研究型医院院长的职责

对研究型医院院长工作职能的界定，也是极其重要的。如果院长在管理实践中，事无巨细，亲力亲为，眉毛胡子一把抓，其结果肯定是十分混乱的管理。从管理理论结合我国研究型医院院长的实践，应从以下八个方面抓起。

（一）战略管理的明确性

战略管理是研究型医院院长的重要职能，“战略”一词源于希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫所著《企业战略论》一书问世后才开始广泛应用，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用了社会、经济、文化、教育和科技等领域。有资料表明，世界100强的企业无一不具有明确的战略。战略管理从20世纪80年代传入我国后，越来越受到各级领导和管理者的重视，在政府管理和企业管理中，有无明确的战略成为判断其管理是否规范的重要标准。而在医院这个领域，由于长期的计划经济体制，加上我国医院院长多是从医学专业人员中产生，较少受过正规的管理培训，因而我国多数医院是从20世纪90年代才开始接受战略管理理论，并开始实施医院战略管理的。随着社会主义市场经济的发展，“跟着感觉走”的经验管理方法越来越不能适应医院发展的需要，因而关注医院战略管理并开始制订实施医院战略管理的医院越来越多，从去年开始的我国第二周期的等级医院评审标准中已经把医院是否具有战略规划作为必查的重要内容之一。

医院战略是医院根据其外部环境及内部资源和能力，为获取医院生存和可持续的稳定发展以及竞争优势而对医院的发展目标、达到目标的途径和方法的总体谋划。在医院战略的制定过程中，医院院长在比较机会和威胁、优势和劣势的过程中，按照扬长避短、趋利避害的原则进行组合，即SWOT方法是十分重要的。战略管理的学派很多，明茨伯格归纳整理为战略过程的设计学派、计划学派、定位学派等十大学派，还有战略管理内容行业结构学派代表人物波特的战略结构理论和战略资源学派等等，对这些理论核心内容认真的学习并加以科学使用，对医院制定并实施战略管理是十分必要的。当前医院外部环境变化很快，一般医院战略规划定为5年左右比较合适，而且应该在实施中根据内部资源和外部环境的变化进行适当的调整。明确的医院战略，一定要让全院职工自上而下的参与讨论制定并参与实施，这样方能步调一致向前进，使战略规划能够落在实处。在目前市场经济竞争日趋激烈的形势下，如果院长对医院的发展目标以及达到目标所采取的方法不做一个整体上的谋划，正如“盲人骑瞎马，夜半临深池”一样危险，优胜劣汰的市场法则会时刻威胁着这类医院。

（二）机制运行的灵活性

对院长来说，有了良好的战略，建立医院适应市场的灵活的运行机制同样是十分重要的。对医院来讲，最重要的机制有三项：一是通过干部竞争上岗，建立能上能下的用人机制；二是通过职工以事定岗，以岗定编，全员聘任，建立职工能进能出的用工机制；三是实行以岗定薪，岗变薪变，绩效考核，建立待遇能高能低的分配机制。医院体制改革，与国家政策有关，但医院机制的改革，将为医院院长们提供巨大的用武之地。从实践上看，这三个运行机制的改革，实践起来难度大，但一旦建立则效果好。建立灵活的医院运行机制，激活人力资源，将为医院的发展提供巨大的活力。国内公立医院许多成功的案例，基本上都是在建立良好的、灵活的运行机制的基础上取得的。

（三）管理幅度的适当性

一个人的能力、体力、知识等有所不同，因而管理的幅度也应当有所不同。有的院长管理10个以上的副职并直管人、财、物数个重要职能处室的中层干部还能得心应手，而有的仅管3～4个副职就心有余而力不足。一般来说，一个院长直管7～15个副职或中层干部为宜。管理幅度过大，疲于奔命，力不从心；管理幅度过小，可能人浮于事，效率低下。适当的管理幅度，与院长个人年龄、体力、能力、经历、知识密切相关。同时，从实践中看，对一个医院来说，管理层次少一些的扁平化管理架构是有效的管理模式。

（四）经营管理的有序性

在我国的医院中，90%以上的公立医院中来自政府财政投入呈日益减少的趋势，因而建立有序的经营管理秩序，做好经济运营的各项管理工作对院长来说非常重要。成功的经验是医院经营管理采取真正含义上的和科室及个人利益挂钩的全成本核算办法最为有效。把各个科室的考核指标如工作量、工作质量、病人满意度以及医德医风等考核指标纳入核算或者直接采取平衡计分卡的四个维度财务指标、内部流程、客户满意度、学习和成长进行考核。在经营管理的运行机制方面，采用副院长分管负责制和院长“一支笔”的审批签字把关的办法；在具体运行流程中采用财务部门、审计部门签字审核制度；在大型设备购买中采用国际、国内招标；对小型设备和耗材采用议价谈判等方法；对全院财务运行采用预算决算的控制办法都是行之有效的。懂经营、会经营、有序经营这是在市场经济下对医院院长的必然要求。

（五）市场营销的科学性

医院提供医疗服务，病人购买医疗服务，在医院进行交换。从狭义上讲，这种在医院进行的服务的提供和服务的购买交换就构成了医疗市场。但医院是否以市场为导向进行管理，世界各国有所不同，如美国是以市场为主导，而欧洲则是以政府为主导，但作为医疗市场经济中的个体，具体到每一所医院来看，也会受到社会必要劳动时间决定服务价格的价值规律的影响，受供求关系的选择和调整，受优胜劣汰的法则支配。因此，院长要研究医疗市场，把学科建设和医疗市场紧密地结合起来，科学地实施市场营销，进而稳固占领并不断拓展自己的服务市场。医院根据自身性质分为综合医院和专科医院，根据级别又分为一二三级医院，根据类别又分为营利和非营利医院。根据医院自身的专科特点、服务优势对医疗市场进行细分，并提供相应的优质服务，进而拓展自己的医疗市场是在当前保持医院公益性的前提下，面对市场竞争日益激烈的环境每一位医院院长的必然选择。

（六）质量管理的严格性

医疗质量是一所医院永恒的管理主题，也是医院院长管理生涯中持续始终的工作职能。我国医院的院长和美国不同，美国医院的院长90%以上是从事管理出身，很少有医学背景，而我国医院院长多是临床专家出身，因此，在世界范围看，我国医院院长在抓好医疗质量方面独具优势。医学科学的特殊性在于是和人的生命密切相关，因而严格管理，“严”字渗透于各个细节中是十分必要的。在观念上要树立“全面质量管理”（TQM），在管理程序上注重采取“计划、执行、检查、总结”的“PDCA”戴明环的工作步骤，以使质量管理有条不紊、规范的进行，不断进行质量持续改进。据载，某国降落伞质量合格率99%以上，军方仍然不接受，最后出台一措施，让制造降落伞人员率先试跳，结果质量一下子上升到百分之百，因而质量管理一定要求专业人员把自己摆进去，始终严格管理，使专业人员与病人感同身受。在医院基础质量、环节质量和终末质量三个环节中，针对我国医院实际，基础质量管理的主要内容是医院的各项规章制度、岗位职责、操作规章、诊疗规范等，要求要完整，缺一不可；环节质量管理是全面落实基础质量管理的各项规定；而终末质量则是最终的管理结果——各项统计指标。院长就是要督促各级管理者把管理的重点放在基础质量和环节质量方面，坚决且不折不扣地抓好各项质量管理的落实工作，通过终末质量的各项指标考核，奖罚兑现，使管理结果封闭，从而达到持续质量改进的目的。

（七）遵纪守法的严肃性

当前乃至今后，以习近平同志为总书记的党中央正在努力建设法制社会，而医院作为社会关注、人员集中的部门，各种矛盾十分集中。日益复杂的医患关系，医院内部的劳资纠纷，医院发展需要资金进入政策和如何使用等等诸多的复杂问题，使得处于矛盾中心的医院院长必须知法、守法，按法律办事，法律面前人人平等，以法治院。院长必须全力维护相关法律法规的严肃性，只有这样，医院才可能朝着健康的道路不断前进。

（八）文化建设的统一性

文化建设是一所医院可持续发展的重要内涵建设，也是院长必须长期持之以恒、紧抓不放的工作。所谓医院文化是指医院在长期的服务活动中所逐步形成，并成为医院全体成员共同遵守和奉行的价值观念和基本信念、行为方式和行为准则。医院内部在学术观念上可以百花齐放、百家争鸣，而在文化建设方向应是唯一性、统一性，医院文化建设往往具有导向、凝聚、激励、约束等功能。良好的医院文化一旦形成，则会成为一种独特的竞争力量。例如，北京协和医院“严谨、求精、勤奋、奉献”的协和精神，产生了员工以作为协和人而自豪，业内人士看协和而仰慕的良好效果。再如清华大学的“厚德载物、自强不息”的清华精神，造就了一代又一代的清华人，使这所学校成为杰出人才的摇篮，“清华品牌”已深深植入国人心中。然而，我们必须明白，文化建设是一个长期的、艰巨的系统工程，有时由一代甚至几代人长期努力才能形成。作为院长，对本院文化价值的取向和建设承担着义不容辞的责任。