李建华，用思想力“拓”江山

好多时候，李建华是以大学兼职教授的身份走进公众视线。听过他演讲的人大多敬佩他缜密的思路与独到的见解。

李建华具有多重身份：职业经理人——万事利集团总裁；老板的家族成员——董事局主席沈爱琴的小女婿；接班人——日益走上台前、风头渐盛的浙商少帅；专家学者——浙江理工大学兼职教授、浙商研究会副会长等。

几种角色中，最让人感兴趣的当然还是他的“接班人”角色。以女婿的身份接班，而且是在他加盟这个企业之后迅速走上接班人位置，这不能不令人关注。

翻阅他的简历，的确发现他加盟万事利的时间不长。以下这段文字介绍不妨全盘托出，以飨读者——

“李建华，男，1962年12月出生，硕士。1980年至1984年苏州丝绸工学院就读；1985年至2001年江苏苏豪服装厂总经理；2001年至2002年深圳东南丝绸有限公司总经理； 2003年，任万事利集团有限公司常务副总裁、董事，杭州万事利进出口有限公司总经理。2004年初，正式担任万事利集团有限公司总裁。”

是沈爱琴对培养接班人过于心切？还是李建华的确才智过人、短短时间内就已建功立业？还是两者兼而有之？无论如何，李建华走马上任这几年，万事利走上了快速扩张的阶段，在2008年企业“冬天”来临之际，万事利依然春色满园。

李建华，在“总裁”万事利的4年间，令人信服地展示了他的实力。而他的实力与竞争力，说到底是他的思想力。

李建华毕业于苏州丝绸工学院，一直也和服装、丝绸打交道，和董事局主席沈爱琴一样，也有深深的“丝绸”情结。但在李建华来说，丝绸、服装，不仅仅是一个情结，更主要的是一个产业。既然是产业，就要思考产业的规律、产业的前景、产业的运营模式……

在精通丝绸行业的李建华看来，丝绸是一个非常特殊的产业：一是其产业链很长（从栽桑、养蚕、制丝、织绸、印染、服装到批发、销售）；二是生产周期长达3年。这么长的生产周期，这么长的产业链，就形成了丝绸产业的特殊性，造成产业前后端的信息不对称，有时甚至造成信息扭曲。

“在一个城市或一个国家、地区经济发展过程中，丝绸产业的发展是有规律的，就是它在城市化过程中有一个明显的增长和下降的时期。我总结了丝绸产业在韩国、日本以及巴西和印度等国的发展情况，在人均GDP达到1500到2500美元之间时应该说是丝绸发展最好的时期，2000到2500美元是它的成熟期，之后丝绸将会走下坡路。”

从定量到定性，李建华对丝绸产业的研究把握能力让人佩服。“中国丝绸业还是处于成长期，由于我们国家大，地区水平差距大，应该还有很长的成长时间。”这是李建华从中外历史中研究得出一个总结。“但我们杭州市的人均GDP早已超过3500美元，丝绸产业将处于一个下滑期，如果不采取相应的产业政策，杭州的丝绸将不可避免地走向萎缩。”

李建华

3年前，李建华对媒体记者头头是道地分析杭州丝绸产业的发展情况；3年后的今天，出现了一大批丝绸企业面临亏损的局面。不能不说他有点儿“料事如神”。

也正是在3年前，李建华敏感地“嗅”出宏观调控对企业的影响，果断地做起减法，关掉了针织、纺织、印染3家传统纺织企业，卖掉了跟丝绸无关的5家公司，专心打造丝绸高端礼品市场。

用文化嫁接传统产业则是李建华极力推崇的产业战略。这一点，与他的岳母大人沈爱琴不谋而合。继沈爱琴在纽约“中国文化周”中举办丝绸时装专场“黄河之梦”等大手笔之后，李建华积极推动万事利借奥运打造丝绸文化，借奥运商机做精做强丝绸产业。

事实证明，捕捉奥运商机，以文化为翼，将丝绸产业推上奥运快车是一个精明的战略。“到2008奥运会开幕时，奥组委将会按计划在全国开出15000多家奥运礼品专卖店。我们的丝绸领带即使在一家专卖店里只卖10条，也能卖出15万条；即使每条只赚10元钱……”当初李建华给媒体记者算这笔账时兴奋异常。“如果推出10个丝绸品种呢？如果每家店卖出100件呢？……”李建华一边精确地计算着，一边构思着如何紧紧地抓住机会。

工于分析与计算是李建华的一个优势。在笔者亲自主持的浙商资本大讲堂上，他曾经分析过医药产业的前景与投资价值。他站在全球医药产业的高度，既有宏观层面的政策分析，又有微观的数据解读。听完他的分析，你会了然：万事利为什么要在丝绸产业之后，将医药产业作为集团的一大主攻方向。

理性分析至上，打破浙商“不熟不做”的产业路径。这应该说是一种进步。

2006年下半年以来，浙江省产权交易所的交易大厅里，出现了每月一期的“浙商资本大讲堂”，这一由数个成功浙商主讲的本土式资本实战课堂堂堂爆满。

就是在这个讲堂里，曾被誉为“洗壳高手”的汪力成提出了他的“养小猪”理论。“过去，我们做企业是养小孩，养了这个小孩就想一辈子陪着他，不肯撒手；现在我们做企业是养小猪，做企业的目的是为了卖企业，为了卖个好价钱。”

无独有偶，同是在这个资本大讲堂，万事利集团总裁李建华也提出了他的“卖企业”理论。

“我觉得浙商在发展过程中，第一轮发展是以产品运作为核心；而目前这一轮的发展，也许就是以企业作为买卖个体来实现资源的优化整合。”李建华进而提出浙商的发展，已经从商品买卖进入了企业买卖时期。

“现在，我们很多公司把卖企业当作一个无法启齿的事情。但根据我在美国学习的经验，他们的并购行为是很主动的，他们办企业的目的就是为了把企业卖出去。为此，我最近在公司里也推行这个观点：衡量一个公司是不是优秀的标准，就是看能不能把它卖掉。打个比方，你说你买了一个很优秀的企业，衡量标准就是这个企业你能不能卖出去？你说这个企业的老总、经营团队很好，衡量标准同样也是能不能卖，有没有人要？”

李建华说这话多少有些底气。2004年6月28日，万事利集团收购上海联华26.26%的股份，成为第一大股东，由此做了20多年丝绸生意的万事利集团正式进入中国资本市场。而这一次资本收购就是在李建华的亲自操刀下完成的。

上海联华的收购给万事利带来了怎样的收益？首先是万事利借此登陆了资本市场，同时登陆了大上海，大大提升了万事利的品牌。第二，对上海联华这个壳资源的清洗与概念重组，使万事利商业地产有了资本的平台。第三，万事利接盘后，将联华合纤那栋26层的商住楼“联华大厦”改造为“万事利大厦”，以15000元／平方米的价格予以出售，其潜在的商业利润得到了体现。第四，而2006年以来的大牛市更是令这项收购成本才3000多万元的买卖提前兑现了收购预期。

“万事利发展30年以来，收益总和远远不能和这些年的并购收益相比。”李建华这样的感慨的确是“有感而发”。

“我们目前企业发展的方向，是以购并为主要手段，而不再是从零做起。如果继续用传统的手段来经营企业，企业就很难得到超水平的增长。要从买卖产品的思路走向买企业、卖企业，这和企业家本身的素质以及和他对商业的理解有关。”

“前几天，有一个上市公司的总经理问我，说有人问这个公司卖不卖，他回答人家说这个怎么好卖呢。我说你搞资本运作的总经理，概念完全搞错了，应该回答当然卖，关键是多少价格？在我看来，什么企业都可以卖。特别是当你的企业低于同行业的平均利润率的时候，就应该考虑转让。”

一番话，淋漓尽致地显露了一个浙商少帅的资本理念。正是这种资本运作的理念吻合了万事利当家人的思路，在他的积极推动下，万事利从原来单一的丝绸产业，到现在的医疗产业和商业流通产业，形成了三大产业并举的产业格局。

“我们希望万事利几个板块的东西今后都有机会跟资本进行对接。为此，现在开始的第二次转制，将对一些不符合上市要求、不符合未来战略的企业也想方设法要把它卖掉。”李建华认为，万事利所有的产业，如果在未来5年之内，没有机会上市的话都应该卖掉。正是在这种战略下，自2005年以来，万事利关掉3家、卖掉了5家在他看来完全没有希望上市的企业。

快进快出，动作麻利。这样的资本运作手笔已经不仅仅停留于思想，而是“敢想敢干”的实战派。

企业天生具有逐利的本能。那么，一个企业应设定多高的利润率？

李建华曾经告诉每一个业务员：万事利的产品利润不能超过5%，最好控制在2%—3%，一律不得超过10%。

李建华之所以设定这么低的利润率，是因为受到沃尔玛的启发。

“作为传统的零售业企业，沃尔玛为什么能成为全球最大的公司？”爱琢磨的李建华反复研究沃尔玛制胜的法宝。而他研究的结果是：“天天平价”才是沃尔玛的“葵花宝典”。

因为天天平价，消费者在最短的时间里埋单；因为供应链的整合，物流的快速与便捷，时间差承担了沃尔玛的采购成本。“天天平价”反而给沃尔玛带来了最好的效益。

“现金流的畅达，资金周转率的提高比资产规模更实在。而现金流的畅达更大程度上取决于客户。”

这样的感受还来自于其他跨国公司的观感。

“Customers drive our future.”

这是他在德国参观宝马公司时看到的一句标语。中文意思是：“公司往什么方向走，不是董事局主席或总裁决定，而是客户说了算。”

寥寥数字，却深深地震撼了李建华。为此，他开始了更深刻的思考。

“几乎所有的老板都希望自己的产品利润率高一些。为了追求高额的投资回报，有的企业甚至以牺牲消费者的利益和环境为手段。事实上，这种利润最大化最严重的后果就是牺牲企业本质的东西。”

经过认真的思考，李建华梳理出自己的“生意经”——“我们反对追求简单的利润最大化，利润有短期利润和长远利润，我们追求的是短期利润和长远利润综合的最大化。”

为此，他心甘情愿做起了世界知名品牌的配角。一次，李建华接到美国Gerber公司的3万件婴儿装订单，根据当时Gerber公司的产品要求，许多人都说要亏本，会把公司做垮。但他始终认为，别的公司能做成的，为什么万事利做不成。结果表明，虽然这一次生意万事利没有赚到什么钱，但以后60%的出口都靠Gerber公司的订单。2008年，是浙江外贸服装出口受到冲击最严重的一年。但万事利却逆市飘红，继2007年创下6000万美元出口额的成绩之后，出口销售额直逼8000万美元。

当然，在李建华的发展战略里，决不做永远的配角。只有先从配角做起，才能逐渐壮大自己，日后登台唱大戏。

眼前扮演配角是为了未来出演主角；降低利润率的追求是为了企业持续的发展。于是，他厘清了这样的思路：对于企业来说，客户利益和可持续化发展最重要。

“我做的房子如果能赚50万，我只赚10万就够了。我们所要做的就是让客户付出的成本最低，得到的实惠最大。”李建华说。

相信李建华“以客户为中心”的“生意经”将给商界许多启示。而他对客户观念全方位的阐释更值得寻味——在他的眼里，政府也是企业重要的客户：“在中国经济环境之下，我们曾经忽略政府也是非常重要的客户，而且它往往可以起到决定性的作用。”

有了这样的感悟，方能在政府、企业、消费者之间有一个很好的平衡。

万事利集团办公大厅，硕大的液晶显示屏上闪动着“知识决定观念、观念决定思想、思想决定行动、行动决定结果”的标语。据说，李建华每天都要在这里驻足、思考万事利的未来。

与此同时，李建华每个月都要给厂长经理做一次专题报告，研究丝绸纺织等产业经济，探讨企业可持续发展的问题。

“我思故我在。”

有理由相信：一个善于思考，富有思想力的企业应该具有更强的生命力。