■市场营销组织
市场营销的职能最初只是销售产品，如今已经逐步发展成为一项由多种复杂职能的集合。执行和协调市场营销工作的企业组织也随之变化，市场营销部门的组织结构在公司中的地位也变得复杂和重要，下面分析公司营销机构是怎样组织的，以及公司各部门之间应怎样相互协调工作。
一、营销部门的演变
公司营销部门从简单到复杂，从纯粹的销售职能发展到现代化营销职能，是经过长期演变而形成的。它经历了五个发展阶段。
1.简单的营销部门（图16-1）。一家公司在它创办时就具有五个基本职能：财务、人事、经营、销售、会计。销售功能由销售副总经理领导，他管理一批销售人员，也做一些销售工作，当公司需要进行营销调研及广告时，销售副总经理也要处理这些功能。
图16-1 简单的营销部门
2.兼有营销职能的销售部门（图16-2）。当公司业务拓展至新的地区或增添了新的客户类型时，公司此时需要增加某些新的营销职能。销售经理此时就需要请这些方面的专家来处理这些营销活动，或许他会设立一个营销部来负责诸如市场调研、广告等营销活动。
图16-2 兼有营销职能的销售部门
3.单独的营销部门（图16-3）。公司的持续发展增加了它在营销职能上的投入，如市场调研、新产品开发、广告和促销、售后服务，这些都和营销人员的活动有关。公司总经理发现了单独设立营销部的好处，营销经理直接向总经理或执行副总经理汇报工作。在这一阶段中，营销、销售两部门成为组织中两个独立的但工作又必须紧密联系的部门。
4.现代营销部门（图16-4）。尽管销售和营销部门经理应协调工作，但由于相互不信任，他们的关系也会弄得很紧张。销售部门与营销部门之间存在的矛盾太多，公司总经理可能将营销活动交给销售副总经理领导，或命令常务执行副总经理处理出现的矛盾，或派营销副总经理主管一切工作。而最后一种解决办法则逐步形成了现代化营销部门的基础。
图16-3 单独的营销部门
图16-4 现代营销部门
5.现代营销公司。一个公司可能设有现代化的营销部门，但还不能说它是完全意义上的现代营销公司，这取决于公司中的其他主管人员怎样看待营销功能，如果只把营销看成是销售功能或把营销部门认为是市场运作部门，那么他们都没有抓住要害，只有当他们懂得一切部门都是“为顾客而工作”的，营销不只是一个部门的名称，而是始终贯穿于公司运营始终的公司哲学，这时公司才能称得上是完全意义上的现代营销公司。
二、营销部门的组织形式
现代营销部门呈现出多种形式，但所有的市场营销组织都必须与营销活动的各个领域、职能、地域、产品和消费者市场相适应。
1.职能型组织（图16-5）。职能型组织的优点是管理简单容易，但职能型组织很容易过分从部门职责角度看问题、做决策，在产品及其市场成熟后就可能显示出其缺陷，因为有可能：（1）制定的规划与具体的产品及市场不相适应，因为没有人对某种产品或某个市场负完全责任，职能性专业人员往往只从自己的立场而不是从市场、感受的角度处理不受他们欢迎的产品，错失市场良机。（2）每个职能群体都争取能获得更多的预算和更高的地位，由于各个方面的人员都有很正当的理由提出某些部门性建议，这样，营销经理常常需要和面对审查职能性专业人员的主张，并解决难以协调的问题。
图16-5 职能型营销组织
2.地区型组织（图16-6）。销售业务涉及全国性市场的公司常常将其销售人员按销售地区划分，公司销售副总经理可以负责6个地区销售经理，每个地区经理又分别负责8个区域经理，每个区域销售经理又分别负责5个小区经理，后者每人又分别负责10个销售人员。有些公司现已增设地方市场专家来支持销量很大的市场中的销售工作，这有助于帮助公司总部营销经理调整他们的营销组合，以求得最大限度地利用市场机会，同时地方市场专家还将制定年度和长期发展计划，并在总公司营销人员和地区性销售人员之间起到联系沟通的作用。
图16-6 地区型营销组织
3.产品和品牌管理组织（图16-7）。生产不同产品或品牌的公司往往要设立产品和品牌管理组织，产品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。设产品管理是第一种方法，即产品管理由产品经理领导，他主管若干个产品大类，产品大类经理主管几个产品经理，每个产品经理负责某个具体产品。产品经理组织有以下几个优点：（1）产品经理可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合；（2）产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快；（3）由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略；（4）产品管理组织是培训年轻主管人员的最佳场所，因为产品管理组织可以使他们接触公司运作的全部领域。
图16-7 产品和品牌管理组织
4.市场管理组织。许多公司将产品出售给不同类型的市场。市场经理实质上是参谋人员，而不是专职工作人员，他的职责和产品经理相类似，市场经理要制定其所管理产品的长期计划和年度计划，因此必须分析研究市场的发展状况和公司应供应市场的新产品，其工作绩效常以对市场份额的增长所作的贡献，而不是根据在市场上获得的现时盈利来判断。这个系统与产品管理系统的优缺点相同，它最大的优点在于它所组织的营销活动是为了满足不同消费阶层的需要，而不是集中于营销职能、地区或产品本身。
5.产品管理和市场管理组织。生产多种产品并面向多个市场的公司常面临进退两难的境地，要么采用产品管理制度，这就要求产品经理熟悉高度分化的市场；要么采用市场管理组织制度，那就要求市场经理必须熟悉他主管市场上出售的花色品种极多的产品；要么任命产品和市场两位经理。这就是矩阵组织。矩阵管理组织对于那些产品多样化和市场多样化的公司而言应该是最为合适的，但这种系统的费用较高而且容易产生矛盾。
6.公司和事业部组织制度。随着多产品——多市场型公司规模的扩大，一些大公司常将其产品——市场管理集群转变为独立事业部，它们再分设自己的职能部门和服务部门。一般公司的营销组织可采取以下三个模式：（1）不设公司营销部门。一些公司不设公司一级的营销管理机构，因为各事业部都有自己的营销组织，所以觉得没有必要在公司一级设置机构、安排营销人员。（2）保持适度的营销组织。一些公司保持适度营销组织来执行某一职能。（3）公司保留强大的营销部门。这三种情况都存在于不同的公司。
三、营销部门同其他业务职能部门之间的关系
怎样看待市场营销部门在企业中的地位和作用，存在着多种不同的观点，在实践中也存在着不同的倾向。具体可分为五种类型：
1.营销部门与财务、人事、生产等部门处于同等地位。在企业的战略规划中，各种职能的地位平等，没有主次之分。
2.营销职能是企业最重要的职能，其地位应该在其他部门之上。
3.市场营销是企业的主要职能。因为没有顾客就没有公司，因此市场营销部门应是公司的中心，其他职能作为支持职能为中心职能服务。
4.顾客是企业经营管理的中心。在顾客导向思想指导下，所有职能部门共同努力、彼此平等地了解顾客、服务顾客和满足顾客。
5.为了正确解释和有效满足顾客的需求，市场营销部门仍处于公司的中心支配地位。这是因为企业的主要任务是吸引和保持顾客，而这正是营销部门的职能，但同时顾客实际得到的满足程度受到其他部门工作的影响。因此，营销部门必须影响或控制其他部门，向这些部门贯彻以顾客为中心的经营管理，才能使顾客得到期望的满足。
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