可口可乐技术溢出效应分析

9.1.2　可口可乐技术溢出效应分析

（一）示范效应

可口可乐公司经营的示范效应作用是巨大的。可口可乐母公司高级的技术水平、杰出的管理体制为东道国提供了示范效应。

1.可口可乐在经营体制、观念上具有空前的示范效用

从某种意义上讲，可口可乐公司帮助一部分中国企业进行了改革，改变了企业在经理和员工作用、职责问题上的观念。例如，可口可乐的制瓶厂经理意识到在其位就应该对企业的盈利和亏损负责。进而，他们建立起了更完善的产品名录机制、产品质量机制以及成本管理体制。他们学会了跟踪消费者的消费倾向，同时更加关注产品的销售。同时，广大员工也意识到他们的努力会得到回报。

又如，改革之前的中国企业习惯于重视产品的数量，产量越大越好。可口可乐的制瓶商和供应商的经理们认识到必须提高产品质量及产品的市场接受能力。他们还认识到必须密切关注消费需求和消费体系，而不只是改善生产过程。

以调查对象“杭州中萃食品有限公司”为例，该公司系太古公司在杭分公司，外方资本达60%。在反馈中明显可以看出公司对市场营销、管理、客户和消费者服务的重视。公司甚至已将这些方面看作公司核心竞争力的主要体现。这在一定程度上是可口可乐母公司对中方公司的示范效应作用。可口可乐帮助、培养了具有市场敏感度的经理和员工。由此，可口可乐正在帮助中国进行从“指令控制生产”向“需求引导生产”的过渡和转型。在计划经济下，中国的企业同他们产品的消费者很少交流，广告意识不强。而可口可乐母公司的享誉世界的市场进入和推广模式，本土企业的广大员工，批发商、零售商认识到他们必须研究消费者的购买方式和消费心理来改善和提高对市场的反应。

2.可口可乐在广告宣传方面影响了中国的软饮料行业

色彩鲜明的包装，清新健康的广告，个性又琅琅上口的口号。可口可乐的广告模式实际上奠定了软饮料行业广告宣传的基调。从1979年的“可口可乐添欢笑”，到1989的“挡不住的感觉”，再到2003年的“抓住这感觉”，可口可乐迅速确立自己在中国龙头地位的同时，也告诉了跟进者品牌的重要性。事实证明，可口可乐的定位是正确的。由于市场的趋向是向买方倾斜，及时地确定中国地区龙头的地位尤为重要，任何一种商品的畅销都会很快导致大量企业蜂拥同一市场，商品之间的差异变得不重要或根本无法区分。一个企业要在市场条件下生存发展，只靠自己商品的特点已经远远不够，而企业的声誉和形象显得越来越重要。及时确定第一的位置，就为跟进者制造了屏障。

（二）竞争效应

市场经济下，竞争是永远的主题。可口可乐自进入中国市场，就一直占据着软饮料行业龙头的地位。竞争效应来自可口可乐对对手的压力，也来自其龙头榜样的领导力。

1.软饮料市场现代渠道的发展

可口可乐公司现代渠道的营销策略与中国市场现代渠道的自身成长历程是基本一致的；并且就某种程度而言，可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促使中国现代渠道迅速成长的催化剂及重要的推动力量。到目前为止，可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立了直接的合作关系，市场执行能力较强。事实上，可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业内的领导地位，并且常常成为业内外营销企业的主要模仿和学习对象。更为可贵的是，可口可乐甚至出现了与国内企业相互学习、发展的情景。

20世纪90年代初以前，是可口可乐中国市场的初步开发阶段。当时，可口可乐在全国仅仅只有北京、杭州、厦门、广州等少数几个装瓶厂，因此，可口可乐主要依靠各地经销商完成对各区域市场现代渠道客户的服务工作，可口可乐没有销售人员直接服务客户门店。而这一时期国内还没有什么成气候的饮料企业，大部分是分散在各地的地方品牌。

20世纪90年代中期到2000年以前，是可口可乐公司初步完成其市场布局的阶段，两个主要装瓶系统（太古和嘉里）已经构建完成，并且可口可乐在中国市场的主要地区均已实现直销的运作方式。由于此时正处于现代渠道强势品牌的酝酿阶段，对于服务的要求总体来说尚不显著，因此，可口可乐主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下独立服务现代渠道客户的方式。

然而正是国际企业的直销模式，给了中国本土企业崛起的机会。这一时期，颇具实力的国内饮料企业开始崭露头角，像乐百氏、娃哈哈等。特别值得一提的是娃哈哈总裁宗庆后于1994年建立的经销商体系，也称为“联销体”。这个联销体的主要内容是：营销网络实行多层经销商制度；每年年底一级经销商将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息；此后每月进货前经销商须结清货款，娃哈哈才予发货。实现这个体系的前提是“义”或者说诚信。而基础是“利”，通过严格控制价差与窜货使参与者得到稳定的利益。这个联销体，可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店。正是凭借这个体系，娃哈哈制造了多个像“非常可乐”这样的销售奇迹。

面对国内品牌的进攻，可口可乐了解到认识与接受中国国情的需要，不断改革其营销体制。进入21世纪以来，可口可乐先后创建了101项目服务终端零售市场。这其中很大一部分是受像娃哈哈这样的国内企业强大的并且符合国情的营销系统影响。

上面提到，调查对象“杭州中萃食品有限公司”将市场营销、管理、客户和消费者服务列为公司的核心竞争力。而这些方面恰恰就是软饮料市场现代渠道的各个组成环节。公司对这些方面的重视很好地呼应了我们所讨论的可口可乐公司在软饮料市场现代渠道的竞争效应。

可以说，是竞争使得像娃哈哈这样的国内饮料企业出于生存的压力发展了一条适合自己的道路。当可口可乐这样的国际企业照搬其传统的营销系统时，它们凭借对国情更为深刻的认识创造了自己的销售网络，并借此赢得了在中国市场的一席之地。

2.软饮料行业“质”与“量”的竞争

在像可口可乐这样的国际性饮料企业的巨大压力下，国内饮料企业能做的只能是避其锋芒并不断推陈出新。差异化战略是典型的竞争产物。果汁类饮料、茶饮料、奶制饮料、功能饮料等，都是这一竞争的产物。根据《可口可乐中国2007可持续发展报告》的数字，截至2007年，可口可乐公司在中国提供超过25种饮料。而可口可乐公司在全球拥有超过450个品牌。调查对象“杭州中萃食品有限公司”在反馈中也提到，公司进行市场竞争的主要方式是扩大规模、高质量、适应顾客要求、优质的客户服务以及品牌。扩大规模是提高在“量”上的竞争力，而高质量、适应顾客要求、优质的客户服务以及品牌则是在“质”上的努力。公司还指出，技术的逐渐成熟和标准化已经成为其潜在的技术方面的威胁。

可口可乐对其在我国公司“质”与“量”的高要求显然加剧了国内软饮料行业的竞争。这不仅包括国际企业与国内企业的竞争，也激发了国内企业之间的相互竞争。竞争改变着国内饮料市场的格局。

（三）联系效应

对联系效应的分析，可以从生产技术和营销、管理与服务技术两个方面展开。

一方面，可口可乐对生产企业的直接技术协助使得饮料生产技术、制瓶技术直接进入中国。相对于其他形式的FDI，可口可乐的特许经营模式使得这些生产技术更为方便地溢出。

首先，得到益处的自然是与可口可乐直接合作的灌装厂。以上面所述可口可乐与中粮合作在北京所建的第一家灌装厂为例，双方当时的合作方式是：中方每年花30万美元购买浓缩汁，其他生产线全是可口可乐免费送给。这实际上是直接将当时最先进的饮料自动化生产线引进了中国。同样的情况发生在可口可乐的其他合作商身上。以调查对象“杭州中萃食品有限公司”为例。公司反馈到现金是其外商投资的形式，而作为生产技术核心的机器设备，则全部为直接向国外厂商购买的成套设备，并且这些设备具有世界领先的先进程度。按照惯例，设备提供者会培训操作这些机器设备的技术人员。公司也会聘请技术人员（一般来自非国有企业）、招收应届毕业生来企业工作。技术人员的教育方式包括现场专授、外派强化教育、聘请外国技术专家讲授；在其20亿元的年均销售收入中，员工培训费用占到了5%以上。通过设备和技术的引进，公司直接拥有了填补国内同行业技术空白的技术水平，使公司在行业中处于领先地位。同时，公司还对机器设备进行一定程度的现场改造使其适应生产需要，取得了超过引进技术规定标准的好结果。调查还发现，先进生产技术的转让并未附带一些诸如购买责任、产量价格限制或者出口限制之类的连带限制条款。

与此同时，作为可口可乐生产链条上的其他厂商也得到了好处。由于灌装厂实际已经处于可乐生产的最后一个环节，因此这方面的技术合作一般集中在灌装厂与上游供应商之间。一个早期的例子是我国20世纪80年代的制瓶厂。在当时，可口可乐还不能在中国建立任何厂家来生产公司所需要的、合乎标准的玻璃瓶。起初用于可口可乐灌装线的玻璃瓶都是从韩国进口的。为解决这一问题，可口可乐从亚特兰大总部专门派遣了一个玻璃专家小组到中国。他们认定了5家技术水平相对较高的国营玻璃厂，并就如何提高玻璃瓶质量为这些厂家做了免费咨询。瓶子的技术指标很快达到了最低的要求。借助技术优势，所有这些厂家随即在国内销售玻璃瓶并开始了出口。相似的经历也发生在PET瓶、铝罐和糖等原料的供给部门。根据对“杭州中萃食品有限公司”的调查，公司与当地企业技术合作的现状就是“与上游供应商之间建立技术合作关系”。公司在国内拥有配套企业的数量达20家以上，主要通过提出质量标准、提供技术帮助等方式为国内配套企业提供技术帮助。而这些配套企业中就包括有包装厂、制糖厂等。按照该公司的说法，它们之间的技术合作直接推动了这些供应商的技术改造。

另一方面，公司员工的营销、管理与服务等“软”技术也通过培训获得了提升。对于所有可口可乐灌装厂，员工培训是一个焦点问题。可口可乐公司已经意识到在中国使市场营销技巧具有地方特点的重要性。为此，公司用其世界有名的市场经营策略培训了数以万计的中国员工。前面提到“杭州中萃食品有限公司”每年的员工培训费用占到其年销售额的5%以上。鉴于公司将营销、管理与服务等作为其核心竞争力体现的事实，这笔培训费中应该有相当大的比例是配置在这方面的培训上的。甚至培训不只局限于公司内部的销售人员，还延伸到了可口可乐产品的批发商和零售商。比方说在哈尔滨，可口可乐为经营手推车的商贩及从国营工厂下岗的职工提供销售培训。

可口可乐系统除了培训与可口可乐产品生产和销售相关的中国员工外，还为中国劳动力的开发贡献自己的力量。根据1987年与中国政府的协议，可口可乐公司在天津津美饮料公司开办了一个软饮料培训中心。中心同时提供技术方面和商业方面的课程。来自全国的政府官员和工厂经理都可以在中心接受培训。

从反馈中我们也了解到，公司自身也在积极进行产品或工艺的创新。不过这些努力主要集中在新产品的开发、市场控制与品牌保护等方面。对于生产设备与技术方面，公司并没有特别突出的创新意愿。

从以上两个方面的分析可以看到，可口可乐在中国国内的投资的确产生了显著的联系效应。

（四）人才流动效应

尽管人员流动造成技术溢出是技术溢出的一个重要途径，其实际的观测并不直接甚至很难发现。毕竟统计30年里可口可乐上万名员工的流动情况是一个耗费时日的工程。不过我们可以从逻辑上的分析得出一些定性的结论。

首先，介绍一些可口可乐员工培训方面的资料。

可口可乐的整个培训系统分为以下几个层次：

（1）新员工培训。对新进员工进行最基本的培训，包括企业发展史、企业文化和规章制度等。为了配合新员工培训，还设立了新员工辅导制度，为每位新员工配两个老员工，在其日常工作中提供辅导，定期进行阶段性沟通，并做好相应的记录。两个月后，人力资源部会把新员工再招回来做一次沟通，了解他们在工作中还有哪些问题或困难，帮他们做出针对性的解决方案。

（2）岗位培训。不管是新进人员，还是老员工，只要调整到一个新的岗位，就一定要先进行与岗位职责、技能紧密相关的培训，岗位培训课程主要由部门主管讲授。北京可口可乐车间的墙上有一句口号——“由产品品人品之优秀，由人品品产品之优质”，为了保证产品的优秀品质，可口可乐建立了非常完善的关于生产、销售等各方面的标准操作规程，这也是保证所有员工能够达到基本绩效的有力保证。也就是说，不同的人按一样的流程做事，做出来的结果是有基本保障的。

（3）能力提升培训。当员工能够达成基本绩效之后，无论其本人还是公司都会期望他继续提升能力，向更高绩效迈进。为此，公司设计了一系列标准化的课程，包括管理课程和专业课程，由培训部门统一安排。

（4）职业发展方面的培训。职业发展比较个性化，每个人发展的方向可能不一样，能力缺口也不一样。因此，公司每年根据绩效考核结果，经员工与主管沟通，针对员工的知识或技能状况，以及员工本人期望得到哪些培训，由人力资源部设计课程，开放给员工，员工可以自主选择参与，以此作为员工职业发展的垫脚石。

由上可见，每一位可口可乐的员工都会经过质量比较高的培训。更重要的还有工作经验，高层人员的管理经验，人脉关系等资源。尽管可口可乐公司通过各种措施，如优厚的待遇、良好的工作环境、积极的企业文化等来吸引员工，使得可口可乐公司的人员流动率在业内最低，但人才流动是不可避免的。这些也为以人才流动为途径的技术溢出奠定了基础。“杭州中萃食品有限公司”特别指出一定程度的人员流失现象主要发生在销售人员之中，并且人员大多流向外资企业。

另外根据观察，食品饮料的批发商往往不会只经营单一品牌。因此，各大软饮料品牌的全国营销网络，必然存在交叉点。位于这些交叉点上的人员，接收着来自不同品牌的信息。此事发生的可能不仅仅是单一方面的技术溢出，而是交叉影响。广义的讲，这一影响也可以归结在流动效应之下。

（五）自主技术创新

FDI固然可以直接为国内企业带来各方面的技术进步，但我们更希望能看到由这些引进所带来的后续的自主创新。但不幸的是，国内企业在这方面的发展还远远不够。就“杭州中萃食品有限公司”来看，其研发主要依靠公司集团，创新的技术来源仍是国外大公司。公司每年并不进行研究与开发的专门投入。

同时我们也看到，国内公司并非没有自主技术创新的意愿，但是这在开展上困难重重。企业自主创新积极性不足，既有市场方面的原因，又有科技方面的原因。市场方面的原因，包括市场秩序不良，不正当竞争的存在等；科技方面的原因主要在于企业与科研机构沟通的缺乏以及科技与生产的脱节。众所周知，我国的科技成果转化率是很低的。企业希望政府在改善企业自主创新环境方面能有所作为，比如开展产学研合作、提供科技信息服务、提高办事效率以及保护知识产权等。这导致了在现有的环境下，企业更偏好直接引进国外技术，而企业的发展模式也主要依靠规模的扩张。