鲁冠球，超越代际的“不倒翁”

1994年，他一边任命儿子鲁伟鼎为万向集团总裁，一边让女婿倪频出任刚刚组建的万向美国公司的总裁。

同一个年度，儿子、女婿在东、西半球同时走向台前。下棋若此，鲁冠球可谓用心良苦。

再回过头去看1994年的万向，正好是万向钱潮上市，成为中国民营企业第一股的历史时刻。

也就是说，鲁冠球早于众多的民营企业完成了从作坊式的小企业到现代企业的跳跃。用本书的观点来说，早在1994年，万向钱潮完成上市的那一天起，作为创业者的鲁冠球就已经完成了第一代浙商的使命。

于是，培养二代接班人的任务就摆到了面前。但1994年，接任集团总裁的鲁伟鼎还只有23岁；就是在美国担任万向美国公司总裁的倪频也只值而立之年。此时将自己近30年心血打拼下来的江山交给两个“毛头小伙”，显然是火候不到。

于是，鲁冠球，这个万向基业的开山鼻祖就将儿子、女婿轻轻地“扶上马”（后来，除了儿子鲁伟鼎担任万向集团总裁、兼任万向中国控股公司总裁之外，鲁冠球的三个女婿都走上了领导层的位置——分别负责万向美国、上海万向资源有限公司及万向北京代表），扶上马之后又“送一程”；结果，这一送就又走了0.5代的里程。

而鲁冠球与他的子、婿们共同创造的后0.5代的业绩，与他老人家这1.0代浙商所创造的业绩相比，是几何级数的差距。所以，从浙商1.0代到1.5代的跨越，是浙商从区域走向全国乃至走向世界至为关键的一步。

鲁冠球，非常完整地实践了这1.5代的全过程，成为中国改革开放30年民营企业家“常青树”的代表。

那么，“常青树”为什么能够常青？换言之，鲁冠球为什么能够成为中国民营企业家中的“不倒翁”呢？

说鲁冠球是“不倒翁”，他也的确是长得一脸的福相：方圆脸、大鼻子、大耳朵、大眼睛。爽朗的笑声，以及挥斥方遒的手势着实有点“酷”。但他脸上最大的特点是大半个脑门亮闪闪地露在外面——那是天庭饱满之相，还是贵人少发之相？

总而言之，他的大脑门与炯炯发光的大眼睛生动地展现了他足智多谋的一面。那么，“睿智的老人”是否生来就特别聪明呢？虽然没有足够的资料可以佐证这一点，但从他的人生经历可以看出：鲁冠球，打小就是一个“不安分”的人。

出生于1945年的鲁冠球，年少时家庭贫困，初中未毕业就辍学回乡，但他却不愿意回到田野务农。因为他的抱负就是进城做工人。于是，他离开农村去城里做学徒工。刚做了两年学徒工就碰上了困难时期，动员青年回农村。进城不足3年的鲁冠球，不得不回到了他生长的萧山农村。

回到农村，鲁冠球依然没法安心务农，于是找亲友凑钱办起了一个没挂牌子的米面加工厂。后来，这个加工厂被割了“资本主义的尾巴”。

一个20来岁的年轻人，正是“初生牛犊不怕虎”的时候。所以，不安分的鲁冠球很快又钻了“停产闹革命”的空子，开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意颇为兴隆。

正是因为他有这么一股子闯劲，萧山县宁围公社的领导才会在1969年找到他，要他去接管“宁围人民公社农机修理厂”。

从1969年到1979年的10年时间，鲁冠球不辱乡镇领导赋予的使命，率领当年那个只有7个人的铁匠铺艰苦创业，使小小的铁匠铺从7个人发展到四五百人。可以说，这10年是鲁冠球“埋头拉车”的10年。凭着勤劳和起步早的先发优势，才使这个乡镇企业跻身改革开放的早班车。

1978年，党的十一届三中全会正式提出要大力发展社队企业。改革开放的春风吹遍了祖国的山山水水。在这样的历史时刻，鲁冠球再也不能只是“埋头拉车”而不抬头看路了。

于是，他在1979年开始了战略调整，放弃“多角经营”，而集中力量专业化生产汽车万向节，企业开始进入“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。

到了1983年，鲁冠球更是用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已经更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。他在承包的第一年，即超额完成承包任务154万元。3年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务。

在那样的年代里，解放思想就是解放生产力。事实也如此。回顾历史，我们知道，1984年是乡镇企业腾飞的开始。从市场环境看，这一时期乡镇企业的发展遇到了两个极有利的条件，一方面是长期的计划经济造成的市场短缺形成了巨大的市场需求；另一方面，国有企业因改革迟缓而缺乏竞争力，使乡镇企业在市场竞争中处于相对优势地位。种种有利的条件造就了乡镇企业的高速增长。

而鲁冠球不但紧紧抓住了这样的发展机遇，还快人一步抢到了企业经营的承包权，充分发挥了他这个创业者的积极性。但鲁冠球还不满足于做一个承包者，他要做一个企业的所有者。于是，早在1988年，他就对企业产权作了股份制的明晰量化，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，自己则拿出750万元购买企业的50%股权。

他的这个举动，使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争取到了比承包制更大的自主权。“花钱买不管”使上级变成了“股东”，不伤和气地解决了当时许多“红帽子”企业最棘手的问题。

正是因为较早地理清了企业的产权问题，才使得万向钱潮在1994年成为中国首家上市的乡镇企业。

正如俗话所说：“人无远虑，必有近忧。”反之，看得远，想得深，谋得周，才能高枕无忧。

而鲁冠球的“看得远、想得深、谋得周”也决非虚言。就以这个产权问题为例。鲁冠球解决产权问题，不是一“私”了之，而是采用了东方智慧的模糊学说。在他看来，搞清楚产权是谁的很重要；但更重要的是在特定的时期内，什么样的产权形式更能得到外部的保障，以利于企业的发展。否则，就算产权是你的，没有保障，不被真正承认，也是没有用的。

这就是为什么直到今天，戴“红帽子”出身的万向，产权是否已经彻底明晰仍然是一个谜。有分析人士称，万向集团下面的子公司产权是明晰的，但越往集团上层产权越不明晰。

对此，鲁冠球有一句自我解嘲的话叫“水至清则无鱼”。如此太极拳的手法，是否有些“狡黠”？

事实上，“狡黠”的背后也是一种悟性。像鲁冠球那一代浙商，大多凭借这种悟性才成为中国市场经济的先行者。他们在“摸着石头过河”的实践中不断学习，成为中国市场经济中无师自通的“草根派”企业家。

也因此，虽然鲁冠球当初的学历是初中没毕业，却有一个雅号叫“农民理论家”，发表了60多篇在国内颇有影响的理论文章。2001年，他被香港理工大学授予了工商管理博士学位。

一个学习能力和悟性都超强的人，自然能够登高远眺，抢占制高点和先机，因而快人一步，做“飞出射程之外的出头鸟”也就在情理之中了。

鲁冠球虽然以“快人一步”著称，但他却从不冒进。进入万向的第一个大学毕业生、万向钱潮总裁周建群曾经对媒体披露，鲁冠球的最大特点就是“不断自我总结，不断自我反思，做决定之前，非常小心”。

在万向，还有这么一个不成文的规矩，这也是鲁冠球多年来的一个习惯。每当一个知名企业出现大的起落时，鲁冠球就会让助手收集好各种资料，把万向高层召到自己不足15平方米的办公室里，一起分析该企业的得失成败。

“常在河边走，难免不湿鞋。”而鲁冠球就是想做个不湿鞋的人。他说：“企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的决策失误可以导致一个企业前功尽弃。”

为此，鲁冠球一直奉行三条投资禁忌：暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的万向不做。甚至当竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。

在鲁冠球的主导下，稳健哲学已经成了万向的企业文化。

在万向的发展历程中，鲁冠球也曾想过要搞电厂、钢厂项目和汽车整车项目。但分析来分析去，就是因为这些项目投资大，企业又缺乏这方面的专业人才，超越了万向现有的能力，因而最终都没有上马。

在选择并购对象时，鲁冠球也延续了其一贯的专注风格：“始终寻找对我们的产业链有关联的企业，进行优势资源互补。”

我们看到，万向在2000年收购的舍勒公司，是一家主要在美国市场销售汽车零部件的经销商，与其主业关联重大，也是万向借以通向国际市场的第一个桥头堡；其在2003年收购的美国洛克福特公司，是全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商。

而位于美国芝加哥的UAI公司，主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。以上收购，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，并打开产品的世界市场渠道。

为此，鲁冠球曾经自豪地说：“万向在美国的四大并购，都是围绕渠道和主打产品进行的。其中有两家都和万向节关系密切。”一句话，其并购行为首先在于做实做稳自己的主业。

“风险的规避关键是靠自己的能力，不超出自己的能力是最好的规避方法。一般企业失败都是做了超出自己能力的事。”在鲁冠球的经营理念里，把风险的规避与机会的把握几乎放到了同等重要的位置。

有趣的是，鲁冠球的座驾，似乎也成了其稳健哲学的象征。沃尔沃S80——一款被认为是全球最安全的轿车。相映成趣的是，万向集团的总部还设在万向钱潮院内那座20世纪80年代修建的“毫无气派”的6层小楼上。

在整合中，最难的在于控制节奏。鲁冠球深谙“文火炖肥羊”道理，他的整合，尤其是跨行业整合都是历时数年。虽然这种缓慢的节奏，会付出一定的成本，但鲁冠球还是宁愿做这样的选择。

因为跨行业并购的后期整合，要面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，而且成功率较同业并购低很多。鲁冠球收购华冠科技和承德露露就是如此。

他直接向第一大股东收购股权，其实是不动声色地降低大股东的股权比例，如露露集团持有承德露露的股权从64.9%下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%，为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。

在收购华冠科技中，他之所以选择在2004年将华冠科技倒手给万向三农，其中同样隐藏着他认为风险最小的整合节奏。

万向三农成立于2000年10月，万向集团介入华冠科技的时间是2000年6月，在时间上，万向三农完全有可能提前4个月注册，去出面收购华冠科技；在业务上，万向三农主营实业投资，以及农林牧渔业产品的生产、加工等，华冠科技主营也是玉米深加工等，方向一致；在收购能力上，万向三农注册资本3亿元，对外50%的投资限额为1.5亿元，万向集团收购华冠科技股权花费5225万元，因此这笔钱万向三农完全有能力拿得出来。

但是，鲁冠球为何不让万向三农出面，而是曲折地先通过万向集团收购，再由万向集团转让给万向三农？

有关人士分析说，到2004年鲁冠球年满60岁，他离开万向集团是迟早之事。他虽是集团的缔造者，但集团是集体所有制企业，决定了他至多是一个功臣，却没有产权。万向三农则是鲁冠球的私人公司，他持股90%，另外10%归其子鲁伟鼎拥有。

所以，鲁冠球将万向集团所持华冠股权转让给万向三农，实际上是在退休之前，将其在万向里面的产权关系明确化。

明确公司高管的产权关系，这在2000年实属先锋之举，当时TCL对李东生等高管的股权激励计划还停留在“只做不说”的低调状态，而海信周厚健极力鼓吹的产权奖励方案到2001年才出第一稿，在此时将华冠科技整合进万向三农，显然不是鲁冠球的行事风格。

而到了2003年，TCL集团整体上市，李东生等高管的股权激励计划大白于天下，在这个背景下鲁冠球才将华冠科技整合进自己的私人公司，显然不致过于显眼。

如此看来，鲁冠球的稳健，不仅仅在于投资方向上的把握，也不仅仅在于产业乃至企业的整合，还在于政治方向上的稳健与稳妥。

在60岁后隐身于中军之帐的鲁冠球称：在万向，他只掌握两件事：一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过，规划之外的项目就要多进行研究分析，要慢一点；二是审查可行性方案，但不参与过程，免得被缠进去，搞糊涂。

“姜还是老的辣”，此言不差也！

现实生活中，与父亲乘坐稳健型的沃尔沃形成反差的是，儿子鲁伟鼎选择了讲求速度与驾驶快感的BMW745，而且，车如其人。

早在1994年就让23岁的儿子出任总裁，这本身就说明鲁冠球对儿子选择具有驾驶快感的BMW745是抱了欣赏眼光的。也正是这种欣赏，使得他对儿子、女婿的“海归文化”和“海派文化”能够包容兼蓄。因为他知道，企业如逆水行舟，不进则退，必须有激情、有斗志，必须不断创新、不断超越才能勇往直前。

也因此，鲁冠球在扮演一个父亲、培养者、合作者和导师角色的同时，积极鼓励儿子和女婿们的创业激情，积极吸纳晚辈们的好点子、新创意。

万向首席工作室总经理莫晓平曾经对媒体记者说：“多年来，鲁冠球始终不断地学习和思考。你们今天提出的问题，他回去以后肯定也会更深入思考的，因为外界对万向关心的问题，他会更为在意。”

现实生活中，尽管鲁冠球几乎从不上网，但他每天都会让秘书收集厚约20厘米的各种材料，经批阅后，择重要的发给董事局成员。而据鲁冠球身边的朋友介绍说，多少年来，鲁冠球保持了每天学习时间不少于5小时的良好习惯，即使是出差在外，也基本上保持了看书、看报、看新闻的习惯。直到今天，鲁冠球都没有改变这种“好好学习，天天向上”的好习惯，他始终保持着积极的进取精神。非但自己努力，还要求他的子女们也这样努力，甚至把他们绑在自己的战车上，勇往直前。

《易经》有云：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”积极进取，勤于学习和思考，也许是鲁冠球没有被时代所淘汰的重要原因。

正是这种与时俱进的精神，使得鲁冠球能够牢牢把握国家的产业导向，非高技术、高附加值产品不做。

在万向，有许多令人称奇的现象。比如，万向的效益尽管每年以25．89%的速度增长，但已经连续6年没有在萧山征用一寸土地。这说明，万向的发展，已经跳出了传统的模式，不再依靠量的扩张来实现，而是更倚重于质的提高。又比如，国家每一次宏观调控，万向就多一次机遇。这是因为万向的产业都不是宏观调控的对象，而是具有先导性、前瞻性的朝阳产业，符合国家的产业导向，因而往往能够得到国家宏观政策更有力的支持。

除了前瞻性地把握国家的产业脉搏之外，鲁冠球还能积极主动地到国际化的市场洪流中提升自己，实现企业家角色的自我超越，使自己从“农民企业家”转身为操纵一系列企业的“资本家”，再从“资本家”发展成控制若干企业集团的“财团掌门人”。

纵观鲁冠球的企业家生涯，大体可以分为四个阶段。第一阶段，鲁冠球以工厂的视野经营一个类似于车间的作坊，完成了从个体户到厂长的超越；第二阶段，鲁冠球以企业的视野经营一个工厂，完成了由厂长到企业家的超越；第三阶段，鲁冠球以产业链的视野经营一个企业，完成了从一般的企业家到实业家的转换；第四阶段，鲁冠球以全球化的视野经营几个系列化的企业集团，正在进行从实业家到类似于日本式的财团的超越。

随着这几个阶段的发展，以及万向的成功转型，鲁冠球本人也完成了转型。目前，鲁冠球只担任了两个职务：万向集团董事局主席、中国万向控股集团董事长。企业甚至集团的日常经营管理，鲁冠球已经放手，从经营角色转变为投资人角色，从企业家转变为“资本家”。正如鲁冠球所说，他的精力已经脱离了企业层面，“一是分析哪些产业可以进入，二是哪个人可以用，三是哪里有资源我们可以用”。

一个完成了角色转换的人，懂得进退之道却永远保持着创业、创新的激情，懂得放手给年轻人又知道及时把握方向与分寸，懂得休养生息又知道把力量用在刀刃上的人，是应该有能力使自己成为真正意义上的“不倒翁”的。