一个民营企业的中国传奇

万向集团注定是中国民营企业史上不容忽视的活标本。

这个“标本”的制作者，被誉为“常青树”的鲁冠球也将被记录在中国民营企业的发展史册中。

在这个充满传奇色彩的农民企业家的带领下，万向从当初只有7个人、4000元资金、84平方米场地的“铁匠铺”，发展为国务院120家试点企业集团和520户重点企业之一，集团旗下拥有10家上市公司；“万向”品牌名列“中国500最具价值品牌榜”第75位、中国机械行业第2位，是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一；万向是商务部“重点培育和发展的出口名牌”企业。

39年的历史，父子掌门人的“齐抓共管”，使当年的“铁匠铺”一跃成为中国资本市场赫赫有名的财富家族，鲁冠球和他的万向集团演绎了怎样的财富传奇？

回眸万向，不难发现它目前已是汽车零部件、农业、金融、跨国经营四分天下的格局。但鲁冠球一再表明，跨国经营也是以汽车零部件为主，而金融所占比重尚小，他的主业还是汽车零部件：“我们的目标是在全球汽车零部件市场中占有主导地位，让全球的汽车都需要万向。”

更准确地说，鲁冠球的梦想是有朝一日看到“万向制造”的汽车。而这样的目标并非遥不可及，到目前为止，国家发改委已经接到了40家浙江民营企业的申请，要求进入汽车整车生产目录，万向就是其中之一。为了尽早实现这个梦想，万向还通过股权收购，成为股改后“广汽”的第二大股东，占其3.99%的股份。

鲁冠球

鲁冠球手握的最大本钱，就是他的汽车配件王国。这一点，是任何国内外著名汽车企业所不能忽视的。也就是说，他的产业版图——以汽车零部件为主，四大支柱产业并进的产业王国是在“汽车梦”引导下打造出来的。

经过39年的打拼，万向的汽车零部件产业已从当年的小树苗长成根深叶茂的大树。用专业术语说，从零件到部件到系统模块，实现了专业化生产、系列化产品、模块化供货。

这么一棵产业大树究竟有哪些枝蔓呢？据了解，万向现有包括万向节、轴承、传动轴、制动器等主导产品的专业制造企业32家，其中模块化工厂10家，拥有国家级高新技术企业7家，省级高新技术企业9家，各制造企业通过ISOTS16949、ISO14001等国际质量体系认证。

目前，万向在全国有4平方公里的制造基地，是国内主机品种最多、规模最大的独立汽车零部件系统供应商之一，和国内外主流汽车厂商建立了长期稳定的供货关系。

更具体地说：万向主导产品——传动系统、制动系统、轴承系统以及轿车保险杠、排气系统、汽车燃油箱等产品的生产能力均居国内行业首位；底盘系统模块化集成供货属国内首创；万向节厂是全球万向节行业中规模最大、设备最先进的生产基地，产销量占全球市场10%左右，国内主机配套市场70%左右。其生产的万向节和轴承产品先后被授予“中国名牌”称号，“钱潮”商标被授予中国驰名商标称号。

更让人欣慰的是，这个农民企业在经过39年的摸爬滚打之后，依然健康成长。据业内人士分析，2007年以前，世界汽车巨头在低成本国家的零部件采购额达到500亿美元，其中70%来自中国。这样的国际采购行情是万向产业发展的一个重要基石。

万向集团首席工作室总经理莫晓平曾经向媒体记者介绍：万向的发展有几个关键转型期：第一次是在20世纪70年代末，从低层次、多样化产品转型为专业生产万向节；第二次是在20世纪80年代，开始从单一生产万向节转型为系列化生产汽车零部件；第三次是在20世纪90年代，在子公司专业化生产的基础上，开始形成涉及汽车零部件、农业、金融多元化的企业集团。

围绕莫晓平介绍的三次转型，我们作一个简要的回顾。

第一次转型从选准万向节开始，从低层次、多样化产品转型为专业生产。

1969年，当时的萧山县宁围公社领导找到了“能人”鲁冠球，要他去接管“宁围人民公社农机修理厂”。

而这个所谓的农机修理厂只是一个拥有84平方米破厂房的烂摊子，地址就在现万向集团办公楼的旁边，工人只是7个在农忙时还要赶农活的农民工，货币资产是4000元。

鲁冠球就这么走马上任了。到了第10个年头的时候，这家乡镇农机修配小厂在鲁冠球的经营下已有四五百个工人，生产着五花八门的产品。

那是1979年，党的十一届三中全会胜利召开之后，也即标志着中国真正进入了改革开放的新时代。一时间，乡镇企业蓬勃兴起，国有大工业也首次在“文化大革命”后开始复苏，鲁冠球所率领的农村“游击队”式的小工厂因而感到了竞争的压力。时任厂长的鲁冠球厘清了这样的思路：必须从杂乱的产品中挑出一个拳头产品，走专业化生产的道路。

“有人劝我搞自行车。这是我再熟悉不过的产品，当时自行车也确实是市场畅销货。不过我也发现，自行车制造已经在全国一哄而起。人家早已上马，我‘赤脚赶’，也不过是个‘马后炮’。”鲁冠球回忆说。那些日子他经常看报，有一条关于国家要发展汽车货运、缓解交通紧张、挖掘公路潜力的消息触动了他的神经。“我心动了，何不生产万向节？”

万向节是汽车传动轴与驱动轴的连接器，因其可以在旋转中任意转换角度而得名。它像个十字架，4个头的横断面平滑如镜，只要有头发丝的1/6那样细微的磨损就得换新的。鲁冠球考虑，只要有汽车在路上跑，就少不了这玩意儿，何况这也是他们厂众多产品中的一种。

但等到他着手调查万向节市场时，发现全国已有56家生产万向节的企业，市场呈饱和状态。不过，从北京得到的一个信息给了鲁冠球希望。“中国汽车工业公司的同志对我说，现在缺的是为进口汽车配套的万向节。由于它型号多、批量小、质量高、工艺精、利润少，许多万向节厂都不愿生产，国家只得花一大笔外汇去进口。他们真诚地对我说：‘如果能填补这个空白，就是为国家作了一大贡献。’我一听，当即表态说：‘我来搞，给我6个月时间。’”事隔多年，鲁冠球仍记得当时的情景。

对万向节这个主打产品的选择非常关键，这不但直接影响到万向集团新的发展方向，同时也是万向集团命运的转折点。“当时，一个新的经营方针在我脑海里形成。第一步，为国家填补空白；第二步，提高质量，同外国货开展竞争；第三步，将产品打入国际市场，为国家创汇。”

鲁冠球力排众议，坚持把个人的雄心壮志变成企业实践：“我们搞乡镇企业就得避开‘热门’挑‘冷门’。不论哪个国家、哪种型号的汽车，只要在我们国家公路上跑的，我就要把它的万向节生产出来！”

从万向集团选择万向节作为主打产品的那一刻起，就注定了他们的命运要和国际市场连在一起。也的确，与国际市场的连通无疑是万向能够在20世纪七八十年代就成为民营企业阵营中的“领头羊”之制胜法宝。

说到这里，还是要穿插一个也许是众所周知的故事：

20世纪80年代初，鲁冠球依然把企业生产的主要目标放在万向节产品上。但是因为进口汽车的万向节产品国内鲜有厂家愿意生产，而“钱潮牌”万向节产品虽然已经在国内市场占有相当的份额，但在计划经济时代，它并未被列入国家计划。这意味着市场受到很大的限制，而且很不稳定。

面对这样的困境，鲁冠球毅然决定进军海外市场：“既然我们的万向节产品是为进口汽车而配套生产的，那我们就到国外去找出路！国外市场不讲情面，只认产品质量。”

1984年春，万向的产品在广交会上得到了外商的青睐，美国派莱克斯公司向他们订购了3万套万向节。这一订单在当时被称为中国汽车产业的“出口第一单”。

紧接着，美国舍勒公司也与万向签订协议：5年内每年至少要20万套。舍勒公司是始创于1923年的美国汽车配件巨子，拥有世界上最多的万向节专利。就因为舍勒对万向的垂青，美国商务参赞还特地从北京赶来，说一定要亲眼看看这个能够把产品打进他们汽车王国的乡间小厂。

国际市场对万向打开大门之后，反过来又为万向产品的国内市场打开了方便之门。“国外都在用的产品，国内为什么不能用呢！”这是国内同行的自白。从那以后，国内主机厂开始用万向的产品，鲁冠球和他的产品这才被国内市场完全接纳。

第二次转型从20世纪80年代开始，从单一生产万向节转型为系列化生产汽车零部件。

进入美国市场后，鲁冠球深切感受到了万向与国外同行的差距。他发现，美国不仅是一个大市场，更是一所大学校，万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场，鲁冠球及时提出了“三淘汰”、“四提高”策略。

与“三淘汰”、“四提高”策略相对应的，万向产品开始从零件到部件到系统模块的方向发展。在万向钱潮的“盘子”里，万向节、轴承、传动轴、制动器等系列产品源源不断地冒出来。

应该承认，是国际市场的闯荡给了鲁冠球和他的万向人以更开阔的眼界，使他们能够在战略上认识到专业化不仅仅指产品的专业化，还指产业的专业化。随着一个产品进入市场，你会发现，沿着这个产品的上、下游发展，市场潜力巨大。

为了实现这个目标，万向启动了科技先行战略。到20世纪90年代，先后在万向建立了国家级技术中心和国家级实验室，设立了博士后科研工作站，为万向建立了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的科技队伍。

另一方面，早起的鲁冠球在为万向产品闯市场的时候就已经悄悄地到资本市场去“洗”过脑了。还在1988年，这个农民企业家就“异想天开”地开始了企业的上市筹谋。

客观地说，鲁冠球搞上市，绝不仅仅是为了圈钱。在他眼里，蒸蒸日上的万向，迫切需要的是按照国际惯例，建立起公开、规范的现代企业制度。经过努力，1989年，万向成了全国的股份制试点企业之一。

尽管当时万向的业绩和其他条件是被公众承认的，但因为它不姓“国”而姓“民”，因此，在1992年，万向的上市计划被国家有关部门否决了。

1992年邓小平南方谈话发表后，不甘失败的鲁冠球加快了上市步伐。1993年底，在浙江省政府强有力的支持下，万向的上市方案终于获得批准。1994年1月10日，万向钱潮股票终于在深交所挂牌交易。

而上市的成功对于万向可谓是如虎添翼，随着资本杠杆作用的发挥，万向产业形成了从汽车零件到部件到系统模块的完整“链条”。

就这样，一手抓上市，一手抓科技，万向的第二次转型顺利实现。

第三次转型从20世纪90年代开始，在子公司专业化生产的基础上，开始形成涉及汽车零部件、农业、金融的多元化企业集团。

如果从萧山机场到萧山市区，你会看到高速公路的两旁有几块硕大的路牌，上面赫然写着“中国万向控股有限公司”。

“万向控股”为什么会成为越来越显眼的路牌？据相关人士推测，在鲁冠球的大脑里，未来的万向将成为一个拥有数个集团的控股公司，“将来假如汽车零部件不挣钱了，也可能投资其他行业，比如说农业”，鲁冠球曾经这样对媒体记者说。但是，万向对目前的主业从不轻言放弃，汽车零部件产业的目标依然是做强、做大。至于要做到多大，要看市场的变化。“它变，你不变，那你会倒霉。”这是鲁冠球经常说的一句话。

事实也如此，从鲁冠球创业之初，万向的转型就一直在进行。这是和鲁冠球在不同的基础上应对市场环境并不断超越自身密切相关的。早在1990年，鲁冠球就提出了“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。

的确，随着企业的发展、集团的形成，既要保持大集团的规模优势，又要保持民营企业的灵活与效益优势，只能在大集团战略下，以小核算体系来兼容各自的优势。于是，在大集团的统一规划下，各子公司的专业化生产也就非常重要了。

随着市场竞争的日益激烈，全球化时代的到来，仅仅依靠“大集团战略、小核算体系”显然是不够的。于是，“资本式运作、国际化市场”就走到了台前。

这就是为什么20世纪90年代以来，在各个子公司专业化生产的基础上，万向开始涉及其他领域的原因。如今，汽配、农业、能源和金融成了集团的四大主业。

那么，万向集团的“四面出击”，究竟会有多么壮观的场面呢？

据了解，万向目前控股、参股的上市公司主要有：万向钱潮、承德露露、华冠科技、中色建设、兰宝信息和美国纳斯达克上市公司UAI等。

具体地看，万向集团在实业方面的投资多通过旗下的万向钱潮、万向三农、万向资源等来完成。

万向钱潮是万向集团制造业的核心资产，拥有1个技术中心、5个主营公司以及30多个汽车零部件专业产品生产基地，任务则是整合汽车零部件产业链。

而其在整车制造领域，万向投资成立了万向电动汽车有限公司，致力于发展清洁能源技术和节能环保汽车，目前在杭州已有万向研发生产的电动大巴环西湖运行。

万向三农是华冠科技的第一大股东和承德露露的第二大股东，通过万向三农整合农业的意图非常明显。

上海万向资源有限公司是万向在资源产业的主营公司，拥有上市公司中色建设10%股份，立足有色金属、黑色金属、石油化工三大业务领域。

还有，顺发恒业有限公司是万向集团中集旅游、酒店、房地产为一体的服务公司，任务是形成万向在服务领域的业务延伸，下属房地产、纳德大酒店、千岛湖旅游等相关服务业。

万向集团的海外业务，目前由万向美国公司负责，统一运作海外投资并购和市场网络的建设。

这里需要补充的一点是：如果说，2000年之前的万向集团是以实业发展为主基调的话，2000年之后的万向集团是实业与资本（或者说是金融）并重的新阶段。

万向在金融领域的扩张以“万向控股”为龙头，发散式地将众多金融机构纳入体系之中，整体架构非常清晰。“万向系”伸向金融业的触角已很深入，截至2008年初其投资的金融机构达6家，直接或间接控股上市公司10家，持有的金融牌照达11块，总投资额为12亿元。在海外则设立了万向制造基金。

2002年，万向控股、万向钱潮、万向集团分别按40%、30%、30%的比例投资组建了万向财务公司，该公司除了不能开展吸纳个人储蓄等国家禁止的业务以外，几乎具备商业银行的所有主要职能。同时，万向还成为民生人寿保险的第一大股东、浙江工商信托的第二大股东、浙商银行的第一大股东。

此外，1995年成立的深圳通联投资有限公司，是万向向投资银行业务延伸的专业性投资银行机构。2000年成立万向创业投资股份有限公司，是一家专业风险投资公司。

一个庞大的产业版图正在日渐清晰地形成。

当“走出去”越来越频繁地出现在中国企业的战略规划中，当海尔、TCL等企业的海外发展越来越为人注目的时候，万向已经从当年的一个农民企业成为一个跨国企业了—— 一个很好的例子是：早在2003年，“万向”在美国创建“万向制造基金”，当地一批政界、商界的知名人士成为其股东。

的确，如今的万向集团，在欧美等国家收购了多家当地企业，其国际合作伙伴也很多。但无论如何，万向与美国舍勒公司的故事尽管已经广为人知，还是有必要在这里记上一笔。

1984年3月的一天，北京中汽公司给鲁冠球打来电话，说一位叫多伊尔的美国客商要到万向考察。这位多伊尔先生，正是美国舍勒公司亚洲销售公司的总裁，而舍勒公司是一家在全球44个国家建有万向节销售网络的大公司，当时在美国排在行业前三位。他们是在广交会上看到了万向生产的万向节并产生了兴趣。

经过严格考察和耐心谈判，多伊尔留下3万套万向节的订单。当年8月，这批虽贴着舍勒的品牌但是由中国的乡镇企业万向所生产的3万套万向节，风风光光地出发了。

当时，谁也没料到，万向和舍勒、鲁冠球和多伊尔就此结下了不解之缘。

一年后，通过谈判，万向再次与舍勒签订了在以后5年里每年向美方出口20万套万向节的订单。但是双方的“蜜月”在1987年走到了尽头。那年，舍勒的老板专程赶到万向，向鲁冠球提出了一个“垄断性”的要求：凡是万向的产品，都必须经过他们公司才能出口。表面上好像是舍勒要独家代理万向的产品，但其真正的目的是要控制万向的市场，限制万向的发展规模。

鲁冠球断然拒绝了舍勒的要求。

这一突如其来的变故，使得万向的日子非常难过。因为舍勒公司掌握着万向的外销渠道，万向的车间里、库房里也都是打着舍勒标志的产品，大量的资金积压。

怎么办？万向别无选择，只好自己到国际上去开拓市场。整整一年后，万向才度过了最困难的时期。这时候，有意思的事情发生了，多伊尔竟然又回来找鲁冠球了。原来，舍勒在其他国家走了一大圈，也没有找到与万向产品同样价廉物美的产品。美国公司不赌气，而是一切以利益最大化为目的。于是，又与万向重新签订合同，还送来一只雄鹰雕塑，向万向表示敬意。

这就是万向与舍勒的第一个回合。

1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行瞠目的举动：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。

祖祖辈辈都当农民的鲁冠球为此理直气壮地说：他这个普通的中国农民，就是要“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。

以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式进行全球资源的整合。

走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，还使万向的员工开阔了视野，吸收了国外先进的经营管理理念。

就在万向美国公司在美国落地生根的同时，作为同行企业的舍勒却每况愈下。更有趣的是，在2000年4月，这家成立于1923年、拥有世界上最多万向节专利的跨国企业，竟然被当年为其“贴牌制造”产品的中国乡镇企业万向给收购了。

但这只是万向美国公司海外收购的开场戏。2001年，万向以280万美元购得200万股在美国纳斯达克上市的UAI股份，每股1.39美元，为当时1.52美元的10%折扣价；再以160万美元购得80万股的认股权，价格为2美元，使其控股上升到43.8%，成为UAI的单一最大股东。

UAI是美国七大汽车零部件供应商，每年的销售额有7500万美元，自己生产5000万美元的产品——UBP品牌，另外2500万美元的产品靠其他厂商贴牌生产。万向就先把这部分拿过来，并将未来的增量拿到国内来生产。

万向集团董事局主席鲁冠球说：“我们收购以后，能使产品成本大大降低，那么UAI每年的销量就不止7500万美元了，这样万向拿到的订单也就不止2500万美元了。”

就这样，万向从产品走出去到人员走出去再到企业走出去，从汽车零部件出口发展到综合业务出口，从单一产品销售发展到全球资源配置，至今，通过实施“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”、无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等8个国家建立起31家公司，大踏步地融入国际市场。真正实现了“在洋人的土地上，利用洋人的资源，当洋人的老板，赚洋人的钞票”。

继2001年，万向成功收购UAI公司之后，万向美国公司先后与花旗、美林等世界著名的金融机构建立了长期的合作关系。美林等美国银行授予万向的信用额度逾亿美元；当地银行对万向美国公司的融资是万向母公司投入的数倍；更有甚者，2003年在美国创建的“万向制造基金”，使一批当地的政界、商界和金融界的知名人士成为股东。虽不能与索罗斯的基金相比，但这的的确确是美国人把钱交给中国企业运营的基金！

鲁冠球也不盲目乐观，20年的实践让他深深地感悟到：真正的企业国际化绝不是仅仅把产品卖到国际上去。这不但要方方面面和国际接轨，还要实现中外人员融合、中外资本融合和中外文化融合，从而达到最大限度地整合国际资源的目的。

为此，万向努力实现“三个接轨”：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。尽管如此，鲁冠球很清醒地认识到，万向要真正实现中外人员融合、资本融合和文化融合，还需要一个漫长的过程。

在这样的情况下，鲁冠球首先考虑的是人力资源结构的国际化。在万向美国公司现有职工中，中方员工只有6名，其余920多名员工都为外籍员工。万向欧洲公司、南美公司，包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向当地社会公开招聘的。

也因此，可以给鲁冠球的名言“当洋人的老板，赚洋人的钞票”里加上一句——“融合洋人的文化”。企业的国际化，首先必须是文化的国际化。虽然鲁冠球没有说出来，但从他的“万向美国”开始已经在这么做了。

2007年10月24日晚，浙江开化，万向硅峰一片欢腾。“嫦娥一号”探月卫星（以下称“嫦娥”）的顺利升空让员工们欣喜若狂。原来，为“嫦娥”提供飞行动力的太阳能电池帆板上的硅片全部由万向硅峰独家提供。这是我国的第一个绕月探测工程，大家怎能不激动万分呢！

嫦娥奔月，是中国古老的神话传说，也是所有中国人的梦想。当中国电子科技集团第十八研究所把为“嫦娥一号”提供太阳能电池硅片的任务交给万向硅峰的时候，属于万向企业大家庭的万向硅峰沉默了。因为，从那一天起，万向人有了一种神圣的使命感。

10月24日下午18时05分，当“嫦娥”带着中华民族几千年的梦想一飞冲天时，万向硅峰的员工们激动地互相拥抱。万向掌门人鲁冠球兴奋地大喊：“好！”要知道，在“嫦娥”绕月飞行的1年时间里，主要依靠卫星上的太阳能帆板接受太阳照射发电来获得动力支持，而帆板上的硅片全部由万向硅峰独家提供。

而在此之前，万向硅峰生产的硅单晶棒、硅研磨片及抛光片曾用于东方红系列卫星和神舟一号至六号飞船上。

创新是企业不竭的发展源泉。万向始终坚持把提高自主创新能力摆在增强企业核心竞争力的首要位置上。对此，万向实施了“四提高”战略，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”，努力使“万向制造”名冠全球。

还在1994年，万向就投入巨资建立第一个国家级的民营企业技术中心。技术中心坚持以自主创新推动科技进步，建立了以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，大力提高万向创新能力。至今，万向独立起草和参与起草国家、行业标准共计13项；累计完成科技攻关项目900多项，其中国家级项目18项，包括国家863项目4项，累计开发完成18个国家重点新产品。

截至2007年底，万向拥有专利295项，其中万向节产品就拥有专利120项，包括国外专利37项，是世界上万向节专利最多、规模最大的企业。

万向技术中心目前拥有国家级实验室、博士后科研工作站、高科技孵化中心等专业机构和专业队伍的科研联合体。当前，技术中心正在开展轿车ABS、悬架系统集成、电动汽车等多个项目的研究。拥有的国家级实验室，被中国质量认证中心授予CQC现场检测实验室资格，出具的试验报告获得46个国际组织互认资格。2002年组建的万向研究院，使万向在发展高新技术产业、走新型工业化道路上又迈出了一大步：投资硅峰电子，专业生产硅单棒及切割研磨硅片，另外还在建设1000吨太阳能光伏系统项目。随之延伸，万向发展绿色能源产业，实施300兆瓦太阳能光伏系统项目等等。

围绕着万向无法割舍的汽车梦，万向早在20世纪90年代末就开始研制电动汽车，2002年正式成立电动汽车有限公司，致力于研发清洁能源技术，发展环保汽车。目前，项目已取得实质性成果，被列入国家863计划的“纯电动汽车动力总成研发”等3个项目，均已通过国家验收，并已申请专利32项，授权7项。2004年，电动小轿车获上海必比登挑战赛竞赛大奖和国际汽车协会机构认可的4个单项金奖。自行研制的电动公交车于2005年6月开始在杭州环西湖游9线路开始载客运行，受到国内外游客的一致好评。

同样还是为了那个不变的梦想，万向坚持联合一切可以联合的力量，以科技创新为武器，做精、做大、做强现有产品、产业，努力建成中国先进汽车零部件制造基地。并利用一切可以利用的资源，深化“引进来”、“走出去”，接轨跨国公司运作，接轨国际先进技术，接轨国际主流市场，走新型工业化道路，努力实现从国家级集团向世界级集团的跨越。并提出了在2009年力争日创利润超过1000万元，员工最高年收入超过1000万元的具体目标。

人们有理由相信，随着嫦娥奔月从神话走向现实，万向集团，一个中国民营企业的范本，也将好梦成真，成为一个真正意义上的现代化跨国企业集团。