流技术的挑战

　　现代物流配送技术的发展，大大加速了商品从生产商流通到消费者手中的进程，越来越多的物流企业将零售商订购的商品集中起来，然后直接从工厂运送到客户手中，大大提高了流通的效率。从中可以看出，商流、物流的分离在提高了物流合理化程度同时，也使得批发商的存在价值越来越小。

　　不久的明天，将会形成一个类似邮政网一样统一的终端配送网，大量的商品被仓储在合理分布的社会化服务型配送中心内，商品不必再经历厂商车间→厂商仓库→地区性转运库→终端卖场仓库→消费者的多次周转，而转为经历厂商车间一社会化的地区性配送中心（甲地、乙地）→消费者的快捷通路。终端卖场更多的商品将通过这些配送中心送抵消费者手中。

　　终端卖场和这些社会化的地区性配送中心既是通路链中上下环节的关系，更是商业功能互相融合的关系。终端卖场的仓储、售后服务等工作为配送中心所承担，没有了面积庞大的仓库、不用处理大量的售后服务工作后的终端卖场，便拥有了更多的经营空间和经营时间面对消费者，更好地为消费者服务，同时也为配送中心提供更强大的产业拉力。

　　四、批发商渠道控制作用的发挥

　　批发商在渠道中所扮演的是承上启下的沟通角色。早期的批发商在流通中占有重要地位。如今，批发商的这种地位已然遭到冲击，地位逐渐下降。相对而言，批发商除在少数领域占有优势外，控制渠道的优势的确不多。

　　1990年11月沃尔玛公司董事长卡兰在给公司全体供应商的公开信中宣布，今后沃尔玛公司将不再通过任何批发机构进货，而同供应商直接联系。这一做法被称之为“强力购买”。

　　“强力购买”方式在企业界引起了轩然大波，人们不禁为批发商的存在价值感到担忧：批发商真的在日益衰微吗？批发商要退出流通的舞台吗？恐怕并不如此简单。它仍然具有自己的优势。

　　批发商在一定的条件下，也能够控制分销渠道。这些条件包括：（1）批发商购买了制造商的很大一部分产品；（2）产品是标准化或通用化的，且有许多供应商能够供货；（3）制造商的产品太单一、品种太少；（4）产品已进入寿命周期的成熟期；（5）制造商与最终消费者之间存在文化差异，等等。与制造商的渠道控制力量来源类似，批发商谋求对分销渠道的控制地位时，也会动用多种渠道优势，如下列表所示。

　　批发商的渠道优势

1．小制造商开发市场能力弱，又无力建立自己的分销机构，而批发商的存在则可弥补这一点

2．即使是大制造商建分销机构，也要考虑管理、资金投入效果问题

3．整买整卖功能

4．规模经济效益

5．与零售网点接触面广，有自己的零售商关系网

6．仓储功能：可减少厂家的库存成本

7．融资功能：提前订货和及时付款

8．共担风险功能：在分销过程中，拥有商品的所有权，可以分担风险

9．运输功能：大的批发商可利用自己的运输工具快速向买方送货

10．厂家和零售商的信息纽带

　　五、批发商的综合评定

　　对批发商的综合评定要从两个方面来进行，一是在不同的销售层次下的批发商成本；另一个是批发商影响销售的能力。对批发商进行综合评定时需要考虑如下因素：（1）市场信息。

　　（2）人员素质。

　　（3）帮助零售商有效地推销制造商产品的意向度。

　　（4）购买制造商整个产品的意向度。

　　（5）提供充分的地域覆盖的能力。

　　（6）各地理区域的市场份额分配。

　　（7）维持足够存货的资金能力。

　　（8）在市场上的声誉。

　　（9）维护制造商定价政策的意向度。

　　（10）对产品进行推荐和服务的技术能力。

　　（11）批发商对待本制造商的产品和对待竞争者的产品的态度。

　　（12）仓库设施情况。

　　（13）市场增长的投资资源能力。

　　（14）批发商的综合财务能力。

　　案例　“汽车零件”分销中的赢家

　　PMS是一家汽车配件与零件的主要分销商。位于美国纽约州的东北角，属于家族企业，于1924年由切奇（walter H．Church，Sr．）首创，现由切奇（chutch）第三代家族成员经营。

　　一、PMS的产业和传统的分销渠道

　　PMS是汽车零件业传统的分销渠道中的成员，传统的汽车零件分销渠道开始于汽车零件制造商，接着由大型仓储分销商销售给批发商，最后通过经销商分售给顾客。

　　大型仓储分销商之所以能以低于市场批发的价格从制造商那里购入大批量的产品，前提是必须向制造商说明他们具备有在分销渠道中销售大量产品的实力。大型仓储分销商的主要客户是批发商。而这些批发商又被各汽车零件商店所知。大型仓储分销商的其他顾客还有一些大的汽车出租公司和大型的零件经销商。

　　批发商的客户包括：①专业汽车修理行。②业余汽车修理部。专业汽车修理行购买大量的汽车零件用来维修顾客的汽车。业余汽车修理部是零件批发商的大客户。他们购买的零件能占总批发量的一半。

　　PMS有六家分店分布在六个地区。其中一家最大的分店属于大型仓储分销商，另外5家为零件批发商。这五家批发店比其他汽车零件批发商占优势的是公司最大的大型仓储分销店保证货源，而大部分的汽车零件批发商只能向独立的零件分销商购买。因此PMS就不需要向独立分销商“鼓吹”他们的业绩。

　　二、汽车零件业的现状

　　多年来汽车零件业稳步向前发展，但曾经被认为是不景气的行业。在经济萧条时期，新车购买量下降。消费者更喜欢拥有旧车，修理旧车，而不愿去买新车。然而在这样的时期，也就是20世纪80年代初期，传统的汽车零件业也经历着衰退。该行业目前被视为是一个成熟的行业，它的特点是发展速度较慢。

　　传统的汽车零件业的衰退受多种因素的影响。

　　第一，在20世纪80年代初的经济萧条时期，消费者即不大量地购买新车，也不经常对他们的汽车进行维修。顾客一般忽视汽车的小毛病，只有等到需要大检修或是在紧急的情况下才会去修理他们的汽车。

　　第二，更多的顾客开始自己维修和护理他们的汽车。原因主要是不断增加的自助加油站，不断减少的配备汽车修理的加油站，以及汽车维修保养费的提高。

　　第三，汽车零件制造商开始使用多渠道的分销方式。除了采用传统的汽车零件分销渠道（制造商一大型仓储分销商一批发商一经销商一顾客），制造商开发了更有潜力直销手段，即直接将产品销售给全国性的大型的商品连锁店、折扣百货店、超市、甚至杂货店。顾客能够在这些百货商店找到所要的汽车配件和零件（如石油、火花塞、滤气器、电池等）。零件制造商为他们的品牌产品做了大量的广告。另外，顾客还能经常在零售店里买到一些削价出售的汽车商品。

　　第四，汽车零件的设计、制造技术的提高及新材料的应用，使汽车的使用寿命大大增长；因此，存在于传统汽车零件业外部的竞争给该行业带来了新的压力。

　　三、汽车零件业定价和存货惯例

　　（一）定价惯例

　　汽车零件制造商通常会向分销商成员提供价格清单，这些价格清单用不同的颜色来区分不同的价位。如黄色的清单显示了3种价格：

　　订价：最高价，但几乎不采用。

　　用户价／实价：卖给非经销商如业余修车者的价格。

　　经销商价：是黄色价格清单中的最低价。

　　红色价格清单显示了订价和仓储经销商价：仓储经销商的价格低于普通经销商，因为他们拥有更多的存货。蓝色价格清单显示大型仓储分销商的两种价格。第一种是卖给批发商的价格；第二种是大型仓储分销商的买入价格，比第一种价格要低。从价格清单可以看出在大多数的分销渠道里，承担的风险和责任越大，他的进货价格就会越低，而且卖出价打折程度会越高。

　　（二）存货惯例

　　除了向分销渠道的各成员提供价格清单外，汽车零件制造商还使用全国统一的标准化的零件等级系统。这系统分为A，B，C，D，w五个不同等级，分别表示汽车零件的普遍程度。

　　A等级的普遍度最高。A等级产品在零件分销渠道中流通速度最快。分销渠道所有环节的成员都要有A级产品。B等级产品不如A级的流行，但所有的分销成员也都应有该级产品。c级就更不普遍了。大型仓储分销店和批发店里出售该级产品，但一般的经销商也被建议要有C级品的存货。D级产品的大型仓储分销店有销售，零件批发店被建议有该级产品存货。w级产品只有在大型仓储分销店有销售；

　　这些字母（A，B，c，D，w）只表示哪一分销环节的成员应该销售哪一级别的产品。这些字母与分销商的价格惯例无关。比如，批发商可以将畅销的A级产品和不很畅销的B级产品同时涨价相同的幅度。

　　四、存货投资的要求

　　存货投资的要求是最近几年刚刚产生的。目的是为了解决“汽车零件产品的过剩”问题。产品的过剩主要由以下几个方面造成：（一）不同型号汽车的增多（美国的和外国的）。（二）政府对汽车安全与尾气排放控制设备的要求。政府法律要求使用新的汽车配件，而另一方面许多人仍然拥有旧型号的汽车。这使得零件供应商即要购买新型汽车零件，又要有大量旧型汽车零件的存货。

　　当一个公司必须提高在存货上的投资时，成本就会增加，从而利润将会减少。但是一些商家发现可以只销售最畅销的而且最易磨损的汽车零件，这样就不必增加存货投资而且可以降低产品的销售价格。