鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”

许多年以前，人们叫他“伟鼎”，而不是“鲁伟鼎”。据说那是鲁冠球刻意要隐瞒或者淡化他的身份，好让他在万向的基层岗位锻炼。

说起这父子俩，有一个比较经典的传说：从小顽皮的鲁伟鼎在学校里就不是那种很乖的学生。一天，鲁冠球在一辆狂奔的大卡车后面看到正在表演“生死时速”的小鲁。这个场面除了让他心惊肉跳之外，促使他做了一个决定：由老子亲自培养儿子。

自此，高中没有读完，鲁伟鼎就结束了在国内的求学经历。父亲把儿子送上了飞往新加坡的飞机。临走时，他只对鲁伟鼎说了一句话：“别给我丢脸。”在那里，鲁伟鼎学了半年企业管理后回国。之后，鲁冠球每天带着他一起上下班，教他如何处理企业的各种事务。1971年出生的鲁伟鼎就这样早早地进入了万向集团，从机修工到车队负责人再到其他岗位轮转；1992年，21岁的儿子以“伟鼎”之名出任集团副总裁。

也许是遗传基因的缘故，鲁伟鼎似乎天生就有经营才能。担任集团副总裁的两年时间里建树不小——万向钱潮在1994年的成功上市、万向美国公司于1994年的成功创立，这其中，20出头的少帅立下了汗马功劳。因此，1994年，23岁的鲁伟鼎被父亲推到了台前，担任万向集团总裁。

在担任集团总裁最初的几年里，鲁伟鼎实际上还是躲在幕后的。那时候，他的名片上显示的依然是“伟鼎”，而非“鲁伟鼎”。客观地说，在他担任总裁的第一个5年里，“观察”、“学习”、“适应”是他的主要职责。而鲁冠球让他在集团总裁的岗位上进行一个“周期”的帮扶之后，第二次把他送出海外学习，只是这一次去的是美国。

在美国的学习对鲁伟鼎的帮助很大。在美国，对跨国公司的学习，海外资本战略的参悟，姐夫倪频在万向美国公司的精心打理等都对他产生了深刻的影响。这个打小就爱飙车的年轻少帅再也按捺不住在前沿阵地冲锋陷阵的热情了。

那么，这个万向集团的“少掌门”又是怎样独当一面、在10多年间完成1.0代向1.5代过渡，从而走向2.0代的路途呢？

虽然鲁伟鼎是从最基层的机修工开始涉足万向集团的，但鲁冠球并没把儿子拴在汽车零部件的制造业上，而是让他充分发挥其大胆、斗志昂扬的特点，让他在投资领域里小试身手。

于是，1994年接任集团总裁之后，鲁伟鼎选准了“独当一面”的路径——从万向的投资业务入手。

在他的直接领导下，深圳通联投资有限公司于1995年成立。这是万向集团向投资银行业务延伸的专业性投资银行机构。这之后，鲁伟鼎又瞄上了国际时尚的风投行业，于2000年成立万向创业投资股份有限公司，作为万向旗下一家专业风险投资公司。

鲁伟鼎

应该说，与国际风投机构相比，国内本土VC至今都还是初生婴儿。一个不小心，产业投资真的就成了真正的“风险”投资。鲁伟鼎就是这样开始的。一个典型的案例就是“万向通信”的投资。

2001年底，在鲁伟鼎的操盘下，万向宣布投入10亿元巨资，成立万向通信，发展电信增值服务业务。出乎鲁伟鼎意料的是：2002年，万向通信资产总额99317万元，营业额仅681万元，税后实际亏损2225万元。

投资第一年就以出师不利而告终，这是鲁伟鼎始料不及的。但他还是希望经过第二年的努力来扭转局面。不承想，2003年万向通信的资产总额99766万元，营业额大幅增长到6883万元，税后仍然亏损1226万元。最终不得不逐步舍弃这些业务，向其父亲擅长的汽车领域回归。

“失败是成功之母。”也许正是这样的经历才有了他后来对华冠科技、承德露露、中色股份、航民股份等资本购并案的娴熟把握吧。

这里还要介绍两个由鲁伟鼎操刀，最后被叫停或者放弃的购并案。从中，可以看出鲁氏父子在资本运作上的风格差异。

第一例是2003年的ST襄轴收购案。

襄阳轴承厂（以下简称襄轴）是国家四大轴承基地之一，也是当时全国最大的汽车轴承生产专业厂。2003年前后，万向集团每年在轴承方面的收入为5亿多元，襄阳轴承则有2亿元。时任湖北省委书记的俞正声来万向集团参观，与鲁冠球达成口头协议，基本定下由万向集团接手襄轴，受让襄轴第一大股东襄轴集团手中的股份。

2003年4月，由鲁伟鼎领军，来自万向集团投行部门的20多人，数次到襄轴进行尽职调查，之后提出了对襄轴进行瘦身的要求。双方谈判的焦点集中在人员安置和进入成本上。经过几番努力，到2003年底，襄轴员工削减到1600人，万向集团将8000万元打入襄轴的账户，但就在正式签署收购协议的前夕，鲁冠球拍板决定：放弃收购。

据有关投行人士透露，原因之一是人员安置方案引起大量员工不满，鲁冠球担心入主后难以控制局面，最终放弃。结果，之后的ST襄轴被顾雏军的格林科尔“偷袭”成功。

第二例是2004年与万向擦肩而过的湘火炬收购案。

湘火炬对于万向集团的意义不仅仅在于万向集团可以整合中国排名第二的零部件厂商，更重要的是，万向集团可以借此打通整车和零部件两大主要领域，实现战略意义上的跨越。

在鲁冠球的支持下，鲁伟鼎开始全面筹划湘火炬的收购事宜。由于德隆财务不断恶化，万向集团的收购谈判进行得相当顺利。2004年7月21日，万向集团以6.4亿元的收购价格分别与德隆、广州创宝和陕西众科源签订湘火炬《股权转让协议》——股权转让价格为3.6亿元，债权转让价格为2.8亿元。

然而，让鲁伟鼎感到意外的是半路杀出了“程咬金”——潍柴动力会半路杀出来横刀夺爱。

潍柴动力的主业是重汽发动机，在国内处于领先地位，湘火炬有重卡，有陕齿，两者互补性很强。两强合并，可以打通上下游汽车关键领域。而一旦万向集团成功收购湘火炬的话，潍柴动力的发展空间将迅速缩小，而万向集团会快速膨胀，同时上海电气会倒向万向集团而形成联盟。在此背景下，潍柴动力不惜出高价，最终以10.2亿元击败万向集团。

据知情人士透露：对于湘火炬的收购，父子的意见有很大的分歧。对鲁伟鼎来说，收购湘火炬是谋划已久、志在必得的。而鲁冠球认为，对湘火炬的收购已经超过了万向集团承受的能力，按照净资产和投资回报率算，收购价格必须控制在7亿至8亿元。

似这般，当鲁伟鼎踌躇满志、志在必得之时却被老谋深算的父亲叫停，想必其内心是多少有些“郁闷”的。但在经历无数次的锤炼之后，鲁伟鼎已经能对父亲的“叫停”心平气和，进而深刻地理解了。

诚如一些分析人士认为，“鲁冠球的收购风格首先是先谈成本再讲收益，成本是预先发生的，而收益却是不确定的，当收购成本超出计划时，他就坚决放弃”。父亲的谨慎把关，在鲁伟鼎看来，既是他的福分也是万向的福分。

无论是鲁冠球还是万向内部的员工都坦言：万向在资本运作层面的频繁出手，与鲁伟鼎走上前台有着直接关系。

自鲁伟鼎担任总裁以来，万向相继收购并参股了华冠科技、承德露露、中色股份、航民股份、兰宝信息以及在纳斯达克上市的UAI等上市公司，加上IPO的万向钱潮和兔宝宝，万向控股参股的上市公司已有近10家之多。

与此同时，万向积极进军金融业。事实上，万向在金融领域的扩张是以鲁伟鼎亲自操刀的“万向控股”为龙头的，目前其投资的金融机构达6家、持有的金融牌照达11块，总投资额为12亿元。在海外则设立了万向美国制造基金。

应该说，万向集团在金融领域的试水是成功的。作为一个民营企业集团，短短几年内在金融领域迅速扩张，成为一家能够接轨国际资本的跨国公司，其意义深远而耐人寻味。

且看一下万向拥有的金融机构：2002年，万向投资组建了万向财务公司，该公司除了不能开展吸纳个人储蓄等国家禁止的业务以外，几乎具备商业银行的主要职能。同时，万向还成为民生人寿保险的第一大股东、浙江工商信托的第二大股东、浙商银行的第一大股东。加上之前的万向租赁、万向期货和通联资本，万向已经拥有多个金融企业。

如果说在本世纪初的最先几年，国内一些企业对万向集团在金融以及资本市场的频频出手还不以为然的话，在股改带来中国证券市场大牛市的背景下，许多企业极力效仿万向的资本战略时，不得不感叹为时晚矣！

而2005年开始的股改，以及之后的大牛市的确给鲁伟鼎带来了好运气。因为，操刀“万向系”，游刃A股市场令鲁伟鼎大显身手。

事实上，在A股市场启动股改以前，“万向系”就是资本市场的常客。这之前，万向钱潮是“万向系”进入资本市场的第一块阵地，随后，华冠科技、中色股份、承德露露相继被纳入“万向系”版图。

除了在一级市场上的“闪打腾挪”之外，鲁伟鼎还对股改之后全流通市场格局下的二级市场发生了浓厚的兴趣。其表现一是对于自己看中的上市公司，“万向系”不惜出巨资大量买入流通股；二是逐利于二级市场的差价。

西藏矿业就是“万向系”举牌二级市场的典型案例。2005年三季度，“万向系”旗下的浙江万向系统有限公司悄悄进驻西藏矿业，持股数仅为64.94万股；2006年一季度，“万向系”大举兴兵：万向财务、杭州和美、顺发恒业、杭州千岛湖万向、万向集团浙江物业这些“万向系”旗下5家公司，占据了西藏矿业前十大流通股股东的半壁江山，持股数增至891万股，占西藏矿业总股本的3.56%。截至2006年三季度，“万向系”对西藏矿业的持股比例进一步逼近5%的举牌底线。

“万向系”对于相中的上市公司，当然集中力量并购；对无意并购但质地不错的股票，也采取了博取差价的策略，同时还不放弃“打新股”的机会。

通过旗下企业，“万向系”借投资A股获得了不小的收益。万向财务有限公司、浙江惺惺房地产开发有限公司、杭州千岛湖万向旅游投资股份有限公司、杭州和美房地产开发有限公司、万向租赁有限公司、纳德酒店股份有限公司等，就是“万向系”赖以“玩转”股市的棋子。

2006年的三季报显示，“万向系”通过旗下的浙江惺惺房地产和万向财务，合计持有白云机场550万股；通过千岛湖万向等四公司合计持有锡业股份938.38万股；通过纳德大酒店等三家子公司合计持有名流置业456.35万股。通过通联创业持有关铝股份270万股无限售条件股份；通联创业还持有S延边路110万股流通股、航天动力842.92万股有限售条件股份。另外，万向三农还持有兔宝宝控股股东德华集团41.21%的股份。

除以上股票之外，“万向系”在股改启动后一度持有而后很快清仓的股票还包括康恩贝、开滦股份、华鲁恒升、广汇股份、巴士股份、京新药业等公司。此外，在栋梁新材、中材科技、海鸥卫浴等新股配售队伍中，也不乏“万向系”的身影。

游刃于2006、2007年的A股市场，鲁伟鼎享受了比驾驶他的BMW745还要过瘾的感觉。

也由于万向投资的几个漂亮的大手笔，鲁伟鼎作为万向投资的实际掌舵人已经开始被同行认可，一些证券界人士甚至认为，其驾驭资本市场的能力已超过其父。

的确，从对时局的精确把握和商业手段的扎实运用上，鲁伟鼎身上颇有其父当年的影子。市场经济残酷的竞争令他更加审慎——必须把握住每个稍纵即逝的机会，才能带领万向在跨国并购和金融领域实现更深层次的扩张。

直到2007年夏秋之际，笔者才与鲁伟鼎真正打上照面。

不高的个子，宽阔的天庭，休闲的装束，福尔摩斯式的烟斗。见面，才真正领略到这位“少掌门”的洒脱劲。

鲁伟鼎邀请一位长辈朋友就餐。作为陪同，笔者了解到鲁伟鼎对博时基金项目已经跟踪两年多了。

“这个项目，从它的大股东出事的那一天起，我就盯上了。”一见面，他就快人快语，直奔主题。

原来，鲁伟鼎对他感兴趣的项目是那样的专注，还真有点福尔摩斯的侦探精神。言谈间，隐隐感觉到他在轮船制造、石油、海运等方面也有涉猎。

几个月后，鲁伟鼎曾经专注过的那个基金项目有了下文——招商证券以62.3亿元的天价拿走了该基金公司48%的股权。

又一次与自己心仪已久的项目擦肩而过。但鲁伟鼎已经学会了“深呼吸”。

因为，今天的鲁伟鼎已经不只是一个项目或者某一个板块的操刀者了。他要站在万向未来发展的高度上掌握万向的全局。

还是在那一次的见面午宴上，鲁伟鼎兴致勃勃地对他的朋友介绍说：“现在，集团的治理结构理顺了，以后我只要管好10个人，做好10个板块的事情就行了。”

那么，他究竟要管哪10个人，做好哪10个板块的事情呢？先来看看他的10大板块，理清楚他的10大板块，也就搞清楚他要管的10个人是谁了。

首先是零部件工业。还是以万向钱潮为核心的万向制造业领域。目前拥有5个主营公司以及30多个汽车零部件专业产品生产基地，任务是整合汽车零部件产业链。作为接班人，鲁伟鼎自然不会放弃这一家传基业。

第二个板块是万向研究院。这是为万向打造技术产业，夯实万向实力，保持万向的持续竞争力所为。鲁伟鼎再三强调这方面人才较缺，是他特别用心的一块。

第三个板块是万向三农。事实上，农业已经成为万向四大主业中的一块。比如，万向三农是华冠科技与承德露露两大上市公司的大股东。在鲁冠球的亲自把关下，万向三农还涉足远洋渔业等。这一板块，作为少当家的他自然不能不过问。

第四板块是海外业务。虽然万向集团的海外业务，目前由其姐夫倪频所统帅的万向美国公司负责，统一运作海外投资并购和市场网络的建设。但作为集团的总裁，鲁伟鼎也需能够深入其中。

第五板块是电动汽车。这一块一直是鲁伟鼎亲自操持的万向投资所管理，在其旗下成立了万向电动汽车有限公司，致力于发展清洁能源技术和节能环保汽车，目前在杭州已有万向研发生产的电动大巴公交车环西湖运行。

第六板块是万向资源。目前，上海万向资源有限公司是万向在资源产业的主营公司，拥有上市公司中色建设10%股份，立足有色金属、黑色金属、石油化工三大业务领域。年前还投资开发朝鲜最大的铜矿惠山青年铜矿等。

第七板块是金融板块。万向投资拥有的金融机构达6家，持有的金融牌照达11块，但鲁伟鼎对此似乎还不满足。只要有条件，金融方面的机遇对他来说是“韩信点兵，多多益善”。

第八板块是以通联创投为龙头的资本板块。据悉，通联创投至今已为万向捕获了若干的准IPO的“猎物”。

第九板块是以顺发恒业为龙头的房地产业等。前面介绍过，顺发恒业有限公司是万向集团中集旅游、酒店、房地产为一体的服务公司，任务是形成万向在服务领域的业务延伸。下属房地产、纳德大酒店、千岛湖旅游等相关服务业。

第十板块是鲁伟鼎一直亲力亲为的中国万向控股公司。一直以来，万向在金融领域的扩张都是以“万向控股”为龙头，在未来的发展中，鲁伟鼎的构思是，通过“万向控股”以私募基金等方式孵化万向集团的产业投资。

“每个板块一个‘头’，我只要管好这10个‘头’就行了。集团总部管理管什么？管股权，管审计，管监察。”鲁伟鼎谈笑风生地介绍他的“轻松管理法”。

“我的专长是投资。集团管理理顺了，我就可以专心于我的投资职业生涯了。”说到兴奋处，鲁伟鼎来了个“从实招来”。

匆忙间一席午宴，鲁伟鼎还是给笔者留下了深刻的印象。而留在笔者脑海里记忆最深的还是这么一段耐人寻味的话——

“万向集团以后最多就是做好这10篇文章。如果有新发现、新看好的一个板块，决不会把它变成第11板块，而是把原有10块中哪一块不行的给替换掉。”

显然，在鲁冠球稳健哲学的熏陶下，爱开快车的鲁伟鼎也学会了取舍。

“企业家，就是要追求管理和资源配置的最佳效益。从董事局的角度说，当前本来就赚钱的项目不管（由各子公司自己去管）；对于已经设定目标的项目，在有新的进展情况时才参与讨论；对于事先没有设定，因为新机会、新机遇而提出的项目，董事局则要经常听汇报、开论证会。但总的来说，董事局只做否定，不做决定。”

当一个大型企业集团的董事局能够从琐碎的管理细节中超脱出来，做一个“只做否定、不做决定”的决策机构的时候，你没有理由说这个集团的领导机构是不健全、不成熟的。

36岁的鲁伟鼎，当他抽着雪茄，诙谐幽默地述说着自己的职业梦想的时候，你会说：伟鼎成熟了！