徐永安，横店模式的改良者

从百度上搜索徐永安，你会发现他微笑的照片很少，大多是少年老成的样子——严肃、深沉。

与其父亲激情、张扬甚至有点霸道的性格相比，徐永安的低调、冷静和平稳的性格颇让人诧异于遗传基因的变异。但正是这样一张一弛、一高一低的性格差异和彼此优势的互补，才使得横店集团在父子两代掌门人的共同执掌下快速发展。

对于徐永安来说，“接班”两字早已是“陈年往事”。7年前，他被父亲突然推到集团总裁的位置上，还有点忐忑不安；时至今日，他不但令当初对他持怀疑态度的人刮目相看，还在一定意义上，成了横店模式的改良者。

徐永安是如何从台后走上台前，又如何操刀横店集团，成为原有模式的改良者的呢？

2000年9月，一个秋高气爽的日子，父子俩携手到新疆考察。

这天晚上，在父亲房间的会客厅里，父亲讲起了未来5年集团的打算——准备加大力度投入工业。

“这几年第三产业和城市化投入较大，这些都是必要的。但从明年开始的5年里要集中力量加强工业投入，5年后的工业销售额应该达到143亿元。”

针对这个目标，父亲徐文荣提出了未来5年的规划，并进一步提出了以下几条措施：

第一，要统一思想，提高认识，每一个公司必须拟定一个5年规划，必须按规划投资和产出；

第二，要拓宽视野，走出横店，低成本扩张，收购或控股一批外地企业，特别是汽车、节能灯和磁性材料要加大走出去的力度；

第三，要把上海作为下一步发展的重点，要在上海建立一个比较大的工业基地，把一批高科技项目放到上海。为此要成立一个上海开发领导小组，让徐永安兼任这个组长。

总之，内部要扩大，向外要扩展，要思进，要进到最先进的地方去，要进到上海、北京，还要到发达国家去。

“这条路子要走，但首先要解决一个资金通道的问题。”一直坐着听父亲说话的徐永安此时插了一句。

“我们的工业有利润，今年5个亿，明年能拿8个亿。”父亲说。

“那你现金一下子拿不出那么多。”儿子说。

“只要工业稳定发展就肯定赚的，横店高科还可以去上市。另外我们走的是低成本扩张的路子。”父亲回答。

“我们的困惑是：一需要钱就必须到银行去借，虽然银行也愿意贷款给我们，但周期长、成本高。”儿子又抛出一个问题。

父亲：“我们可以负债经营。”

儿子：“但不能全额负债。”

父亲：“贷款是给企业压力。企业没有压力不行的。我们这么大一个集团不贷款是不可能的。”

儿子：“资本经营是一只神奇的手，人家经营了几十年的家当，我只要很少的投入就可以控制在手里了。”

父亲：“我们是靠工业起家的，还是要以工业为基础。工业要是垮了横店也就完了。当然，这也要有金融作支撑，信息产业也要做大，网络也要建立起来。”

儿子：“积累资本要有多个渠道，工业当然是主要的，但房地产也是重要的，证券市场也很重要。”

父亲：“股市进多了肯定是不好的。”

儿子：“资本市场不是为了进而进，而是去筹资，投入其他领域。”

……

那一个晚上，父子间的思想交锋可说是意味深长。人们看到，后来横店集团在徐永安的主持下，不但涉足房地产还涉足银行、期货、证券公司等，并打造了中国证券市场的“横店系”。

此前徐永安在横店集团的职位是常务副总裁。就是常务副总裁这个职位也是他在横店集团“十年磨一剑”才得来的。

出生于1965年的徐永安，是家里三个兄弟姐妹中的长子。年少时父亲因忙于创业而很少顾及，作为长子的他自然成了“早当家”的好孩子。勤奋好学的他跟着中国改革开放的脚步，在20世纪80年代末，成为较早自费出国的留学生。

1990年9月，徐永安从日本学成归国。父亲征求他的意见，他表示要像父亲那样，白手起家创办一家企业。

于是，父亲给了他20万元流动资金，加上9间平房。他就用这些组建了东阳市永安化工厂，其速度之快令人称奇——从筹建厂房到新产品投入生产，仅仅用了90天！

初战告捷之后，徐永安又在1993年3月，兼并了亏损逾百万的东阳市有机化工合成一厂。结果，当年就创造利润149万元。

1994年，这个兼并过来的企业完成产值5600万元，利税412万元。

从1990年到2000年，10年时间，徐永安把一个化工厂先后变成了化工总厂、正安集团，最终发展成横店得邦集团公司，成为横店17个行业子集团中的重要一员。

也只有到了“得邦电子”创立、得邦照明被美国能源部等多个部门认可和推荐之后，徐永安的位置在横店集团诸多“诸侯”的心目中才真正得到确认。

2000年即将到来之际，徐永安从横店得邦集团公司董事长的位置上被提拔为横店集团常务副总裁。

但此时人们依然会拿徐永安和东磁集团的董事长何时金作比较。可以说，直到此时，徐永安展现的是跟横店集团其他大将相同的才能——以工业企业创业，并将工业企业做到一流水平。

直到2000年9月的那一场父子对话，徐永安内心里不满足于仅仅做工业，并对资本运作情有独钟的“苗头”才被他“老奸巨猾”的父亲“明察秋毫”地洞察出来。

其实，早在2000年9月的那一次对话前，徐永安就已经在资本市场小试身手了。

那是在2000年3月。徐永安出任集团副总裁之后，集团以战略投资者身份认购了2000万股的三九医药。按每股8.45元的发行价计算，共计斥资1.7亿，堪称大手笔。然而仅仅在三九医药上市一个月后，人们就从半年度报告中发现，横店集团在此期间减持856万股，按当时股价波动幅度来看，每股至少获利10元以上，首次出击就轻松获利近1个亿。

初战告捷更增添了徐永安试水资本市场的信心，也因此，他才会在之后对其父亲说“资本经营是一只神奇的手”，也才会“觊觎”房地产和证券市场。而徐文荣不愧为一个敢作敢为的企业家，他不但采纳儿子的建议，还大胆放手让儿子去尝试。

但成功往往是从失败开始的。ST吉轻工的重组就是一个例子。

2001年4月底，ST吉轻工由于连续3年亏损被深交所暂停上市，戴上了PT的帽子。PT吉轻工的困境引起横店集团的注意，横店集团派出旗下的全资子公司深圳东阳光实业发展有限公司开始对PT吉轻工全面重组。当时，东阳光公司以0.36元的价格受让净资产早已是负值的PT吉轻工法人股。

在此次股权转让过程中，东阳光公司是横店集团的核心企业横店机电公司和浙江东阳光化成箔厂全额出资设立的。东阳光公司事实上在本次重组中充当着横店集团的窗口角色，以便为横店集团打造一个通向资本市场的通道。

但由于时间仓促，东阳光也因首次染指上市公司，缺乏必要的经验，重组最终以失败告终。

这一次重组的失败并没有影响徐文荣对徐永安的判断。在徐文荣看来，儿子努力的方向是对的，失败刚好也是他必须经历的。此时接班正是时候。

2001年8月17日，在横店集团召开的深化社团经济改革大会上，徐文荣宣读了一个决定：徐文荣正式从总裁位置上退出，而由常务副总裁徐永安接任总裁之职。也就是在这一天，横店集团与青岛市供销合作社签署股权转让协议，成为上市公司青岛东方的第一大股东。

徐文荣选择在这一天宣布将实行多种形式的资本经营，以及在这一天宣布让徐永安接替总裁之职可谓用心良苦。

在与PT吉轻工谈判破裂之后，前后两次，通过协议，青岛供销社将其持有的青岛东方法人股3229.8万股转让给上海光泰（占总股本的22.16%）。将其所持1580万股法人股转让给恒通投资（占总股本的10.84%）。事实上，无论是上海光泰还是东阳市恒通投资有限公司，都是横店集团的“棋子”。

而横店集团亲自操刀上阵则是在2001年8月。青岛供销社与横店集团签署《股权转让协议》，将7%的股权转让给横店集团。至此横店集团及其控股子公司上海光泰与恒通投资成功持有青岛东方股权的40%，从而取得绝对的控股地位。

重组成功后，横店集团逐步实施资产重组，使青岛东方逐步脱离商业零售行业，将集团旗下的医药类资产注入。而完成了资产重组的普洛康裕，也成了近年中国资本市场上最风光的股票之一。

青岛东方的成功重组更加坚定了徐永安这个“少当家”的信心。同时，他更加看好各种金融工具的作用，欲求利用资本市场独特的价格发现功能，为横店创造更为有利的成长环境。当时期货业处于低迷状态，徐永安于是果断收购了浙江南华期货公司，将其注册资本由3000万元变更为1.1亿元，在国内首家通过ISO9001国际国内金融服务认证，并使该公司跻身国内期货公司前10名。

而在成功收购青岛东方之后，徐永安又成功操作了太原刚玉的收购案。

早在1998年，横店集团就对其最核心的资产——磁性材料的资产进行重组，发起组建了横店高科技产业股份有限公司，并积极酝酿上市。然而，按有关规定，乡镇企业股份制改造之前的业绩不能连续计算，必须在改造满3年后才能有上市资格。

充满变数的3年，对于正兴冲冲想在资本市场上有所作为的徐永安来说，显然是太漫长了。于是，为磁性材料寻找一个壳也成了当务之急。2004年，横店集团通过收购控制了太原刚玉（000795.SZ），希望通过它可以让横店东磁实现借壳上市。

2006年，随着中国股市的复苏，IPO重启，横店东磁（002056.SZ）也在8月2日成功实现了在深圳中小板上市。这样，横店集团就拥有了3家上市公司，构成了横店系的“三驾马车”。

频频在证券市场进行并购重组，只是徐永安金融线路图的冰山一角。2004年7月，横店集团以4.25亿元现金增资并控股西藏证券。几乎与此同时，横店还将触角伸到了银行业。该年7月12日，重组后的浙商银行首次亮相，横店集团控股有限公司出资1.43亿元持有其9.54%的股权，为第4大股东。此外，在收购南华期货之外，横店还参与组建国联证券和江西金融租赁有限责任公司等。

“收购西藏证券是横店缔造金融产业链条的一环，有了这一环，就能够环环相扣。”徐永安表示，横店经过20多年的产业拓展，产生了强烈的融资需求，希望深入证券业寻求将“资本”嫁接到原来的产品经营中，实现整合产业链之目的。

不但拥有了证券市场的“三驾马车”，还涉足期货公司、证券公司、商业银行、金融租赁公司等，徐永安掌门的六七年时间里，横店集团就从一个实业型的企业集团转身为实业与金融共舞的新现代企业集团。毫无疑问，通过资本战略，徐永安在最短的时间里证明了自己作为一个接班人的“责无旁贷”。

为此有人评价说，徐永安开启了横店集团一个新的时代。其一是资本化。指的是徐永安上任后，横店集团在资本市场上的表现空前活跃，“横店系”横空出世。其二是国际化。这些年，横店影视城吸引了一些国外的剧组，曾留学日本的徐永安为此很好地扮演了“国际推销员”的角色。2007年的法国戛纳电影节上，徐永安就亲自带队，向海外制作机构推介横店的优势。在他亲自主持谈判下，横店集团与中影、华纳合资成立中影华纳横店影视有限公司。并于2004年4月，挂牌成立横店影视产业实验区，成为全国仅有的两个国际级影视产业实验区之一。

一个有趣的现象是：横店建设圆明新园的主体单位不是横店集团，而是横店“共创共有共富共享工作委员会”（简称“四共委”）。

一个计划总投资200亿元的大工程，凝聚了横店集团创始人徐文荣颇多心血，也可能是他最后一个梦想的工程，为什么不是由横店集团来承建，而是由一个听上去类似于社会公益组织的“四共委”来承建？

笔者粗妄的判断是：当今横店集团的掌门人，站在横店集团这个企业的立场上并不赞成这个项目。

也就是说：横店集团在朝着一个企业的方向前进；而“四共委”在按照横店社团经济的规律行事。

众所周知的，横店集团虽然仍保持一种“共有、共享”的社团经济模式，但这种模式的产权制度会有很难适应公司长远发展需要的一面。事实上，徐文荣早已意识到这一问题，并在2001年8月的那一次会议上，提出了深化社团经济改革的主题，提出集团将以“存量资产不量化，逐步加大增量资产量化力度”的原则推进改革。

“上市或按上市公司模式运作，将为横店集团制度改革提供巨大而又合理的推动力。”这在青岛东方的运作过程中已经得到验证。而随后横店集团在资本市场的连续动作，也表明了徐文荣父子对横店集团进行整合、使其逐渐接轨现代企业制度的意图。

“今后，横店的几大块资产将被逐一注入上市公司中进行规范化运作，这正是集团向现代企业制度方向发展的一个简单有效的途径。”徐永安表示。从这个层面讲，徐永安对资本市场的追逐不仅仅为了财富游戏，还为了推进企业的改革，希望借助资本的手段推进横店产权制度改革。

以横店集团现有的资产看来，涉及6大板块、30多家子公司，其中医药资产和磁性材料资产，已经分别在普洛康裕、太原刚玉和横店东磁这3家上市公司中。而影视文化旅游、工程塑料、电子、轻纺、农业高科技等众多资产，还没有找到适当的壳公司。换一个角度看，也就是说横店集团的资产，大量地还没有进入产权明晰的程度。徐永安试图改良横店模式的路途还比较漫长。当然，这势必使得横店集团在未来几年加快资本运作的步伐，以完成其最终整合以及制度改革的目标。

无论如何，从“四共委”与“横店集团”亲兄弟明算账的做法来看，徐永安时代的“横店模式”已经与徐文荣时代的“横店模式”发生了明显的变化。

可以肯定的是：徐永安的“渐进式改革”，使得横店集团朝着现代企业的方向前行。