中小商业银行营销文化

　　在当前的中小商业银行竞争中，营销中的竞争表现得尤为激烈。许多中小商业银行相继把文化营销作为中小商业银行取得竞争优势的最好手段。

　　中小商业银行的营销文化是中小商业银行在执行一系列营销策略基础上形成的一种文化现象，它是一种高起点、智力型的竞争手段，它服务并服从于企业的价值目标，渗透于营销过程的各个环节。

　　第一节  中小商业银行营销文化概述

　　中小商业银行文化是指中小商业银行的物质文化与精神文化、行为文化的统称。根据功能又可细分为理念文化、制度文化、行为文化、绩效文化、品质文化、环境文化、公关文化、营销文化等多种功能不同的文化。这些功能不同，但又互相关联的功能文化，构成了中小商业银行所要建设的企业文化功能架构。

　　一、中小商业银行营销文化内涵

　　在西方，现代商业银行作为标准意义上的现代企业，把市场营销概念纳入经营活动开始于20世纪50年代，伴随着同业竞争的日趋激烈和买方优势的失去以及公众对金融产品需求的日益复杂，银行业逐步认识到要维持生存和发展，其经营观念必须从传统的产品营销观念逐步转移到市场营销观念上来。这种全新的银行营销观念的核心可以简单地概括为以下几条。

　　1．全面的市场调研分析和评价，用于确立自己独特的营销文化理念，区别营销环境、自身的优势和劣势。

　　2．制定完整的内涵文化的营销计划——市场定位与细分、计划、财务计划和保障计划以及相应的服务手段、公众形象和内部管理措施。

　　3．业务运营中的控制和修正机制排除计划，实施过程中遇到的困难，调整计划执行中的偏差或可能出现的偏差的预防措施。

　　一般来说，过去的中小商业银行在内在文化及商业银行企业形象上面均具有明显的优势。但是，由于不能或没有注重与客户的需求沟通，没有从竞争的角度来发掘和展示，使这些功能逐渐弱化，这是中小商业银行当前营销面临的突出问题，使得中小商业银行缺乏明显的个体色彩，这都必须通过营销定位来解决，其基本思路是商业银行的定位应专注于客户心中所期望的地位，塑造产品和服务及中小商业银行企业形象上更好、更有特色的文化内蕴，从而进一步支撑营销策略，永远使自己的服务在客户心目中形成独特形象。

　　较有差异的营销文化在很大程度上左右着服务质量及商业银行及客户的关系，延伸着对客户的服务理念，使客户得到充分的尊重，当其进入银行时不仅能感觉到舒适的环境、周全的礼仪、娴熟的服务，更有迥然不同的文化特色，有富有文化氛围的金融产品，从而能发现或创造更多的市场机会。

　　二、推进具有文化内涵的中小商业银行文化营销

　　优秀的中小商业银行文化营销可以为中小商业银行带来巨大的潜在价值，营销文化工作迈出一小步，中小商业银行的发展就会迈出一大步。

　　在过去的几十年里，中国银行业始终是市场化程度相当低的一个领域。并不存在真正意义上的营销。中国的银行业认识到营销的重要性只是近几年的事，原因有两个方面：一是顾客逐渐成熟，懂得了怎么样去向银行提出要求；二是金融业的开放已成为大势所趋，随着国内、国外市场竞争日趋激烈，银行开始懂得了营销的重要性。从市场化的角度来看，中国金融企业存在着高度同质化的现象已是一个不争的事实，任何一种差异化的创新可能很快就会被同质化的模仿所淹没，在这种大背景下，银行拼的是营销的实力。

　　银行营销战略的不同，是跟各自的规模、发展状况和背景等因素息息相关的。

　　四大国有商业银行历史悠久、客户稳定，他们的营销方式也比较遵规守矩。给服务产品取个好名字、想句好广告、设计一个可爱的形象，是他们常用的一种营销方法。比如，农行的“金钥匙”、建行的“金管家”、中行的“外汇宝”、工行的“95588”电话银行等等。而很多在四大国有银行夹缝中生存的中小商业银行在营销上不得不另辟蹊径，有些时候还会做出惊人之举。

　　当年招商银行推出“一卡通”，在今天看来也堪称是银行营销中的经典。1995年，偏安深圳的招商银行推出其独创的金融产品“一卡通”，采用了银行界鲜见的营销策略一放下架子，上街摆摊与消费者直接交流。1998年12月，招商银行为营造整个营销活动的整体感，在全国范围内开展了一场为期77天、声势浩大的“穿州过省一卡通行”的立体式市场营销活动。这场活动下来，招行及其“一卡通”品牌深入人心。“招商银行，因您而变”种种充满了银行企业文化和人文关怀的广告语在地铁里、广告牌上、电视中随处可见，在宣扬企业品牌的同时，也让人感受到了银行之间竞争的无处不在。

　　如今，新技术的兴起和新工具的应用不仅为银行业提供了全新的竞争规则，而且赋予了银行业一种全新的营销方式。一些银行甚至把营销做到了ATM机上，“一个理财专家给自己的客户推销共同基金，也许10分钟都讲不清楚，但是如果在ATM机上播放一段电影，用户马上就一目了然了。ATM机还会询问你是否需要相关资料，如果需要，资料将会随后寄到。当银行卡实现互联互通后，ATM机是挖掘新客户最有效的途径。在此之前，银行很难接触到非本行客户”，一位银行专家曾经这样描述ATM的强大营销功能。

　　联名卡是这个特定竞争环境下的另一个产物。这种联名卡一般是由银行与大型企事业单位、社会团体共同向客户提供支付、资金结算等金融理财业务，并享受联名企业、团体提供的优惠、优质服务或专有服务功能，银企双方联名发行的银行卡。无疑，联名卡的发行可以大大拓展银行的业务，现在，招行、民生、兴业等一大批中小银行都发行了这种卡。

　　尽管联名卡能拓展银行的业务，但是，中小商业银行却并不一定能就此改善自己的生存状况。在某种程度上，他们的命运并不掌握在自己的手中。2003年，兴业银行与华联商厦发行的联名卡，因规定凡持联名卡到华联商厦购物消费均可享受折扣，而引发其他银行的不满和制裁就是最好的证明。自己缺少POS、ATM机，就很难从根本上改变联名卡的刷卡环境，尽管有好的营销方式也不一定取得实质性的效果，这不能说不是一种悲哀。

　　2003年公布的《商业银行中间业务暂行规定》大大增加了中小商业银行的底气。有了这个规定的支撑，银行关于中间业务收费的消息也越来越多。2004年2月16日，农行对外宣布借记卡每年将收10元的年费（内扣）。接着一批大银行跟进，而比较有意思的是，一些中小银行对此表现则相当沉默。如果没有自己的特色服务，一旦你收费了，不就是把自己的客户往别的银行赶吗？这对大银行来说可能不是一个问题，可是对于那些仍在苦苦挣扎的中小商业银行来说，却是一个决定生死攸关的大问题。于是这些中小商业银行只能不断做出一些创新之举，比如招行针对女性消费者最新推出的MINI卡，色彩艳丽、个头小巧，尽管这种MINI卡的收费比一般卡要高一些，但推出之后仍然深受女性消费者的欢迎。

　　不仅有形产品的创新，银行在发展中间业务的同时还在服务的创新上下足了功夫。一些技术含量高、盈利潜力大的中间业务如咨询服务、投资银行业务及衍生金融工具正在悄然改变银行中间业务收入结构。

　　由此可见，营销的一小步就是银行发展的一大步，这可以说是推动新银行业发展不折不扣的硬道理。

　　中小商业银行应充分利用银行现有资源，进行强势拓展营销。各部门精心协作，上下联动，团队互动，适时开展业务技术、营销拓展竞赛，把市场需求、客户心理与市场营销结合起来，创立市场营销的新思维、新方式，员工要积极走向市场、面对市场，提高办事效率，打造中小商业银行金融产品品牌。

　　第二节  中小商业银行市场营销与营销文化

　　商业银行市场营销是指商业银行将未来的可盈利金融产品和服务引导并提供给经选择的客户群的一种经营管理活动。中小商业银行在构建营销文化方面，将逐渐摆脱“营销＋文化”的单一方式而展现营销行为本身的文化底蕴。

　　一、中小商业银行市场营销与企业文化营销的紧密联系

　　营销文化是中小商业银行在营销实践中所体现的价值观、行为方式、制度规章等。它所体现的是对人性的尊重，对真、善、美的追求。在未来的营销文化建设中，将不再只是把“文化”和“营销”进行外在形式的“嫁接”，而是在营销过程实践中致力于贯彻明确、鲜明的理念，致力于实施系统科学的营销制度与作业流程，致力于向顾客展示良好的职业形象与行为，最终使顾客接受银行的产品。这样做，正是对中小商业银行营销文化本质的回归。

　　现代商业银行市场营销与中小商业银行企业文化营销有着密不可分的内在联系。在市场营销过程中，商业银行对目标客户、目标市场文化进行深入地研究，组合使用各种文化营销形式，营造具有强烈个性特征的营销文化氛围，促进商业银行和客户间的积极交流，让目标客户接受和熟悉新产品、新事物，这就是文化营销。

　　中小商业银行在市场营销过程中，要重视文化分析，针对目标市场的文化环境采取相应的文化适应策略。同时，要根据市场文化竞争的发展趋势，积极推进具有时代性的文化营销新策略、新方式，更大程度地满足消费者的需求。

　　二、客户至上是中小商业银行文化的灵魂

　　成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以创造长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。在我国已加入世界贸易组织几年后的今天，花旗银行的经验很值得我国金融业学习和借鉴。

　　花旗银行企业文化的最优秀之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这种战略的关键是要有吸引客户的品牌，为了实施品牌战略，花旗银行把闻名全球的菲利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务创立成像Marlboro（万宝路）那样为公众广泛认同的品牌。经过潜心探索，花旗银行获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

　　我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌，金融服务过于同质化，知识产权一片贫乏，加入世界贸易组织后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。因此，包头市商业银行实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，通过客户满意，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象，实现中小商业银行的再造。

　　1．商业银行经营理念的再造

　　树立以市场为导向、以客户为中心的现代营销观念，把客户需求当作市场开发和营销的根本导向。以客户为“上帝”，把创造最大化的客户价值作为商业银行的盈利来源，这是实现商业银行再造的基础。

　　2．商业银行业务流程再造

　　客户至上要求包头市商业银行要从市场实际出发，敢于打破传统的思维模式，以客户的需求为主线，贯穿业务流程，将原来分散的职能部门作业模式，整合成以客户营销部门为核心的协同作业；把中小商业银行的组织机构职能从纵向的金字塔型向横向矩形管理模式或扁平式机构转变，从而营造以客户为中心的现代化商业银行业务流程；业务程序从客户开始到客户部，再到其他业务支持部门，最后达到高层决策管理部门，它是商业银行再造的核心。

　　3．科学、高效的经营管理系统再造

　　该项内容包括建立传递迅速、反馈及时的信息管理系统；科学高效的信息分析预测系统和决策系统；完善的客户信用评估和授信系统；客户档案信息系统；各类专业处理系统，如通存通兑系统、授信及审贷中心、票据结算中心、客户服务中心、单证中心、网络银行系统、电话银行系统等。在职能上形成后台支持保障，这些业务部门的专业支持是实现中小商业银行再造的强有力的物质保障和后勤服务保证。

　　4．中小商业银行的企业文化再造

　　它一方面包括建造企业的CIS战略系统，以准确地突出其经营特色及金融产品和金融服务特色，实现市场定位，这是涉及商业银行经营成败的关键战略问题；另一方面包括商业银行企业文化理念的建设，其宗旨表现在，对内使员工形成一种精诚团结、协调合作的工作氛围和积极向上、爱岗敬业的工作精神，增强商业银行员工的凝聚力和向心力，以低成本创造高效益；对外通过客户经理和业务员工的工作风格向客户宣传一种有别于其他商业银行的企业形象。这是实现中小商业银行再造的动力和源泉。

　　第三节  中小商业银行营销文化体系的构建

　　中小商业银行的营销文化体系建设主要在于确立鲜明的银行企业价值观，构建“务实、信用、创新”的企业精神，培育市场的核心竞争力，建立全面的顾客满意的营销文化，树立鲜明个性化的营销形象文化，提升服务文化层次，促进中小商业银行与市场经济的相融合。

　　一、国外商业银行营销文化体系构建的借鉴

　　1．美国商业银行营销文化的构建

　　美国芝加哥第一银行代表了一条成功地实现商业银行营销文化转折的道路。20世纪70年代，该行曾失掉了一些市场份额，500多名高级雇员中大约有200名离开了该行，使它的剩余失掉了光彩。20世纪80年代以来，该行新班子重新评价它的营销文化，使公司获得了新生。

　　（1）确立价值观念。主要包括：将顾客第一作为最高原则，为客户提供高质量的、创新的服务，以长期合作伙伴的精神发展与每个客户的关系，在使客户获利的同时银行自己获利；遵循战略导向原则，即银行必须接受战略导向，用战略观念作为经营的主要观念；符合卓越的原则，为履行职责达到一流的服务不遗余力；将人作为成功的关键，认为培养和保持具有高度道德观念，同时又具备能力的工作人员至关重要，激励员工在一切工作中保持卓越水平，在获得个人目标的同时，也要为实现银行目标而献身。

　　（2）讲求战略。该行坚持“以全球观念处理客户关系”的战略观念，经常关照那些从长远观点看确有价值的客户，并与之保持联系，哪怕当前与他们做的生意无利可图，也要保持关系。

　　（3）重视“关系管理”。主要内容包括：团队合作、银行各部门相互信任、相互尊重、加强责任制、超常的坚持能力、根据绩效给报酬、更多地关心利润和长期利益。

　　从芝加哥第一银行的文化建设可以看出两个特点：第一，在银行价值观上比较重视长远价值，不被眼前或短期价值所迷惑，因而其文化体现出“战略文化”的性质；第二，虽然芝加哥第一银行也强调“团队工作”、“相互尊重”、“相互信任”，但这只是工作中人与人之间的关系，而且这种关系是以“责任制”、“根据绩效给报酬”的制度为基础的，因而美国银行内员工的合作只是“工作的合作”，而非“感情的合作”。

　　2．日本住友商业银行营销文化构建

　　日本住友银行作为日本第一流的银行，其商业银行营销文化建设值得分析借鉴。

　　（1）注重“信用、扎实、推崇”的商业银行企业精神。一是扎实经营，该行把“保护存款者”、“维护信用秩序”、“恰当分配资金”，作为公共性最高的重要使命；二是进取经营，该行紧随时代的变化而不断扩大视野，果敢地实践表现“进取经营”的崭新措施，坚信能够获得社会的广泛信赖。

　　（2）以“为客户着想”为企业的价值观。一是把“为一切客户提供高质量的金融服务”作为住友银行的经营目标，为达到这一目标，住友银行第一个根据市场的不同要求采用总本部制。总本部制的特点就是能够迅速适应所有客户多种多样的需求，集中到一点，就是“为客户着想的组织”。二是努力贯彻“社会责任优先履行”的原则，用注重社会价值实现的方法带动实现客户的需求。住友集团在全日本的200多个支行都坚信——同各自地区社会的客户共同繁荣是事业发展的基础。三是住友员工对银行的认识表现为“诚心诚意地珍重工作岗位”，住友银行在同客户交往中，非常强调“信用”，他们认为道义是支撑银行信用的基础，因此，住友人员人人都诚心诚意对待工作和现实，“只有对客户真心实意地亲近，才能培养依赖感”。

　　（3）“量才使用，能力主义”的人才观。住友银行认为，银行经营好坏的关键是合理使用人才，商业银行间的差距就是人的素质差距，住友银行非常重视人才的选拔和培养，注重人才的合理使用，尽量做到“量才使用，能力主义”，不搞论资排辈。一是终身雇佣与“能力主义”相结合；二是注重人行教育，主要是进行传统教育：举行人行仪式，要求新职员成为进取、扎实、向上、诚信、敬业的人；进行礼仪教育，要求新职员说话、行动都要有礼貌；强调住友银行团结进取的精神。

　　从住友银行的营销文化我们可以看到，“独特的商业银行企业精神、优秀的商业银行价值观、能力主义的商业银行人本观”是住友银行的三个特色。由此，我们可以得到三点方法上的启示：一是塑造很具特色的商业银行营销文化，是任何商业银行企业文化建设的首要一环，日本住友银行“信用、扎实、推崇进取”的营销文化体现了该行既稳健又开拓的工作作风。二是正确处理银行与客户、银行与社会的关系，是任何商业银行在成立之初就必须首先解决的价值取向问题。住友银行没有回避这个问题，而是明确提出“为客户着想”、“社会责任优先履行”的原则，突出了商业银行企业价值观在商业银行企业文化建设中的地位。三是住友银行的富有特色的文化内涵是注重“入行教育”，使员工一进入该行就接受该行文化传统的洗礼，这种做法很值得我们借鉴。

　　二、包头市商业银行建设具有核心竞争力的中小商业银行营销文化体系

　　包头市商业银行更新观念，开辟新的营销渠道，形成了其独具核心竞争力的营销文化体系。

　　2005年，包头市商业银行综合竞争力进入中国商业银行50强，成为2005年国家开发银行金融债券承销团意向成员。近年来，在李镇西的带领下，着力打造作业系统、营销系统、组织推动“三大系统”，持之以恒开展科技创新、业务创新，从而使企业获得成功。通过领导者和全体员工的努力，包头市商业银行打造出一支优秀的团队，李镇西带领着这支团队凭勇气开辟道路，靠智慧开拓市场。

　　在李镇西看来，在市场经济条件下，市场就是企业的生命。李镇西深知市场和客户对于银行发展的重要性。经过认真深入的调查研究，确立了企业“服务地方、服务中小、服务民营、服务市民”的市场定位和广大的市民是基本客户，中小企业是核心客户，大型企业是重点关注的客户，政府项目是积极进行支持客户的目标市场和目标顾客。

　　几年来，包头市商业银行根据市场动态，紧紧围绕客户需求，积极创新业务，带领员工赴全国各地金融机构学习，先后成功推出了数十项新业务。2005年，在全国115家中小商业银行中成为被国家开发银行选定的3家合作伙伴之一，成功地推出了微小企业贷款业务。满足了不同方面的金融需求，有力地支持了包头市经济的发展。

　　李镇西说：“作为中国商业银行50强的金融企业，商行有义务为建设‘和谐、文明、富裕、平安’包头提供基础性金融服务，报答市民多年来对商业银行的支持。”“包头市商业银行会在做好传统业务的同时，密切关注广大市民的需求，主动贴近市场、跟踪市场，为广大市民量身定做新的业务产品、提供多元化、个性化、完整体贴的金融产品服务，特别要积极探索个人资产证券化等新型业务，为广大市民理好财、做好服务。把包头市商业银行打造成为‘市民欢迎、中小企业满意、大企业信赖、政府放心’的好银行，为实施富民工程和建设和谐银行献策献力。”

　　在包头市商业银行业务发展部刘鑫看来，营销渠道非常重要，就像著名的连锁企业——麦当劳、家乐福等，其成功的最重要因素就是选址，就是要选择最有利于营销、辐射面最广的位置。对于银行来说，不但要把网点选择好，还要主动出击，让客户经理去掌握社会资源，这就存在一个如何布局、如何梳理、如何分配社会资源的问题，如何把握社会的主要脉络，全面打通营销渠道的问题。如果布局梳理、分配得不好，就会产生客户经理在营销的过程资源重复配置、互相竞争的问题，有的资源争的人太多，而有的资源却被遗忘。

　　包头市商业银行更新观念，把握社会脉络，全面打通营销渠道，通过开展“金融服务进社区”活动，把握社会的主要脉络一居委会和社区，把营销的路通过居委会、社区伸向社会的每一个角落，以此给自己画好一个营销资源、营销渠道的地图，让客户经理顺着这个地图，循着这个渠道，把整个社会资源搞清楚，有的放矢，不再盲目寻找和重复营销。

　　包头市商业银行营销文化建设的事实证明，“文化搭台，经济唱戏”，这种“在商言文”的营销形式，可以把具有相同文化底蕴与文化追求的人们聚集在一起，达成有效的沟通，从而建立起与消费者的亲密关系。

　　文化因素的注入已成为一种势不可挡的营销潮流，商业银行营销也不例外：一是有助于传递商业银行的差别优势，二是有助于实现与消费者的沟通。金融产品的趋同现象当前非常普遍，在众多模式化的宣传中，脱颖而出形成差别优势已成为商业银行营销的共同追求。而文化因素的注入正是适应了这一要求。金融广告中注入丰富的文化内涵，可有效地区别于竞争对手。而随着物质生活日渐丰富，人们需求的文化趋向性日益明显，从而推动了心理需求的层次升级和对文化内涵要求的提高。因此，作为金融消费活动，不仅仅要能满足人们基本的投资理财需要，也要满足客户个性化审美观的文化需求。

　　包头市商业银行核心能力建设在那些关系到自身生存和发展的关键环节所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。它由许多要素构成，几乎涉及中小商业银行管理的各个方面，但主要的是三个层面，共计17个要素，它们是打造中小商业银行企业核心竞争力的“着力点”之所在。

　　1．基础层

　　基础层的主要作用是为中小商业银行企业核心竞争力的形成提供深厚的基础和必要保障。

　　（1）中小商业银行的企业文化。企业文化是中小商业银行企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。随着经济全球化和知识管理时代的到来，中小商业银行企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来商业银行竞争的根本必然是企业文化的竞争，中小商业银行企业文化已经成为中小商业银行竞争力的核心。

　　（2）中小商业银行的理念。中小商业银行的理念是中小商业银行所秉持的信念，它一经“内化”必会产生强大的规范力，从而成为员工的行为准则；也必会产生一种持久的推动力，促使员工积极地完成既定的目标。这种规范力和推动力是打造中小商业银行核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成中小商业银行内全体员工的凝聚力和战斗力能起到“谐振效应”和“导引效应”。

　　（3）中小商业银行的价值观。价值观是中小商业银行作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的价值尺度和标准。客户本位正是打造商业银行核心竞争力的一个重要着力点，同时也是发挥中小商业银行核心竞争力的重要支点。

　　（4）中小商业银行的企业形象。形象是中小商业银行的外在表现，它本质上可理解为大众对银行的能动反映。中小商业银行竞争要素已由过去的“商品力”、“销售力”发展为今天的“形象力”，集MI、BI、VI为一体的CIS系统已经成为中小商业银行企业形象管理的有效工具。具有良好的企业形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是银行信誉、经营哲学、管理思想、价值取向和商业道德等诸要素的综合反映，更是商业银行整体实力的体现。

　　（5）创新。创新是中小商业银行生存发展的内在要求和基本形式，也是银行不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日益激烈，创新已渗透到经营管理的每一个环节和每个角落。银行管理者已经逐渐认识到要在竞争中获得生存和发展必须依靠价值的优势打创新战。

　　（6）特色。特色往往是一流中小商业银行“出色”的最大本钱。差异化战略、个性化经营始终是中小商业银行在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一。

　　（7）人才。人才是包括中小商业银行在内的所有企业的核心战略资源，商业银行之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。知识经济的到来给人才管理提出了新的机遇和挑战。加强商业银行员工智慧、积极性和创造力开发是管理的核心内容。

　　（8）信息。信息是商业银行的神经。目前，“信息就是金钱”的观点已为大多数人所接受。但“信息力就是竞争力”的理念在许多管理者的头脑中还未引起足够的重视。

　　2．载体层

　　载体层的主要作用是为商业银行核心竞争力的形成和发挥“平台作用”起到“支撑”作用。

　　（9）结构。结构是中小商业银行经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为中小商业银行实现既定的目标和战略提供与建立一个有效运营的平台。

　　（10）机制。机制是使中小商业银行组织运行秩序化、规模化和稳定性、科学性的基本保障。好的机制可以增强中小商业银行的可预见性、减少不确定性、不稳定性和无序性，从而节约组织的运行成本，在最大限度上减少人为因素的干扰。人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经。优越的商业银行管理机制具有自我调控、不断优化、动态平衡、适时创新和良性循环的特征，它可以在剧烈的市场变化和激烈的市场竞争中为组织起到“屏蔽”和保护作用。

　　（11）战略。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量和资源，而是它们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。

　　（12）品牌。品牌是中小商业银行企业形象的直接反映，常可对中小商业银行的企业形象起表征作用。

　　（13）关系。关系不仅是商业银行内外人、事、物、信息之间形成良性互动的纽带与粘合剂，而且也是商业银行宝贵的资源和财富。良好的关系为中小商业银行的生存和发展营造一个良好的内外部环境，在最大限度上减少银行的“外损”与“内耗”，努力实现中小商业银行外部人与人之间、组织与组织之间、人与组织之间的双赢或多赢。

　　（14）制度。制度是保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控其内部关系的有效工具。好的制度可为组织的稳定起到“固锚效应”，对组织的各项业务的开展发挥平台作用。

　　3．转换层

　　转换层的主要作用是把中小商业银行的核心竞争力实化和物化。

　　（15）服务。中小商业银行的一切都是围绕着顾客的需求展开的，而服务则把中小商业银行的一切都呈现在顾客面前。今天的银行服务已不仅是把金融产品售出后免费的、捆绑式的附加品，而是一种包含价值和使用价值在内的高质量的金融产品、高品位的文化和高层次的享受。

　　（16）营销。营销是金融产品在中小商业银行和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。由于营销直接面对的是市场、顾客和竞争者，因此，通过营销最能显示一个银行的竞争力如何。21世纪的营销不仅着眼于满足顾客的需要和向顾客提供绝对的服务，而且还要研究竞争对手，并形成比竞争对手更强的竞争优势。

　　（17）能力。能力作为中小商业银行核心竞争力的转换要素，特指银行动员、协调和开发银行内外资源的生产力，这种组合提供了银行内在的竞争优势。

　　三、构建中小商业银行营销文化体系的主要途径

　　1．重视调查研究

　　重视市场信息的调研，对市场上将要出现的各种情况、困难做出恰当的估计，不轻举妄动，认真研究分析从市场反馈回来的各种资料、数据，做好可行性分析。经常向有关部门、研究机构、调查机构咨询。

　　2．在银行内部组建智囊团

　　智囊团的成员可聘请科研机构、大学的研究人员参加，同时中小商业银行的决策者必须比银行其他人员更勤于和善于学习。

　　3．建立以顾客为中心的服务模式

　　当每家商业银行之间都呈现出风格大同小异时，别出心裁的顾客服务保证会让你与众不同。彼此竞争的两家商业银行，都提供相类似的金融产品时，如果直接和顾客接触的员工素质越高，越能吸引顾客。顾客服务可以建立和维持中小商业银行的竞争优势。

　　4．发展名优客户

　　名优客户战略的基本内涵是以客户为导向，以效益为标准，集中有限资源，力争在不同的所有制、区域、行业中发展和培育一批知名度高、讲信誉、效益好，有良好发展前景的优良客户，以构建起基本客户群的中坚力量，实现可持续发展。

　　5．构建富有文化内涵的金融品牌

　　构建富有文化内涵的金融品牌是营销文化体系的重要内容，一个优秀品牌所具有的竞争力是不言而喻的。品牌其实就是企业形象和营销文化的代言人，优秀的品牌甚至是本行业的代表，对中小商业银行来说，品牌意味着市场，市场意味着利润。近年来，许多中小商业银行推出了自己的品牌，如“外汇宝”、“民生财”、“乐得家”、“信贷置家”等，虽然这些金融产品和服务的内容和功能大同小异，并未产生明显的品牌效应，但这至少表明商业银行品牌意识已全面觉醒。

　　营销是城商行的生存之道，也是个人的生存之道。在以智力为资本的时代，富含文化内容的营销体系是城商行走向成功的便捷之路。营销已不是简单的赢得市场、赢得客户，其最终目的在于促进城商行的强壮、个人获得核心技能。城商行由注重产品营销向注重文化营销的转变，将成为营销革命的重要方面。