包头市商业银行人力资源文化

　　在知识经济时代，包括中小商业银行在内的任何企业要想获得成功，就必须高度重视人这一生产力中最活跃的因素。我们要迎接商业银行革命性的变革时代，就必须创造适宜人才成长的土壤和环境，为广大员工提供实现价值的舞台，让每个人都有机会奋斗出一条成功的路。

　　第一节  人才与中小商业银行文化

　　竞争和发展突出了人才的地位，使中小商业银行从来没有如此重视人才问题。银行的经营方式决定了人力资源配置方式，建立商业银行的人才队伍，构建市场化的人事机制迫在眉睫，人员的调整转型在全面展开。这一进程中，银行的人才发展战略和人力资源管理策略影响着银行人事体制改革的方向和进程。

　　一、人才是银行第一资源

　　国内外的企业无不把人力资源开发放在首要位置，把培养忠诚的员工队伍作为企业发展之大计。可以毫不夸张地说，有了人才就有了企业的一切，否则企业将失去一切。企业只有提高人力资源的开发度和利用度，并进行合理有效的管理，充分实现资源的合理配置，才能得到持久的发展，保持旺盛的活力。正是基于这一认识，人们把人力资源称为“第一资源”。

　　商业银行业就是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。人才是创造新的经营思想的主导力量。根据市场竞争的变化和银行不同发展阶段的不同特点，适时调整、创新管理思想，是一家银行获得可持续发展的根本保证。但新的经营管理思想并不是谁都能创造出来的，只有那些善于总结、勤于思考、知识丰富、业务精通的干部员工才有可能打破原有的思维定势，创造出适合商业银行发展趋势的新思想。从这个意义是上说，有思想的人比仅有业务资源的人更重要。

　　人才是金融创新的源泉，金融创新是商业银行永恒的话题，创新能力是一个可持续发展的基本能力。既要创新，就需要干部员工有强烈的创新意识，善于总结自我发展过程中的经验教训，并根据市场形势的发展和客户需求的变化趋势，提出创新的思路和方案。固守老经验和现有学识，已不能适应知识经济时代中小商业银行经济发展的要求，创新也就无从谈起。

　　人才是企业发展壮大的命脉。人才是财富，人才是资源，人才更是宝藏。现代企业经营管理离不开高素质的人才，现代金融更是需要综合型的高素质复合型人才。包头市商业银行把目光瞄准了21世纪，把自己定位在国际化区域性商业银行。为此，他们大胆实施人才战略，采取多种形式吸引各类人才到商业银行来发展创业。为此，他们一方面从社会各界招聘专业人员加盟商行，另一方面积极对现有员工进行培训，不断改善员工的知识结构，同时还从大专院校招人一批应届毕业生，为商业银行今后的发展作好了人才储备。仅2003年，就先后举行大型人才招聘三次，吸引了国有商业银行的近40名业务骨干以及百余名大学生投身商业银行，成为商业银行实现历史性跨越的更高起点。同时，新加盟的人才正发挥他们的睿智和才华，和商业银行的实际紧密结合，正在努力缔造包头市商业银行新一轮的发展和辉煌。

　　为了真正做到让人才实现良性流动，他们打开了人才进出的通道，为每一位员工搭建了广阔的发展平台，鼓励他们施展自己的才华。并为员工创造一流的生活工作环境，解决了职工的后顾之忧，每逢员工生日，都能收到一束鲜花和贺卡，让每一个员工的心里都有一种感动。富有前瞻性的人才战略还得到了包头市委、市政府的充分肯定，现在，新老员工团结一致，相濡以沫，共同协作，携手创业，正在为实现商业银行宏伟的战略目标前进。

　　包头市商业银行，这颗草原钢城的金融新星，正凭借着高效灵活的经营体制和超前的管理理念，挺立在金融创新的前沿，全行上下正为实现包头市商业银行宏伟的战略目标而不懈努力。文化和创新使这个年轻的金融集体生机勃勃，活力四射，蕴涵着强劲的动力。在这里，我们可以感受得到这个充满了激情和向上的团队的凝聚力，感受得到这里所散发出来的不懈的奋斗精神，共同的信念，共同的理想，把商业银行这个团队紧紧地团结在一起。让我们共同祝愿这颗草原之星早日辉映华夏大地，为中国的金融事业描绘出更加绚烂的图画。

　　人才是赢得竞争的先决条件。在知识经济时代，市场竞争的实质是人才的竞争，谁拥有一支专业知识丰富、市场开拓能力强的人才队伍，谁就将在金融市场占据优势。金融全球化归根到底是人才竞争。外资银行在与中资银行竞争的过程中，将把人才争夺作为其经营战略的重点，其人才竞争优势不容置疑。因此，商业银行要实现可持续发展，必须高度重视人力资源特别是人才资源的开发，以“第一资源”推动银行物力资源、财力资源、信息资源的深度开发和有效组合，不断提升银行的核心竞争力。

　　二、中小商业银行开发需要多种人才

　　长期以来，我国银行业对人才的需求是比较单一的，从学历结构看，侧重于金融及其他经济专业的人才，很少吸收理工科方面的人才。这与西方银行的人才结构是不一样的。比如，花旗银行在聘用人才时并不拘泥于文凭及所学专业，它吸收人才的一个显著特点是较为偏好入行不久的新人及理工科方面的人才，这与他们重视专家型人才是密不可分的。

　　经济金融化程度的不断加深，银行服务对象的增加、管理幅度的拓宽、经营风险的加大，商业银行对人才的需求正呈现出多元化的态势。在以利差为主要利润来源的时代，银行往往把吸引信贷人才摆在突出位置。但今天，这一情况已有了很大转变，商业银行对各方面、各专业的人才形成了旺盛的需求，行业专家、法律专家、计算机专家、投资银行家、保险专家、营销专家、精算家等等，都已成为商业银行人力资源开发的重点，成为商业银行可持续发展的基本力量。从发展的眼光看，随着商业银行全能化经营的不断发展，其对各类人才都将形成较大的需求，人才竞争的焦点将不再限于金融等有限的专业上。

　　1．改革创新的决策型人才

　　由于激烈竞争的金融环境以及复杂多变的经济市场，现代商业银行需要一批具有战略眼光、富有改革精神、准确把握市场脉搏、科学预测未来趋势，能创造性地进行宏观金融管理的决策型人才，就是我们通常所说的“帅才”，他们是商业银行的中枢。

　　2．奋力开拓的经营管理型人才

　　这种人才在千变万化的市场经济中有敏锐的洞察应变能力，能统揽全局、驾驭市场，善于发现新情况，提出新办法、解决新问题，能够围绕提高商业银行的经营效益，创造性地履行商业银行经营管理中的决策、计划、组织、控制等各项基本职能。通过成分发挥组织能力、协调能力和创新能力，推进商业银行的整体工作。这种奋力开拓型的人才就是我们通常所说的“将才”，他们是现代商业银行的中间力量。

　　3．面向未来的科技型人才

　　商业银行现代化就是要实现银行办公自动化，服务手段电子化。培育一批高、精、尖的金融科技人才是商业人才现代化的基石，这些人才要具有吃苦耐劳、刻苦钻研、勤于奉献的精神，能够纵观世界金融发展趋向，研制金融新产品、开发金融新技术。科技型人才是商业银行发展的开路先锋。

　　4．熟练精干的实务型人才

　　任何一项银行的具体业务都需要员工踏踏实实地去干。现代化的商业银行业务，需要脚踏实地、熟练精干的实务型人才去操作，他们是开拓银行工作的亲自实践者，具有现代市场经济意识、金融知识，具有较高的业务技能和实际操作能力。

　　5．适应市场发展的复合型人才

　　商业银行发展需要具备一定专业文化知识的人才，对他们的知识结构，各种能力的要求也越来越高，不仅要熟悉商业银行的经营管理，还要熟悉各行各业的相关知识；不仅要求懂法律、懂经济，而且要求懂技术，要求的是复合型的人才，这是现代商业银行对人才需求的发展趋势。

　　从长远的角度看，银行对任何人才都可能是需要的，有战略眼光的银行应未雨绸缪，从可持续发展的战略高度搞好人才规划，做好各类人才资源的开发和储备工作。

　　三、我国中小商业银行人力资源管理存在的问题

　　目前，我国中小商业银行的人力资源管理仍偏重于事的管理，即人员出入等事务性工作，忽视对人积极性和能动性的开发管理表现在各类人员收入差异不大，收入分配吃大锅饭，员工过剩和高素质的人才短缺且重视不够并存，激励约束手段有限，机制扭曲。结果人浮于事、拖拉散漫隋绪严重，进取精神、创新精神、团队精神不足。

　　1．工作生活质量较低

　　与其他行业企业相比，国内商业银行具有比较良好的工作环境、比较优越的工作条件和相对丰厚的薪酬。但是，现实中，中小商业银行不仅未能促使员工安心高效工作，反而还有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过工作要求；有人反映晋职机会不平等，薪酬分配不公平，产生种种不满情绪；甚至有些出类拔萃的员工离开了商业银行。以上看似矛盾的现象并不是某一个或某几个方面的问题导致的，而是整个人力资源管理体系存在不合理之处，造成工作生活质量较低，对行内从事高技能工作的员工不能形成有效激励。

　　具体而言，在于薪资、福利等相对较低且仍然存在大量的大锅饭制，工作绩效得不到公正客观的评价，官本位现象导致贡献多少、好坏评级等很大程度上取决于领导的偏好和印象，同时却不能得到公平的晋职等工作发展机会。在没有公正的绩效评价体系情况下，论资排辈是一种自然的公平选择之一，培训计划也缺乏系统性，未与员工的个人职业生涯密切结合，导致工作中的学习机会减少等等。另一方面，由于外资金融机构在国际声誉、薪酬待遇、激励制度、培训计划等方面比中资银行有较大的优势，表现在能够提供较好的工作生活质量，因此从员工甄选到员工保有方面向中资商业银行提出了挑战。国内商业银行外流现象不可避免。而人才的流失，还意味着优质客户的转移，“冗员沉淀”。

　　2．员工甄选工作不到位，员工素质较低，不能适应中资商业银行发展的需要

　　长期以来，国内中小商业银行在员工甄选上过于注重服务型，导致复合型人才、技术型人才等高端人才缺乏。虽然近年来国内商业银行的整体素质有了较大的提高，但总体上远不能满足商业银行发展的要求。这种员工结构不足以从事智力密集型的商业银行业务，难以很好地满足商业银行业务发展的需要，并且制约了商业银行业务的进一步拓展。

　　3．激励机制失效

　　随着价值取向多元化、银行商业化的转轨发展，银行员工传统观念和工作认同感下降，传统的激励措施失效，正式制度不完善的弊端则进一步暴露无遗。如相当多的商业银行，在职工分配收入上存在“逆调节”问题，即在对人力资本要求低的岗位工作的职工收入超过其人力资本价值，而在对人力资本要求高的岗位上工作的职工的收入却低于其人力资本价值。岗位设置交叉重叠、职责不明确、闲散人员过多，人浮于事、对知识密集型工作的人员所需的人员激励不足。精神激励流于形式，不是以人为本，没有本着对员工负责的态度对其职业生涯进行规划，没有使员工从内心深处感受到商业银行发展与其个人的命运休戚相关，导致员工对商业银行的参与热情下降，降低了员工对银行的忠诚度，影响了中小商业银行人力资源价值的实现。

　　4．约束手段缺乏

　　一方面，由于传统的人事管理制度以及社会保障制度不够健全等原因，中资商业银行，特别是四大国有商业银行缺乏完整的用人自主权，人事制度改革艰难，员工严重过剩。对商业银行形成了硬约束，商业银行员工的“就业刚性”，形成“人力资源管理过程中的肠梗阻”。另一方面，商业银行对优势员工的约束力几乎完全失效。目前国内商业银行与包括主要管理人员和业务骨干在内的员工签订了所谓的书面合同，但其实际约束手段只能是合同约束和人事档案约束。合同执行形同虚设，难以留住人才。

　　5．考核评价体系不健全

　　当前我国商业银行对员工的考核还主要停留在传统的“德、能、勤”水平方面，客观性不够而主观性有余，难以真正把那些业务素质高、为商业银行做出了突出贡献的人才突现出来，实现才有所用、人尽其才。因此，有些商业银行开始实行新的业绩指标来对一线员工进行考核，但对全员仍未能做到定量化的、科学的客观考核。

　　四、中小商业银行的人才战略

　　据波士顿咨询公司的看法，人力资源管理战略是中国银行业最少采用的管理方法之一。这表明中国商业银行制定人才战略的必要性。包头市商业银行在深刻认识当前银行业的竞争主要是人才竞争和创新竞争的基础上，把“培育人才”作为其发展战略的重要内容，并针对最缺乏真正精通国际银行业务人才的状况，积极地把高级管理人员送到国外培训、骨干人员进行异地任职，开展员工业务培训与后续教育等，使员工发展与银行发展相结合，成效显著。

　　1．中小商业银行的人才战略

　　从中国加入世界贸易组织的全面竞争格局出发，为银行的现实需要和未来发展需要培养造就一支梯次合理的优秀的银行家队伍和一大批国际化高级金融队伍，是中国各家银行人才战略的核心目标。而实质上则是用人才吸引顾客、留住顾客，扩大忠诚顾客群，建立银行的竞争优势，使之成为最受顾客欢迎、最受社会需要、与人类社会共同发展的服务性金融行业。

　　2．中小商业银行人才战略的核心

　　（1）从商业银行的最高领导层到全体员工，都高度树立起人才与人才战略和以人力资源为第一战略资源、以人才为根本、以人才为核心的人本思想，树立起真正地把员工当作人而不是创利工具、全面地尊重人和依靠人的管理理念。银行高级决策层和各级领导班子具有高度的现代人才意识，爱才、敬才、重才、用才、信才、护才、育才。要通过人力资源管理与开发，人才激励机制与约束机制并用、物质奖励和精神激励并重，不仅努力提高员工绩效、提高银行利润、促进银行发展，而且积极提高全员的工作生活质量、提高员工满意度、促进员工发展、成才、成功。

　　（2）从适应商业银行未来发展的需要出发，超前性地构建人才资源高地。为此，一是要全面调研，分析本银行、银行业、金融业乃至整个社会的人力资源状况，特别是分析人力资源的结构、整体水平、分布、发展潜力、流动机制，分析影响人才资源管理与开发的各种重要因素，分析人力资源的供求关系，搞清楚自身人才资源的优势与劣势以及获得人才资源的机会与风险，结合银行总体发展战略与营销战略的制定与实施，确定人才战略，制定人才资源规划与计划。二是保证人才战略与银行的总体发展战略、各重要子战略及其重大的战略变化、各种管理资源特别是战略资源等要素相适应，与环境、市场、顾客、顾客需要及其未来变化相适应。三是通过实施全面培训战略，把向员工提供良好的知识更新机会的培训置于战略高度，狠抓人力资源开发，提高银行全员素质，奠定涌现大量适应知识经济时代需要的优秀人才的深厚基础，突出培养银行战略家人才、国际化高级金融科技人才和营销人才。

　　（3）建立现代商业银行的人才体系。以总行领导班子为核心，建设好各级领导班子；选拔能够胜任CEO职能的优秀行长人才，以行长为中心选配结构合理的经理班子；深入开发人才资源，建立人才梯队，全方位地提高人才的个体素质和群体素质，以满足银行近期工作需要和未来工作需要。培养、造就、选拔、任用优秀的各级管理人才。

　　（4）从战略上管理人才。首先要确定本银行的战略类型——即银行在制定战略、开展营销和对待人才等方面的独具特色的方式，也称为银行的战略个性。其次，从战略上选择员工，挑选必需的合适的人才，他们的技能应在长时期中适应环境变化，要让他们长期管理银行。再次，要从保障人才参与银行战略的制定，并理解、支持、执行战略，为实现战略目标努力工作，不断创造新的结构和过程程序，以激活变化，改善绩效。最后，把保持“整合、责任、能力、主人翁”相结合。

　　第二节  现代商业银行的人本管理与人力资源管理

　　银行的管理文化产生于银行的经营管理之中，作用于银行的经营管理，是银行管理的高层次，是坚持以人为中心，以人为本的管理。银行经营管理的核心就是要想办法努力提高人的素质，激励人的因素，挖掘人的潜能，调动人的积极性，发挥人在银行各项工作中的作用。一、以人为本是构建企业文化的起点

　　改革或革命的主要方式是在继承传统的基础上批判传统，建立新的传统。企业文化的革命也不例外。以儒家思想为代表的传统文化不仅是中华民族最值得珍惜的文化遗产，也是全人类共享的精神食粮。对于中国人而言，儒家文化是渗透在血液中的，时时处处在规范着人的言行举止和思维方式。在现代文明的冲击下，儒学思想成为人们最后固守的良心、性善、爱人的源头，儒学所具有的善于沟通人与人之间的道德人伦的美质，是重理学、重法制的西方文化所没有的。因此，构建新企业文化必定要以儒家文化中的合理内核为基础，在剔除了儒家文化浓厚的政治性后，导人竞争、进取、优胜劣汰等经济文化的特质，找准传统文化、西方文化与现代文化之间的契合点，用现代意识来正确把握、扬弃和超越传统文化，吸收传统文化的合理内核，从思维方式、心理结构和价值观念做出新的选择。

　　以人为本是这种新文化的起点。这里所称的人，一方面是负载了人伦道德的规范而成长起来的人，具有潜在的民族集体无意识。另一方面这个概念也涵盖了独立的个体价值，是文化传统与现代意识融合后塑造出来的丰富的社会人，作为一种独特文化的传承者，以纯粹的个体风貌，弘扬人性的美善，将自我、环境引向一个新的境界，这才是在当代经济生活中所指称的“人”。对于银行中的人来说，以人为本是以人力管理为核心的主体，围绕人的价值目标的实现来组织和利用人力资源，最终通过人的价值实现来丰富和实现银行价值，这正是商业银行企业文化建设所应追求的目标。以人为本本质上是以人性价值的实现为本，以人性的提升为成功的标志。

　　以人为本的第一层含义是以员工的发展为本，让每一个员工都奋斗出一条路来。这是以人为本的基本内容。理解、尊重每一位员工，激发、调动员工的工作与生活积极性，使之找到实现人生价值的舞台和途径。这不仅是以人为本思想的最高要求和境界，也是管理者人格的升华。第二次世界大战三巨头之一的邱吉尔，小时候并不聪明。当时水平高的学生学习西班牙语，水平低的学生才学英语。邱吉尔就学英语。当时，邻居称他是家庭的白痴，邱吉尔为此很自卑。他的老师威林顿先生鼓励他，说：“只要你努力，相信你一定能奋斗出一条属于自己的路。”这给了邱吉尔莫大的安慰和激励。所以，商业银行在建设以人为本的企业文化时，要坚持奖优罚劣的激励机制，要重视教育、引导、启发员工，鼓励员工奋斗出自己的路。

　　以人为本的第二层含义是将以制度为核心的硬约束有效地转化为以企业文化为核心的软管理。在为每个员工实现自己的价值提供最优环境的同时，企业得以吸引和保留优秀人才，实现企业价值的最大化。由此，银行也能奋斗出一条自己的路，走出一条通向一流商业银行的道路，实现可持续发展。

　　以人为本的第三层含义是企业在追求自身发展的同时，必须要兼顾社会的发展，谋求与社会和谐发展。美国《财富》杂志评选世界优秀企业时采用9项指标：创新精神，总体管理质量，长期投资价值，对社会和环境的责任，吸引和保留有才华的人才的能力，产品和服务的质量，财务的合理性程度，使用公司财产的效率及公司做全球业务的效率。可以看到，企业对员工、对社会、对客户的责任等指标在整个指标体系中占了相当的分量。日本理论界认为，21世纪企业经营管理要做到六大满意：顾客满意、企业职工满意、经营者满意、社会满意、世界满意、地球满意。这一认识反映了可持续发展观的真谛：即当前的发展不能以未来的停滞为代价，自我的发展不能以他人的不发展为前提。企业作为地球上的一分子，要主动承担起促进社会进步、保护环境的道德义务，力求在企业内外部、个体与群体、人类与地球、群体与他体之间寻求相互协调、互为补充的利益关系，与人类社会共同生存、和谐发展。

　　二、以人为本是中小商业银行文化建设的核心

　　花旗银行自创业之初就确立了以人为本的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”。花旗银行现任CEO森地威尔的年薪高达1．52亿美元，遥居美国CE0的前列。再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生工作1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。不过花旗银行的“副经理”与我国银行的“副经理”概念不大一样，准确地说不是一个行政职务，更像技术职称，其主要作用是加强人的成就感，对人才及时进行激励。

　　对于加入世界贸易组织后的我国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人才机制。目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究、文理复合、机构管理等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高“存量”人才的质和量。

　　三、以德治行是构建企业文化的核心

　　当前理论界对于建设商业银行文化还停留在提倡人本管理的初始阶段，“以人为本”显然并不足以涵盖文化建设的全部内容。我们认为，从以人为本走向以德治行是现代商业银行构建企业文化所应遵循的基本原则。以德治行是现代商业银行企业文化的核心内容，企业的经营理念、价值观、行动准则，甚至包括企业文化之下的亚文化，都将“以德治行”作为最终的归依。

　　道德是人们共同生活及其行为的准则和规范，通过社会的或一定阶级对社会共同生活起约束作用。以德治行之德，即指道德，但与一般意义上的“德”有所区别。这个“德”是在企业内部形成的以非契约形式遵从的道德观，是亚道德。不同的商业银行可以形成不同的德，这个“德”具有企业独特的个性特征，对事物的情感反应和判断，最终形成企业独特的经营风格、竞争风格、形象风格等。

　　这个“德”的源起主要是儒家文化的合理内核，但它抛弃了儒家文化作为一种政治文化所特有的不讲原则和漠视个体价值的愚德、愚忠、愚孝，既突现了中国式的温和儒雅，平和推进，又兼容了西方文化的热情奔放，是一种充满时代气息的传统道德观。对于一个企业而言，这种道德的主要作用是使使人产生一种自觉性，充分发扬人性中至善至美的一面，自觉遏制人性中恶的一面，在求真求善的同时，保持创造的激情。因此，“以德治行”将浓缩企业高认同度的核心价值观、主导行为文化观，对于“道德”的认同、修养、修炼将是个体在企业文化的体系中生存、发展，并最终实现其价值的唯一途径。建立适应企业发展要求并被企业全体员工认同的道德体系，是企业走向成功的必由之路。

　　在实施以德治行的方略中，必须有一个成熟的、具备较高道德素质的领导班子。第一，班子要具有“以事业凝聚人心”的人格魅力。班子本身要有强烈的事业心，要把事业放在第一位，用事业统一员工的思想和行动。有事业心才能承担起社会和历史的重任，承担起发展的重任。缺乏事业心的班子不可能承担起发展的重任，不可能带出一支好的队伍，也不可能创办出一流的商业银行。第二，要具有身先士卒的人格魅力。班子成员要讲奉献、讲团结、讲大局、以身作则。古人云：“其身正，不令则从；其身不正，虽令不从。”各级领导班子都能以身作则，吃苦耐劳，扎实工作，就能带领广大员工干好工作。反之，只顾发号施令，员工就会反感，就会人心涣散。第三，要具勤政爱民的人格魅力。要把对人的经营摆到与业务经营同等重要的位置上，做到业务经营和人的经营两手抓，两手硬，真正关心员工的成长。第四，要具有勇于创新的人格魅力。创新意识和能力是衡量一个领导班子是否成熟的重要标志。领导班子要善于根据市场竞争形势的变化和银行发展不同阶段的不同特点，适时调整、创新管理思想，并采取有效的管理方法和措施推动全行贯彻落实。

　　领导者以塑造个人人格力量为起点，影响和激励员工，最终形成银行的核心人格，这也是实施“德治”的重要内容。以智慧、亲切、宽厚的人格所产生的正面力量来遏制邪恶、嫉贤妒能的人格产生的反面力量，这是现代管理行为中极富创造性的有效行为。在企业内部的文化传播活动中，领导始终处于首倡者的位置，优秀的首倡者能促成“接受一吸收一内化—创造”的良性循环，进而形成良性的心理运行机制。领导者要以充满道德包容性的人格魅力感染人，以人格力量激励人，有意识地用自己的人格、意志、思想影响各个层面，最终培养起一种为领导者所积极倡导的核心人格。核心人格被员工潜移默化地接受、吸收之后，就会内化中员工自己的人格内涵。因此，从某种意义上说，充分掌握了人格力量就等于掌握了激活员工积极性的动力机制，就能引导他们的行为、思想，朝向银行核心人格力量所指引的方向健康发展。

　　第三节  中小商业银行人力资源开发

　　人才为经营之本，在市场经济运作机制中，金融行业的竞争就是人才的竞争。谁拥有丰富的人才资源，谁就能经得住竞争的考验。要全面实行以人为本的经营理念，在人才建设中将实际工作能力作为人才评价的基本标准，将机遇和压力作为吸引人才的两大要素。建立和完善适应银行发展的人力资源开发管理机制。

　　一、营造有利于商业银行人才成长的企业文化氛围

　　市场经济考验着敢于竞争和拼搏的商业银行，也改造着商业银行企业文化中的新型人才观。过去的商业银行企业知道识才、用才，但缺乏一个有效的人才培养和管理机制。

　　成功的商业银行企业文化的关键就是创造一种环境，使拔尖的人才能够脱颖而出。

　　确立新型的人才观对商业银行的领导显得尤为重要，善于发现人才、重视人才、凝聚人才、用好人才是一个商业银行领导者管理素质是否成熟的重要标志之一。好的人才给商业银行管理注入了新思路、新手段、新方法，好的人才也为商业银行不断带来新的效益。

　　一个拥有一流人才的商业银行，就会有一流的目标、一流的追求、一流的组织、一流的工作效率和一流的经营业绩。可以说，人才状况优劣、人才资源高低，是衡量中小商业银行企业文化水准的一个尺度。

　　花期银行的一位负责人曾谈起该行的人才使用观，他说：“我们这里的经理不会想要雇佣二流水平的人。在我们这里有一种根深蒂固的观念，那就是：要找就去找最好的人。上层领导们总爱问各种各样的问题，如果一个部门的人员不是最好的，这些人很快就会被发现。同样，在这里干上一段时间之后，你就会认识到为了取得成功，必须雇佣和培养好的人员。”

　　由此可见，人才观在商业银行中所起的作用是何等重要。树立科学的人才观才能为商业银行源源不断地创造人才、创造财富。科学的人才观应该包括如下观念：（1）尊重知识、尊重人才；（2）物尽其用，人尽其才；（3）知人善用，用人所长；（4）疑人不用，用人不疑；（5）求贤若渴，唯才是举。

　　二、拓宽中小商业银行人力资源开发的视野

　　长期以来，包括中小商业银行在内的企业往往侧重于内部人力资源开发，而对社会人力资源开发不够关注，甚至不把社会人力资源开发当作企业人力资源开发的有机组成部分，这不仅造成了社会人力资源的浪费，而且制约了银行自身的发展。

　　排斥社会人力资源开发，仅仅把选拔人才的着眼点放在银行内部的做法的最大缺陷在于，它矮化了银行的人才能力。银行是一所学校，优秀的银行可以培育出优秀的人才，但与社会这所大学校比起来，毕竟存在很大的局限性。人们长期在一个银行中工作，与银行共成长，但另一方面也可能受银行环境的制约而产生这样或那样的惰性，有的人甚至会出现能力的相对退化。人的能力的提高并不是与职务的升迁成正比的，职务升迁并不能自动导致能力的提高。如果银行不能从内部选拔人才，就有可能出现“矮子里面选将军”的现象，那些勉强选出来的“将军”因为仍旧是矮子，因而很难快速提高本领、胜任新的工作，更谈不上创造性的工作了。

　　把社会资源纳入银行人力资源开发的视野，是市场经济发展的客观要求。市场经济是一个多因素互动的经济。市场经济体制下，人员流动越频繁，综合素质高的人流动越快。这为商业银行在更大的空间内择纳人才创造了条件。中小商业银行要谋求发展，就不能把社会资源尤其是人力资源拒之门外，而必须适应市场经济作为开放型经济发展的内在要求，把社会人力资源作为商业银行人力资源管理内容的一部分进行深度开发，只有这样，中小商业银行的人力资源政策才是市场化的，才能够有效地提高银行自身的整体素质和运行质量。

　　把社会人力资源开发纳入中小商业银行人力资源开发的视野，是中小商业银行培育核心竞争力的必然选择。

　　第一，这是提高银行员工整体素质的需要。提高员工素质通行的做法是加大培训力度，对现有员工进行再教育，鼓励员工进行再学习。这无疑是银行应当长期坚持的政策。但仅仅依靠这种常规方法，已越来越难以有效地解决银行业快速发展与从业人员知识更新缓慢之间的矛盾了。商业银行除了继续加大员工培训力度之外，还必须大力从社会上引进人才，以迅速改变知识老化现象，从而达到提高员工整体素质的目的。

　　第二，这是改善人才结构、适应业务多样化、多变化发展趋势的需要。现代商业银行正呈现出全能化发展趋势，业务的多样化、多变化要求银行对人才结构进一步优化，既要对银行人才存量进行调整，又要通过增量进行调整。从是否经济的角度出发，积极引进稀缺人才，通过增量调整，应当成为银行优化人才结构的首选策略。

　　第三，这是强占发展制高点的需要。市场竞争归根到底是人才的竞争，尤其是高级管理人才、科技人才、信贷业务人才等，是银行人才竞争的焦点。那些具有经营决策能力、具有创造性思维能力，具有攻克高难度问题的人才好比是空降兵，空降兵与地面部队的最大差别在于前者具备执行特殊使命的能力，能够达到地面部队一时难以达到的战略高地，出奇制胜，尽快占领业务发展的制高点。

　　第四，这是激活内部人力资源的需要。引进人才犹如平静的湖水中投放鲶鱼一样，有助于激活休眠的鱼，使银行内部产生忧患意识、竞争意识，从而更加努力地工作。

　　把社会人力资源开发纳入商业银行人力资源开发的视野之内，并不意味着内部人力资源开发就可以被忽视，事实上，内外部人力资源开发同等重要，因为只有重视内部人力资源开发，形成良好的用人环境，才能对外部优秀人才产生强大的吸引力。商业银行内外部人力资源开发不是对立的，而是辩证统一的，只有把二者有机地结合起来，使它们在互相补充、相互依托中形成合力，中小商业银行人力资源开发战略才是完整而非残缺的。

　　三、中小商业银行人力资源培训与开发之道

　　人力资源的开发应与包头市商业银行的发展融为一体。今后一段时间，包头市商业银行的发展将趋于经营品种多元化、经营范围国际化、经营手段现代化。中小商业银行的人力资源开发应符合行业发展的特点，有针对性地培养人才。

　　人力资源的开发包括员工的招聘、培训、选拔、任用和交流过程，招聘、培训是前提，选拔是关键，任用是目的，交流是手段。

　　1．招聘

　　员工招聘是中小商业银行人力资源开发的重要内容。商业银行在业务发展过程中，由于各种原因会需要招聘新员工，必须对员工的招聘环节进行有效的设计和良好的管理，以此来获得高质量的人才。在每次具体的招聘活动之前，需要参考银行的人力资源规划，对近期银行员工短缺的实际情况做出进一步的分析和研究。

　　在实际操作的过程中必须遵守以下原则：

　　（1）坚持按计划招聘原则。中小商业银行在招聘员工时，要受到上级主管部门的直接领导并与当地劳动人事部门取得配合，招聘员工的人数必须在计划范围内进行。

　　（2）坚持在内部挖掘、调剂的基础上招聘员工的原则。当内部挖掘、调剂不能满足业务发展的需要时，再从社会上招聘。另一方面，又需要大量人才开展新业务，需要制定对外招聘计划。

　　（3）坚持就近招聘的原则。中小商业银行员工的招聘应尽量就地、就近选用，尽可能地避免异地招收聘用。当然，对于急需的人才和有特殊专长的人才，则不受此原则的限制。

　　（4）坚持公开、平等、竞争、择优的原则。为提高招聘员工的质量，在招聘过程中应坚持面向社会、公开报名、统一考试、全面考核、择优录用的办法。

　　2．培训

　　人才培训是股份制银行发展壮大的一项重要的基础工作，是关系到确立银行竞争优势与创造银行核心竞争力的问题。在培训上，要抓住、抓好三个环节和讲究培训策略。

　　（1）新员工的培训。主要学习银行的行史、银行规章制度和银行基本业务知识，在培训形式上可采取设立银行人才培训中心和与大学组建银行培训班等形式。民生银行2002年下半年与对外经济贸易大学共同组建了“民生银行培训班”，其生源直接从大学四年级的学生中选取，学生毕业后直接为银行服务；又如香港汇丰银行在香港伦敦等地设有人才培训中心，每年都对新员工（含大学生）进行专业培训，该行通过培训已使其在内地的员工29％实现了本地化。

　　（2）在职开发培训。指培训活动结合培训对象所在职位的实际工作活动进行。主要培训内容是岗位应知、应会的基本知识和岗位技能培训，银行期望工作态度的培训等。主要办法是分层次进行不同内容的培训，如德意志银行每年都有2／3以上的工作人员接受各种培训，且分层次进行。

　　第一，对低层次职员主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识。

　　第二，对中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等。

　　第三，对高层次的职员主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。

　　在中高层管理人才的培训方面，可以采取与高等院校和著名企业、大财团联合培训项目形式，为银行家、企业家提供一个双方深入交流和发挥双方资源优势的舞台，如摩托罗拉近期与中国科学院研究生管理学院合作一个名为《卓越之道》的高级工商管理培训项目，其目的是通过其“平台”促进双方进一步的业务合作，探讨企业成功之道和培养企业高层管理人才的途径。

　　为了更好地贯彻执行“三大系统”，包头市商业银行打造“三大系统”的工作已全面启动。包头市商业银行坚持“创建学习型组织，争做知识型员工”的学习观，号召全行员工都要树立终身学习的观念。学习是快速发展的主要保障。他们坚持对外学习，并且把学习和培训作为对员工的第一福利，坚持经常性地开展各类培训，包括人力资源培训、业务技能培训、理论培训、各种技能的培训等，号召全行员工树立正确的人生观和价值观，并不断地提高自身的综合素质。

　　随着各项工作的逐步推进，对于培训的需求也日益突出，培训的重要性在全行上下已基本上形成了共识。根据李镇西提出的“全方位、多层次、高密度”的培训原则，人力资源部总体设计了培训计划，针对中高层干部和普通职工设计出不同的课程，同时协调、调动各部门和支行的积极性，做好培训的组织、监督和效果评估工作，增强各部门的责任意识，最大限度地保证各项培训真正取得实效，使广大员工从中受益进而更愿意参加培训。让每位员工真正体会到培训是一种奖励、一项福利，鼓励那些愿意上进、而且也有潜力的干部、员工找到成长的路径，二是有的放矢，稳步推进各项培训工作。

　　针对“三大系统”的特点和要求，包头市商业银行实行先营销、作业，后组织推动；先岗位资格培训后进行履岗能力提升培训和职业生涯开发培训。如开办针对营销系统人员的和有关票据业务基础培训、对于作业系统人员的岗位基础培训、对于组织推动人员的培训及各系统人员相关素质培训班，保证各项培训由浅入深、从低到高，得到持续改进。全行上下认识到，只有通过培训和其他工作的有效推动，才能使“三大系统”真正做到分而不离，有效联动，和谐统一，真正实现“三个统一”，才能使银行在竞争中取得一席之地，为国际合作打下基础，有效地提高银行的核心竞争力。

　　为了使信贷人员全面了解新《公司法》，提高信贷人员法律意识，有效地防范和化解银行信贷风险，包头市商业银行还组织全行信贷人员进行了新《公司法》与银行法律风险控制培训；为了提高信贷管理的科学性，完善银行制度和流程，实现以正确的理念建设更加健康的信贷文化，该行还举办了“信用风险管理与贷款风险分类”培训班，向员工讲解五级分类理论，提高了员工对信贷五级分类的认识和理念的转变；该行还举办了票据业务培训、高级管理人员军事化培训学习班、开展竞争情报系统培训、开展综合业务培训、聘请外国专家举行组织变革和人力资源整合讲座，坚持开展送知识活动，定期举办人才招聘答辩大会，敞开胸怀，广纳人才等，提高了全行员工的综合素质，也使包头市商业银行向实现“创造学习型企业”迈进了一大步。

　　2006年2月27日至3月8日，为加快与国外先进金融机构管理水平接轨的步伐，加强商业银行的创新意识、完善服务手段、提高管理水平，包头市商业银行组织了“包头市商业银行赴香港、新加坡培训考察团”。共有25位中高层管理干部参加了此次培训考察任务，参观拜访了香港及新加坡著名金融机构，重点学习了商业银行信贷风险管理与内控机制以及个人银行业务营销技巧等内容。

　　（3）岗位轮换。是安排职员在银行内部同一层次上多种不同的岗位上轮流工作。其目的在于使员工通过岗位轮换掌握多种操作技能与业务知识，使其成为业务多面手，有利于形成人才素质与职位需求的最佳组合，有利于员工对职务的期望与本职务“位子”所要求之间的双向选择。如花旗银行的做法是对升任主管训练历时半年，在各个部门轮流学习，资深主管授课；对主管的培训，如对外部招收的高学历员工主要进行岗位轮调，先后到营业部的12个单位实习，向基层人员学习柜台业务，经过部门主管和考试通过后，才进入下一单位学习。

　　培训在形式上力求有效性，可以采取“请进来、走出去”等多种教学办法，如请知名人士、专家讲学，走出去到大银行参观学习，有案例学习，召开研讨会等。要形成强制性培训制度，规定每个职员每月、每年需脱产学习和累计学习不少于40小时的培训。

　　（4）培训基本策略的掌握。掌握、选择、适用正确的培训策略，对保证培训的成功具有重要的作用。

　　第一，吸引策略。即在培训中要选用各种先进的培训内容和富有吸引力的方法吸引员工，激发员工学习兴趣和学习热情。

　　第二，探索策略。即充分利用员工的求知欲、好奇心，引导、开发员工的创造性思维，鼓励多提问题、发现问题和自我解决问题。

　　第三，扩展策略。即对员工已经学到的新知识、新技能融会贯通，举一反三，摸索新技能，形成新能力。

　　第四，评估策略。即通过实际运用，评估员工真正掌握知识、技能的状况，预测培训后效果。特别要适用“暗示”理论和方法，向员工表达单位领导对他们的殷切期望，使员工对单位、对个人的发展充满信心。

　　3．选拔

　　人才选拔是银行人才管理的关键环节。银行经营的关键在于合理使用人才。在人才的选拔上要真正做到能者上、庸者下、平者让的原则，要真正做到“四个不唯”，即不唯文凭看水平，不唯年龄看本领，不唯资历看潜力，不唯业务看业绩。要坚持以下四项原则。

　　（1）竞争原则。在选人用人上要采取优胜劣汰的竞争机制，要坚持“三公”，即公开、公平、公正。如中银国际控股有限公司实行末尾淘汰竞争机制，具体是实行年均5％的末尾淘汰与首位晋升制度，其目的在于确保选拔、晋升优秀人才。

　　（2）能力原则。重点在于考核、测试员工实际工作能力，如美国花旗银行衡量标准有：人际关系能力与数学技能，为客户服务意识和专业能力与可靠性。

　　（3）绩历原则。考察员工已经或正在取得的成就及获得成就的经历。如日本银行非常重视员工近10年的工作业绩和工作潜力。

　　（4）内行原则。在选拔人才上，重点从银行内部挑选优秀人才，以保证“内行”。其次从银行以外选拔符合银行需要的优秀人才，以利于内、外部人才的互补。

　　4．任用

　　人才任用是人才管理的重心，是“胜任”与“重用”的有机结合，包头市商业银行在人才的任用上要坚持6个原则。

　　（1）任人唯贤原则。即任用人才一定要德才兼备。

　　（2）用人所长的原则。要扬长避短，使银行人才的优势、长处得到充分地发挥，要注重本人志愿，使其工作积极性得到最大发挥。

　　（3）重任励才原则。即根据人才现有的工作能力和潜力的分析，因人给予“加力”和“压担”，以促使员工发挥创造力，使潜在能力变为工作实力。据日本效率协会调研测试：对人才要针对其100的能力给予110—130的工作重任，效果将是最好的，同时，对人才要及时给予激励和奖励，以充分地发挥最大的能量。

　　（4）动态管理的原则。银行人才的素质与工作能力要与工作环境、工作职位、工作需要相结合，使之能正常合理地流动，保持人才与其工作岗位相匹配。在管理上，实行内部人才和外部人才任用相结合的办法，重点实行银行内部人才竞职活动，及时选拔、任用内部人员，通过竞争方式任职。为保持人才市场竞争力，从银行外部吸收部分人才，同时，要强化动态风险意识，使员工认识到市场是变动的，员工的职位、工资、奖金等也是动态的，要有“站不稳才能抓得牢”的认识，要创造出业绩，以工作业绩和创造银行利润多少来评价员工。

　　（5）权限制衡原则。即银行员工一律按规定进行管理，要各司其职、恪守本职，要严格分离银行业务风险管理与银行业务具体操作两种职能，强化监督、降低风险。

　　（6）考绩晋升和调薪原则。考绩、晋级和调薪是激励的最直接、最有效的手段。晋级要特别强调工作能力主义，其担任的行政职务要根据工作需要和个人能力随时调整，对晋升的考核、测评要求达到以下标准：（1）考评的指标必须科学、合适。（2）考评的办法必须得当、合理。（3）考评的结果必须实事求是，符合被考核人的真实情况。考评的方式可采取年度和临时性业绩考评。考评的中心是对银行贡献的大小。在晋级上须做到“三公”即公正、公平、公开。因为只有先达到公平、公正，才能做到公开。在公开之后才能服众，才有领导力、凝聚力。

　　在员工调薪方面，要严格执行客户经理定级考评制度，把员工的切身利益（工资、奖金等）和对银行的贡献大小全面结合起来，树立“行兴我荣，行衰我耻”的理念。如深圳发展银行前几年率先在全国银行实现客户经理制度。从银行的利润、资产质量、存款规模等几方面进行考核，每季评级一次，并与客户经理的工资、奖金、福利等全部挂钩浮动。由于考核办法科学、合理，取得了较好的成绩。

　　5．交流

　　人才交流是人力资源开发的组成部分，是人才管理上灵活的体现。合理的交流有利于使各类人才找到最合适施展才能的位置，避免积压人才和埋没人才，有利于中小商业银行人才的新陈代谢。

　　在商业银行严格控制人才编制的现阶段，人才的流动可以为商业银行空出一定的职位，创造出发掘人才的大空间。

　　四、创建中小商业银行人力资源开发新机制

　　我国商业银行要在经济金融全球化的竞争中立于不败之地，提高核心竞争力，就必须解决人力资源开发管理中存在的问题，对目前的人事管理观念、方法、手段加以改革，创新人力资源开发管理机制，使人力资源管理方法科学化、管理机制系统化、管理运作高效化，只有这样，才能使国有商业银行人力资源管理适应外界管理环境的变化，适应现代管理的需要，适应与外资银行竞争的需要。

　　1．创新人力资源开发管理思想

　　实现人力资源管理的现代化最根本的是树立现代人力资源管理的意识和观念，进行人本管理，主要是实现对人力观念的两个转变：第一，从“工具”到“创造者”观念的转变。传统的人事管理中，管理活动局限于为人安排位置，为事配人，而不着眼于人力资源的开发利用。员工仅被看作一种“工具”，成为管理者实现发展目标和自身利益的工具。而没有把员工作为一种资源，忽视了人力资源的再生性和能动性，从而扼杀了人才的积极性和创造性。在现代商业银行人力资源管理中，要突破传统的劳动人事管理的约束，要把员工作为价值的创造者。不再把员工看作一种“技术要素”，而把员工看作一种使银行在激烈竞争中生存发展的“特殊资源”来挖掘；不再把员工置于“严格监督与控制”之下，而是为员工提供和创造各种条件，使其主观能动性得到充分发挥；不再容忍“人才的浪费和滥用职权”，而是珍惜和爱护人力资源。

　　第二，实现从“不平等”到“平等”观念的转变。传统的人事管理中，受长期的上传下达模式的影响，多数商业银行管理者在思想上未摆脱管与被管的束缚，将员工看作执行指令的工具，员工“身份”和行政等级观念十分严重。而在现代人力资源管理体系中，管理者与员工只是不同的利益主体，是相互依存的博弈双方，存在着冲突与一致，但不存在地位的差异，因此要全面实行劳动合同制，打破干部、职工、储蓄代办员、临时工等一切身份界限，使全体员工（管理者与被管理者）成为平等的契约关系。沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能等将成为人力资源管理和处理管理者与员工关系的准则。

　　在实现两个转变的基础上，必须树立商业银行全新的人才观念，即商业银行人才必须具有如下四个特征。

　　（1）复合性。在拥有金融专业知识和技能的基础上兼容一至两门以上其他学科或专业的知识技能，是多学科的复合者和边缘人。

　　（2）可塑性。能在知识存量积累同时，吸纳新的知识增量，不断丰富和更新自己的知识才能。

　　（3）外向性。能适应国际经济金融竞争需要，与国际金融惯例接轨，能从事国际金融业务的分析、操作、管理与决策以及规避、防范与化解外来金融风险。

　　（4）高能性。能创造性地开展卓有成效的工作，能建立规范优良的行为。各商业银行要真正树立以人为本的思想，树立人力资本观，以人才兴行为本，真正把人力资源开发管理作为商业银行的首要战略任务，根据“立足本行、着眼长远、总量控制、整体开发、全面提高”的思路，实现人力资源开发管理，将以数量增长为主的外延式发展转变为以提高人力质量为主的内涵式发展，使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。

　　2．转变人力管理部门的职能

　　目前，国内商业银行一般都十分注重对市场资源特别是客户资源的开发，但对作为“第一资源”的人力资源却认识不够，没有建立起人力资源开发和管理制度，这使得我国银行业出现了两难境况：一方面大量裁员以改善经营状况，另一方面熟悉银行业务、了解市场运作的人才又十分缺乏。虽然目前一些银行顺应市场要求将“人事部”更名为“人力资源部”，但却未能采取有效措施，使“人”发挥出“资源”或“超资源”的作用。

　　未来的竞争是人才的竞争，人力资源是比客户资源更重要的资源。因此，我国中小商业银行的人力资源政策要从以人事安排为主转向以人力资源开发为主，使人力资源真正成为银行发展的战略资源。这是一项意义深远的职能调整，它适应了现代中小商业银行长远发展的需要，是中小商业银行走向国际化、集团化的必然选择。

　　3．创新人力资源开发管理手段

　　现代社会已进入信息时代，计算机技术、网络技术的迅猛发展使得信息的传递与利用速度大大加快，所以必须建立以电子计算机为中心的管理信息系统，利用计算机技术、网络技术和通信技术，实现人力资源管理手段的科学化。通过建立人力资源管理信息系统，对员工的招聘、培训、考核、选拔、监督等实行计算机管理，克服传统人事管理的低效、主观、片面等弊病，实现人力资源管理活动的公正、公平、全面、客观和高效。同时，通过人力资源管理信息系统，建立金融人才库，培育和发展内部人才市场，科学合理地对人力资源进行配置，为人才合理流动打开通道。

　　同时，要实现人力资源开发管理的制度创新，即人才发掘机制、人才使用机制、人才激励机制、人才培训机制等的创新，要以策略性、积极性、主动性、前瞻性建立对人才引进、使用、安排、激励、判断、领导、沟通、培养等的人力资源管理机制，注重人力资源的工作设计和统筹规划。真正树立以人为本的思想，坚持德才兼备、任人唯贤、公开公正的原则，用长容短、适才适用，将具有真才实学、富有创造力的各类人才放在适合施展才华的岗位上，做到能者上，庸者下，竞争上岗，一视同仁；建立有效激励机制，探索建立目标激励、前景激励、人本激励、文化激励、情感激励等多种行之有效的激励方式，把银行发展与个人需要结合起来，使人才力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖。改革工薪结构，员工实行月薪制，管理人员实行年薪制，减少弱化固定收入，增加强化浮动收入，按效益优先原则，拉开差距，并积极推行员工优惠持股、收入期权、利益分享、自助餐福利等多种收入分配形式。积极引进高素质的紧缺人才，实现人才双向流动，着重盘活现有人力资本存量，加大人力资本投资，实施员工职业生涯设计和指导等，从而使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。

　　4．创新人力资源开发管理方法

　　在借鉴传统的行之有效的人事管理方法，如经济方法、行政方法、法律方法的同时，积极推广应用现代化的人力资源管理方法和技术，如抽样统计、相关分析、排队分析、模糊评价等定量分析方法和各种现代化的专家评价等定性方法。

　　要加强战略运筹，实施国有商业银行人力资源战略管理。应依据我国加入WTO后的社会政治经济及法律环境，现有人力资源状况，自身企业文化特征，银行战略性目标和市场竞争策略、营销策略和管理手段等要素，综合进行分析和设计。对商业银行人力资源管理的组织和功能进行全面创新，将非核心的、具体的人事管理事务部分外包出去，交中介组织、咨询服务机构管理，将与人有关的管理职能综合于人力资源管理部门，并将其赋予各级行长和部门负责人。当务之急是培养和造就一批职业化、专业化的现代商业银行人力资源管理专门人才队伍，实现真正意义上的传统人事管理向人力资源管理的功能性转变。

　　在人力资源管理中，可以运用系统工程、经济控制论、博弈论等方法，实现人力资源管理的定量与定性方法的结合。在人力资源考核评价体系中，可以运用博弈中的相对业绩比较方法，即对员工考核不仅考核其业绩，而且要考虑客观因素，这样就可以较为客观全面地反映员工的工作能力。在人力资源激励机制中，对各级经营行行长的激励，可以引入委托——代理理论（非对称信息博弈在经济学中的应用），设计一个有效的激励约束方案，用年薪制、股票期权等报酬方式来吸引、激励代理人（各级行行长），并对其行为进行监督约束，使其投入达到最佳水平，从而使委托人（国家）的效用目标达到最大化。在人力资源管理中，管理者与被管理者是一种博弈关系，所以，可以运用博弈中的分析方法及强有力的数学工具，分析博弈双方的战略空间、支付函数及行动组合，寻求博弈的均衡点，以达到管理者与被管理者的最优组合，共同促进商业银行的发展。

　　五、积极营造良好的用人环境

　　包头市商业银行知道，商业银行若要罗致人才，首先要创造人才乐于荟萃的环境。如果银行内部管理混乱，人心思动，不仅社会上的人才招揽不来，就是内部人才也难以留住。“植得梧桐树，引来金凤凰”，银行只有营造一个良好的用人环境，才能是现有人才稳住心、扎下根，也才能使行外人才纷至沓来。

　　每个人都有自己的特长，银行要建立过硬的员工队伍，关键是看如何最大限度地发挥每个人的特长，使他在最适合自己的岗位上创造出最美的局部，从而为全局的完美奠定基础。对于每个人的工作能力的大小和工作水平的高低，各级领导都要心中有数，并且负起传帮带的责任，关怀、支持、教育、培养员工，根据每个人的特点来用人，因人而异，分类指导。“本我”每个人都有，领导就是要善于限制“本我”，鼓励人向“自我”和“超我”发展，这是检验领导者领导水平的重要尺度。作为领导者，必须根据不同情况对经营思想进行调整，让员工做自己最合适做的事，发挥最大的潜能，从而获得群体最优。

　　要重视业务骨干的作用，注重培养中坚力量。商业银行的骨干力量是银行工作顺利推进的根本保障，对业务骨干，要优先培养，要从组织上、业务上关心他们，帮助他们提高综合素质，要组织业务骨干学习和研究问题，养成良好的思维方式。

　　特别需要强调的是，要注意培养年轻干部。造就一支思想好、业务精的年轻干部，是中小商业银行发展的长远大计。青年充满朝气，充满活力，代表着未来，哪家银行拥有一支朝气蓬勃的青年干部队伍，哪家银行就能把发展推向未来。因此，把培养年轻干部摆到议事日程上来，加大培养力度，让他们在实践中学习知识，提高修养，增长才干，是商业银行实现可持续发展的战略选择。

　　第四节  中小商业银行激励机制的建立

　　中小商业银行应形成一个相对稳定、持续的激励机制。如果管理层设计的激励体系被员工看作是对高绩效的报酬，那么激励就会强化和鼓励持续的高绩效。美国一项针对100万公司员工的调查统计显示，对员工最有吸引力的因素依次为：个人的发展机会和表现自己能力的机会、保持本人好的工作声望、对工作有重要性、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。这反映出人们对物质激励和精神激励的需求是共同的。因此，将激励机制分为物质激励和精神激励两个方面，使两者有效配合和完美组合，应当是一个积极高效的激励机制的全部内容。

　　人才激励是人才管理最关键的环节，是建立在竞争机制基础上的一种鼓励行为，是利用人们的竞争心理，鼓励员工追求成功理想、精神和行动，创造竞争性的银行文化，把内部纷争的焦点转化为市场竞争，并对脱颖而出的优秀员工给予奖励。

　　一、人才激励的方式

　　1．物质激励

　　从激励机制的时间效应看，物质激励可划分为以薪酬激励为代表的短期激励机制和以股权设计为代表的中长期激励机制。

　　（1）薪酬激励。建立一套科学、严密的薪酬体系是吸引人才、留住人才并使其发挥最大潜能的重要举措。要使薪酬激励发挥应有的效能，商业银行必须建立起有效的薪酬方案，在进行职位分析、职位评估、薪酬调查、职位定位的基础上，结合绩效评估方法，合理确定工资、福利、奖励方案，并实行动态管理，保证其持续运作。

　　（2）奖励。给予为银行带来其希望的行为、工作业绩的员工的奖励。在目前，主要是用好奖金或绩效，奖金、绩效的发放要及时、公平和科学。

　　（3）员工持股计划。员工持股计划的实质是公司员工的一种权利：是通过资本投入取得红利，这样既可以让员工更好地享受企业的经营成果，又可以通过员工持股来进一步调动员工参与企业经营管理的积极性，同时，也对企业管理层形成另一种约束。该形式属于长期激励收入行为。如美洲银行1996年实施了被称为拥有所有权的员工振奋股计划，成为银行界第一家向员工提供股票选择权的银行。从我国情况来看，国内企业非上市公司和上市公司中，员工持股计划是以“内部职工股”的形式出现的。该激励行为在美国、日本被广泛应用。

　　（4）股票期权。股票期权奖励靠银行的业绩使其上市股价上涨，奖励的资金由市场提供，而不需要银行付出成本，其收益是股票市场与锁定价格或认购价格的差价。股票期权计划做到了“零风险、高收益”，克服了员工持股计划的垫资负担和套牢风险。

　　员工持股和股票期权促使股东和员工的利益一致，共同得益。股票期权计划制度的实质是经过员工的努力，提高公司的经营业绩从而促使公司股票价格上升，使得员工、股东共同受益，该制度的实施达到公司利益最大化，员工利益和公司的利益捆在一起，给员工和高级管理人员一个“只有银行兴旺，个人才能致富”的理念和施展才干的宽阔平台，能充分地调动和发挥员工的工作积极性，避免员工的短期行为。能够留住和吸引优秀人才。因为该制度有“行权”期，一般是2至10年，在行权期内如果离开企业，其权利自动丧失，该制度为员工提供了丰厚的薪金和一个发挥才能的机会，从而能吸引优秀管理人才加盟。

　　2．精神激励

　　精神激励主要是指那些不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如，相互协调的工作环境，对员工工作的表彰和谢意、对工作的满意度、提供培训机会、提供个人名望的机会、具有吸引力的企业文化。

　　（1）成就与荣誉激励。从人性角度来讲，每个员工都希望有荣誉感和成就感。当获得某种荣誉和成就时，员工就能增强信心，就会对银行满怀热情，体会到自己的地位和价值，从而使其进发出强大的能量。成就与荣誉激励的设计要点是设置具备一定难度的工作任务，促使员工在从事富有挑战带来的工作自豪感，是内在的发展需求、成就需求不断得到满足。要做到这一点，中小商业银行一方面必须进行员工生涯规划，为员工描绘事业蓝图，帮助员工不断提高素质、锐化核心技能，使之获得职业境界和人生境界的双重提升。另一方面，要在绩效评估的基础上，及时肯定员工对银行的贡献，使其从工作中得到荣誉感和成就感。有的银行实行“星级员工”管理办法，对年度评估优良或做出突出表现的员工，定期或不定期颁发镶有不同等级钻石的奖章并通报表彰，这不仅使他们感到无上光荣，从心理上得到满足，更重要的是激发和培养了全体员工的荣誉感，激发了所有员工的工作热情。

　　（2）人格和情感激励。人格激励就是领导班子通过强化人格修养对员工产生的号召力。领导者自身形象好，员工才信服，乐于听取你的意见。因此，各级领导干部必须努力塑造多种人格魅力：团结协作、开拓进取、清正廉洁、勤政爱民的魅力，只有加强人格修养，用人格魅力不断感染员工，才能在员工中树立良好的威信，形成强有力的战斗堡垒，使员工认为跟着这样的领导班子，有前途、有干头、有奔头。

　　情感激励就是通过加大感情投资来激发员工对银行的认同感。领导者对员工必须以诚相待、以情动人、以心换心，于细微之处见真情。如行长对职员及其家属的定期接待、中秋节与单身员工的聚餐、婚丧嫁娶的问候、带薪休假、定期举行各种娱乐活动，都是情感激励的方式。

　　（3）企业理念和形象激励。理想信念激励就是要利用商业银行所独有的理念培养人、激励人、开发人的潜力。人人都有积极向上的一面，就是人性的光辉，理念激励就是要设法点燃人性的光辉，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观。商业银行拥有先进的经营管理和发展理念，就会激励员工把个人的理想追求自觉地融入到银行的事业发展之中。

　　银行形象对于员工也具有显著的激励作用。一家银行如能赢得客户和公众的广泛赞誉，必能增强银行员工的自豪感，员工会觉得在这样形象优良的银行工作，是人生莫大的幸福和幸运。从某种意义上讲，银行形象即是员工形象的集合，因此银行要维护自身形象，首先必须塑造好员工形象，在员工中强化“我的形象就是银行形象”的思想意识，让员工自觉爱护银行形象，从而达到员工形象与银行形象的有机统一。

　　二、建立约束机制

　　激励与约束是一个事物的正、反两方面，有激励就一定要有约束，否则，激励就不可能长久。

　　1．银行员工必须遵守国家的法律、法规和银行的行规、行纪，不得做有损于国家、银行利益的事情，切实遵守职业道德，对违规的员工要进行惩罚。

　　2．诚信、忠诚。员工对客户、同事都要讲诚信二字，这是立世之本。对银行要求忠诚，要尽其所能地维护银行的信誉和利益。

　　3．银行员工必须遵守银行各种规范，员工各项行为、岗位职责、服务标准、业务操作、外在形象等都必须规范化，发挥全方位的约束作用。包头市商业银行制定了自己的员工规范，约定员工必须身体力行。

　　包头市商业银行员工规范

　　职业道德规范：爱国爱行，积极奉献。诚实守信，求实创新。

　　职业纪律规范：遵章守纪，合规经营。公平竞争，秉公办事。

　　职业形象规范：言谈举止，端庄文雅。仪容仪表，整洁得体。

　　办公环境规范：维护环境，整齐清洁。专心工作，保持安静。

　　工作氛围规范：协作互助，坦诚信任。尊重知识，争先创优。

　　4．商业银行可在内部建立多种用工形式，依据员工工作业绩的大小，使员工身份动态转化，从而达到对员工的基本约束的目的。商业银行可根据工作业绩标准、工作能力标准、工作阅历标准、工作规范标准，将员工分为行员、准行员、合同制员工三种基本类别，并根据业绩、贡献的大小相互转换。建立“三工并存，动态转换，差别待遇，优上劣下”的用工约束制度。

　　5．强化思想约束。商业银行要从多个方面加强员工思想政治工作。一是要提高思想政治工作的积极性，教育广大干部职工从事业发展的大局，增强抓好思想政治工作的主动性。二是要增强思想政治工作的针对性，善于把握思想政治工作的内在本质和必然联系，选准切入口和突破口。三是要注意形式的多样性，既要抓思想灌输，又要抓正面引导，使正确的思想入耳、人脑，更要抓阵地建设，寓教于乐。四是要注重实效。

　　第五节  构建中小商业银行共同愿景

　　愿景是商业银行永远位之奋斗希望达到的图景，不同的商业银行构建的愿景也各不相同。独具特色的愿景也体现了商业银行与众不同的个性。构建商业银行愿景的同时必须充分考虑商业银行的特点，你构建的商业银行愿景也许并不能反映出商业银行正存在的弱点，但是这个愿景必须能够反映出你对自己商业银行的期望。你的愿景是由你的理想定义的。只有构建出符合商业银行特色的愿景，商业银行才能朝着正确方向行进，商业银行内部才能出现人企合一的大好景象。

　　一、愿景体现中小商业银行的个性

　　一个成功的愿景往往是独一无二的，现实生活中根本不存在一个四海皆准的“愿景”公式和所谓“有效”的“愿景标准”。实际上，愿景的最大特点就是它有着高度特异性，这种特异性源自中小商业银行自身。对于一个伟大的愿景来说，独特性以及与众不同是极其重要的。

　　任何一个企业都有其特定的精神内涵和灵魂，不论他们被写到计划书里，还是挂在人们的嘴边，每个企业都会有一种与众不同的个性，而企业的愿景则自然而然地反映了企业的这一特性。

　　由人组成的企业理所当然具有的特性，要想实现人企合一，首先就要构建一种体现个性的企业愿景。如包头市商业银行的愿景是“做国际化的好银行”。

　　二、构建中小商业银行愿景的战略作用

　　我们之所以将构建愿景作为中小商业银行内部心态管理的一项主要方式，是因为构建愿景对于中小商业银行的生存和发展来说十分必要，愿景在凝聚员工心志、增强企业合力、促进企业发展等方面有着十分重要的作用。

　　愿景是企业永远为之奋斗和希望达到的图景，它为企业的生存和发展指明了方向。任何一位致力于发展事业的商业银行领导都应当有意识地构建商业银行的愿景，应当充分发挥愿景的重要作用。那么企业愿景对中小商业银行究竟有什么作用？具体地说，构建一个科学合理的企业愿景对于中小商业银行的生存和发展有如下5个方面的作用。

　　1．团结员工

　　有了一个共同的愿景之后，商业银行内部就比较容易形成一个团结一致、共同奋进的气氛，愿景具有团结员工的作用。商业银行规模越大，员工越多，就越需要一个反映商业银行特色的愿景。

　　事实上，一个商业银行越是发展壮大，银行中不同年龄、不同种族、不同宗教信仰、不同思维方式的人就越多。如果商业银行足够大，银行中甚至会有许多不同国籍的人。银行的愿景，是这些人每天走到一起来的唯一原因。当有着不同种族、不同宗教信仰、不同年龄、不同生活方式的人走到了一起时，银行管理者和经营者需要强调的是：“我们是有些不同，我们来到这个银行有一个共同的原因，唯一让我们来这个地方工作的原因就是我们有着相同的价值观和共同的目标。”这一点无论怎么强调也不为过，而且，越是经常强调这一点，企业的愿景越能发挥团结员工的作用。

　　2．激励员工

　　现代商业银行的竞争实际上是人才的竞争，吸引人才、留住人才并激励人才为企业付出努力是企业成功与否的重要原因，而一个科学的企业愿景能帮助企业吸引人才、留住人才并激励人才充分发挥自身潜力，从而使企业实现可持续发展。

　　很多中小商业银行领导都认识到了构建企业愿景对于激励员工的重要作用，而且很多人都将构建企业愿景这一作用充分发挥出来了。

　　在这个重视人才、重视价值的社会中，企业愿景变得更加重要，特别是对那些最优秀的人们，这些人能在银行中创造出最大的不同。这种趋势在未来会进一步发展。简单地说，如果人们相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在银行中的工作完成一些他们值得花费时间和精力去做的事——些他们自己无法做成的事，那么他们会更加积极。从理想的角度来说，一个中小商业银行的愿景应该是这样一种东西——人们甚至在加入到一家银行之前就已经相信它了，不管这个愿景是去寻找治疗癌症的方法，是制造了不起的汽车，还是经营一家令人激动的服装店。

　　一个科学合理的企业愿景比任何东西都更能激发员工的进取心，尤其是一个商业银行实践其愿景以实现其目标时，一个清晰的愿景、一个明确的目标，可以成为不断促进和激励人的因素。

　　3．促进人企合一

　　实现人企合一是众多商业银行领导追求的目标之一，构建企业愿景可以帮助中小商业银行领导顺利实现这一目标。

　　中小商业银行构建了一个明晰的愿景之后，商业银行领导就应当向组织内部的所有人清晰地表达这一愿景，并且要在整个银行内部树立一种实现愿景的信心，做到这些对于中小商业银行的发展有着十分重要的作用。现代许多商业银行的成功就在于其领导者认识并做到了这一点。一个伟大的愿景会把知道银行的人变成银行的拥护者，你的银行内部会达到一种人企合一的深层管理境界。

　　4．提升竞争力

　　现代的社会是一个充满竞争的社会，金融领域的竞争现象更是无所不在。各个中小商业银行的竞争决非“激烈”两字能够形容。

　　在这种社会中，愿景的构建就显得更加重要了，构建愿景可以有效提升中小商业银行的竞争力。

　　在竞争日益激烈的现代商场，如果你的竞争对手有着他们自己的愿景，那么你就需要一种与之不同的愿景。但通常情况是你的竞争对手没有一个持久的、清晰的定位，如果你很幸运地处在这种情况下，你就可以充分利用对手的这个弱点，你将成为在这个在行业中少有的几个知道这个行业将向什么方向以及什么向这个方向发展的人。提升企业竞争力是构建企业愿景的又一个重要作用，愿景的这一作用是促进企业持续发展的重要因素。

　　5．展望未来

　　企业愿景体现企业长远的发展目标，这说明了企业愿景可以为企业内部的所有人指明发展方向。指明方向、展望未来是企业愿景的一项重要作用，这一作用在企业的困难时期更加明显。

　　愿景可以说是商业困难时期的方向舵。这正是短暂存活的企业和基业长青、能够经受住时间考验的企业的不同之处。能够经受时间考验的商业银行了解自己，有一个清晰愿景并认真加以贯彻，这些商业银行存在的问题比那些没有这样一个方向舵的商业银行要少得多。人们在有着这样一个愿景的银行里会着眼于未来的，暂时忘却眼前的困难，或者至少有着克服这些困难的信心和愿望。愿景的这一作用是很多商业能够成功渡过难关的重要因素。没有科学合理而且明晰的企业愿景，没有具体明确的发展方向，银行的发展就无从谈起。

　　三、愿景是一种明晰的理念

　　愿景是一个企业永远为之奋斗和希望达到的目标，试想一下，如果这种目标本身模糊、笼统，或者构建愿景的人不能明确、清晰地表达这种目标，那么企业内部将会出现什么状况？也许会有很多种不同的状况在不同的企业中出现，但是相同的是，那样的企业马上会面临一团糟糕的景象。一切企业活动都将像无头的苍蝇一样失去方向。

　　保持长久发展的商业银行不仅仅要求企业领导们的管理水平高人一等，更重要的是这些企业都有一个独具特色并且明确清晰的愿景。他们已将企业愿景深层地注入到了银行的所有人心目中，而且银行中的所有人都将银行的共同愿景当做一种明晰的理念贯穿到银行的一切劳动当中。

　　商业银行不仅要有科学、明确的愿景，而且还应该把企业愿景明确、清晰地传达给商业银行的所有人，并把它作为一种明确的行动理念。明确、清晰的目标必须能够为所有员工很容易地接受和理解，否则它就不能为商业银行的发展指明方向。正因为如此，众多商业银行的愿景才以十分简单、明晰的形式表达出来。

　　事实上，一个简单明晰的企业愿景不仅可以成为众人愿意和容易接受的行动理念，而且还可以使银行更迅捷地朝着正确的方向迈步。简单明晰的愿景对于商业银行的生存和发展有着十分重要的意义，但很多自视非凡的银行管理者却无视这些，他们经常不厌其烦地用非常复杂、抽象的语言来向众人描述他们构建的企业愿景。他们这样做的最终结果是，企业中的大多数人都对该企业愿景不甚了解，最多对企业愿景有一个模糊的印象。

　　商业银行领导在构建愿景时，应尽可能地使它简单化、明晰化，而不应该故作高深地将其抽象化、复杂化。越是简单、明晰的企业愿景，越能充分发挥其领导商业银行活动、促进商业银行发展的作用，这已成为一个不争的事实。

　　四、构建独一无二的商业银行愿景

　　人们的成功在很大程度上都得益于专一性，构建中小商业银行企业愿景同样需要保持这种专一性，构建独一无二的企业愿景是中小商业银行能够顺利、迅速发展的重要保证。构建独一无二的企业愿景是指为企业发展规划一个明确的方向，一个独一无二的未来目标。

　　企业构建独一无二的愿景不仅为中小商业银行的发展指明了方向，而且还有助于中小商业银行在这个发展方向上走得更快、更稳。构建企业愿景时既不好高骛远，又不贪多贪大，这才是构建愿景的最佳心态，也是促进中小商业银行发展的重要方式。

　　构建企业愿景既是中小商业银行生存和发展的必然，也是集中众人心志，加强心态管理的重要要求。只有确定了明确的目标，银行内部的员工才能对银行今后的发展方向产生清晰的定位，之后才会接受这种愿景，并将自己所有的热情和潜力投注到上面。因此，我们可以说，一个独一无二的企业愿景还能够增强员工对企业的忠诚度，从而有利于企业内部出现人企合一的大好景象。

　　构建一个独一无二的企业愿景首先要求商业银行管理者为银行寻找一个最合适的位置。但在现实生活中的管理者却常常遇到这样的问题：当自己千辛万苦地寻找机会，想在这个世界上找到一个属于自己的位置时，却发现这个最好的位置早已被别人所占。这时你就不要牺牲太多的睡觉时间、花费太多的精力。你可以选择另外一个有价值的目标，投入你全部的身心去追求。只有找到最能反映商业银行特色的目标，你构建的企业愿景才是独一无二的，才能引导众人为实现目标、团结一致地付出努力。

　　构建独一无二的企业愿景是对商业银行进行最准确的市场定位，准确的定位不仅可以促进中小商业银行的快速发展，而且还可以向众人彰显自己的专业化特征。如民生银行的愿景就是“民生银行要成为一个国际一流的商业银行”。建设银行的愿景则是朝着“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，拥有一流员工队伍的国际一流商业银行”。交通银行作为我国内地第一家在海外首次公开发行的商业银行，其要实现的愿景是“一流的国际公众持股银行”。深圳农行则始终坚持“伴你成长”信念，紧紧围绕建设“主流的银行，现代的银行，员工的银行”的企业愿景努力。

　　五、构建共同愿景

　　共同愿景是指企业全体员工共同分享、共同拥有的愿望景象。它是组织中所有成员发自内心的共同愿望，这种意愿是能够激发所有人员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能从心灵深处激发组织中所有成员的热情，从而创造出巨大的力量推动企业的发展。共同愿景可以在企业内部创造出一种众人一体的集体气氛，并将这种气氛散播到企业的所有活动当中，从而使企业中每个成员各自不同的活动融汇、转化成强大的凝聚力和向心力，最终实现人企合一。

　　共同愿景是一种十分有效的心态管理方式，它激起了人们内心深处的追求。有了共同愿景之后，人们的工作就变成追求一项蕴涵在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。个人愿景的力量来自个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，企业内部构建共同愿景的重要原因之一，就是企业中的员工们在内心深处都渴望能够归属于一项重要任务、事业或使命。致力于加强心态管理的商业银行领导们应充分认清这一点。

　　一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它应该反映出组织中所有成员的共同愿景，也只有这样的共同愿景才能激起人的热情，才能把众人的力量凝聚到一起，使企业成为一个万众一心、众志成城的团体。

　　构建企业共同愿景时，要做到以下几点：

　　1．发掘内部标准

　　构建企业的共同愿景时应该尽可能地发挥企业员工内部的标准，这样可以更好地引起员工内心的认同和追求，从而加强对员工的心态的管理。如果构建共同愿景时没有充分发掘内部标准，而是单纯地关注外在环境，比如竞争对手、市场需求或顾客满意度等，那么当外在环境发生改变时，企业的共同愿景就会迅速失去效力，企业的一切活动都会失去方向和目标，企业员工过去付出的热情和动力也会迅速转化成迷茫和失望。这样一来，企业共同愿景不但起不到心态管理的作用，而且还可能产生一系列负作用。

　　2．着眼于长期的发展

　　愿景是一个企业永远为之奋斗和希望达到的目标，它指导着一切企业活动的展开，这个目标必须着眼于企业长期的发展。只有将眼光放得足够长远，企业的愿景才能长期地激励员工、引导员工为企业献出所有力量。企业共同愿景不同于一般的销售策略或服务方式，它必须是人们为之奋斗的追求。企业共同愿景必须具有长远发展的意义，不具有长远发展意义的愿景是无法令人为之付出长期努力的，不致力于构建有长远意义的愿景，会使企业在短期繁荣之后销声匿迹。

　　3．激励个人愿景

　　企业的共同愿景是由内部员工的个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量。但许多银行领导往往忽略了这一点，他们往往希望自己的组织在短期内建立一个共同愿景，这样一来他们就根本就没有时间去关注和激励员工们的个人愿景。

　　要想构建出最能符合员工追求的共同愿景，要想使这种共同愿景具有长远的发展意义，企业必须长期不断地激励员工发展自己的个人愿景。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造更大的综合效率，使企业朝向个人及团体真正想要的目标迈进。个人愿景是共同愿景的基础，而共同愿景能产生远高于个人愿景所产生的创造性张力。长期不段地激励内部员工的个人愿景，然后在充分理解个人愿景的基础上构建企业的共同愿景，这是一种构建企业愿景的艺术，掌握这门艺术对于中小商业银行领导来说十分重要。

　　4．与他人分享愿景

　　每个人都对生活和事业有一定的追求，明晰的个人愿景反映了人们的追求，而每个人的个人愿景都各有特点，只有乐于并善于不断地把自己的个人愿景与他人分享的银行领导才有可能在银行内部构建一个完美的共同愿景。与他人分享愿景实际上是企业的领导或管理层应该长期坚持的任务，不能与他人分享愿景就不能构建出令众人心驰神往的共同愿景，能否与他人分享愿景体现了管理者的凝聚力和合作能力。