年终奖是一种不可替代的沟通

　　公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情，而发“红包”实际上也是领导“趁机”与员工沟通交流的途径。

　　一般来说，年终奖金有两种。一种是到年末时，老板偷偷塞给你，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为很多民营企业的薪酬制度不是很透明，比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如总监级都拿5000元，但是在年终业绩好的时候，他们可以拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过1年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好，或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国有企业较少，但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以发放。

　　还有一种是国际比较通行的方式，就是首席执行官或者经理同公司股东事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国有企业主管，也常采取约定制，他们一年的薪酬，每月只拿60％或其他比例，其余到年底看业绩，再发放剩余的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。越高阶的主管，平时每月拿的比例越少。

　　当然，还有更规范的做法，就是与每个经理人员签约，内容非常详细，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较公允，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工，一方面不担心会失去控制，员工平时对老板很尊敬，年终则根据公式计算薪酬，也借此了解员工一年的表现。借由设计公式，老板有了较大的控制权，平时每个人都会卖力去表现。

　　年终红包代表老板对员工一年工作的认可；另外，年终红包也代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常一个月后就忘了。所以领导学上不把薪资或奖金当做激励的手段，只是作为激励的强化手段。

　　假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的年度表现，但他可能不知道，在员工中他拿的是最少的。另一种是，如果老板给一位副总两万元的年终奖，会觉得很多了，因为这大约是副总一个月的薪资，但副总却觉得自己做得那么辛苦，却只拿到一个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。

　　薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。

　　年终奖金在业绩领导中，处于承上启下的位置。第一，是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二，将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核与资质评估，为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。