辅助人才配置

（一）辅助人才内涵界定

研究型人才团队的发展需要核心人才的引领，但亦离不开辅助人才支撑。如何匹配好团队的辅助人才，首先要明确辅助人才的内涵界定。

根据“韦尔奇框架”对员工的分类，员工分为四类（图7-4）。纵坐标表示能力高低，横坐标表示文化亲和力的大小。Ⅰ类员工：属于文化亲和度高、能力强、德才兼备的人，即前一小节提到的核心人才。这部分人符合“二八定律”，人数占到组织的20%，却发挥了80%的作用。Ⅱ类、Ⅲ类员工：可以理解为是组织运行和发展的辅助人才，这样的员工同样可贵，可以通过有效的培训和激励使他们与组织发展相一致，提高其效用。Ⅳ类员工：就是能力与文化亲和度都差的人员，属于末位淘汰制下即将被淘汰的人员，主要通过淘汰制激励他们努力提高自己的实力。

图7-4　“韦尔奇框架”对员工的分类

根据上述员工分类的理论，我们对医院辅助人才的概念有了更宽泛的认识。可以把辅助人员界定为：除了团队核心人才以外，其他具有一定专业知识或专门技能，在各自岗上进行创造性工作，对团队建设发展做出贡献的人才。其中既要有科研能力很强的科研型人才，也要有工作能力很强的临床型人才；既要有高技术的实用人才，也要有高学历的后备人才；既要有业务能力很强的技术人才，也要有组织指挥能力很强的管理人才。

（二）辅助人才配置原则

1．兼纳并蓄　随着医药卫生体制改革的进一步深化，医疗服务市场竞争激烈，医院作为知识密集型的单位，如何汇聚各类人才，发挥人才队伍的最大效用，是医院建设和发展的关键因素。要做好各类人才的选配和储备工作，保证人才队伍不缺项、不断档，保证将人力资源作为团队长期发展的强大推动力。

2．发挥所长　树立“人人都是人才，人人均可成才”的理念，强调能够发挥自身特长，在岗位上努力工作的，就是需要的人才。学科带头人要有宽广的胸襟，用人所长，容忍所短，发现和挖掘每个人的优势长处，把他们放到能够发挥长处的岗位上。

3．梯次合理　随着现代医疗科技的发展，研究型医院对各类人才的需求也在不断提高。匹配辅助人才时，应该充分考虑到团队整体的年龄结构、知识结构、素质结构、专业结构、能力结构等多种因素，使不同的岗位与不同职别的人相对应，努力构建合理的老中青人才梯队。

4．精干高效　研究型人才团队是医、教、研工作的主要承担者，团队人才数量、质量、结构影响到其效用的发挥，因此，辅助人才的科学、合理配置至关重要。要遵循精干高效的原则，科学测算人力，定岗定编，减少冗员，激发团队成员最大潜能。

5．团结协作　要考虑人才的喜好、脾气、个性等因素，合理安排科室和岗位，使其能在学科带头人领导下，与其他成员和谐相处，互相协作，取长补短，优势互补，发挥团队整体合力。

（三）辅助人才培养使用

1．全面提高和重点配备相结合　医学人才的培养不同于一般人才的培养，培养周期长，专业要求高，特别是当前医学人才短缺现象加剧，医院对人才的需求更为强烈。要加大对现有人员培养力度，通过学历教育、送出进修、岗位练兵等多种形式，提升专业技术和业务能力，多培养“一专多能”的人才，优化团队结构和质量，提高人才队伍水平。在关注新增人才培养和引进同时，也要积极内部挖潜，用好老专家、老教授队伍，继续让他们在一线岗位发挥余热，起到传帮带作用。用好研究生队伍，在教育指导他们高质量完成学业同时，发挥他们在临床和科研工作方面的生力军作用。用好进修生队伍，可从进修人员中招收优秀人才补充到临床和科研一线，期间享受一定待遇，使进修生在完成学业的同时也为医院医疗、教学和科研任务贡献力量。对于重点学科和紧缺专业要优先保障，想方设法引进相关专业人才，满足团队核心能力的提升和可持续发展的要求。

2．量才适用和重点培养相结合　德国管理界有一句名言，叫做“垃圾是放错位置的人才”。这句话一语道破用人的关键。是不是人才，关键看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。对于一个科室来说，有病房工作人才、手术工作人才、门诊工作人才、科研工作人才、教学工作人才，他们能力不尽相同，但各有优势，因此，应当量才适用，才尽其用，既不小材大用，也不大材小用。要对团队成员进行综合考评衡量，结合工作性质和岗位特点选用人才，做到岗有所需、人有所值，让合适的人做合适的事。同时，为了实现量才适用，要坚持用发展的眼光用人，要综合制定人才培养规划，对于有潜力的人重点进行培养，帮助他们制定培养计划，把短期方案和长期规划结合起来，明确短期内要解决的问题和今后要达到的目标。对青年人才要严格执行住院医师规范化培训和“三基三严”培训，通过加强培训、严格考核，提高其业务素质，为医院发展储备人才。对业务骨干积极创造条件，让他们提升专科知识和业务技术水平，同时给他们压担子、架梯子，为他们参与团队管理提供平台，使他们在工作实践中增长才干，尽快脱颖而出，承担更加艰巨的重任。可以对大专科细化方向，对成熟专业专病化，引导人才向精深发展，助推人才快速成长。

3．自我追求和团队激励相结合　研究型团队成员要以团队核心人才为标杆，志存高远，追求卓越，加强学习，勇于实践，吸收所在团队的养分，努力实现自我价值。同时也要采取物质激励和精神激励相结合的办法，保护和激发工作热情和创造性。在保证物质利益满足的同时，要充分考虑满足研究型人才尊重、成就、自我实现等需要。要打破旧思想、旧观念，即把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯资历、学历、职称以及身份，只要有突出贡献和实际能力的人才都要大胆使用。要引进竞争机制。用人要五湖四海，不能亲疏有别。科学合理、公平公正、公开透明地进行全面考核，让优秀人才互相比贡献、比技术、比能力、比人品，优胜劣汰，以利于人才辈出。要建立考评体系，对表现优秀做出突出贡献者要给予立功、嘉奖、评先评优，调动大家的积极性，激发他们的创造力，同时增强团队的凝聚力和竞争力，最终有利于实现个人目标和团队目标。

第二军医大学附属长海医院消化内科成立于1976年。2000年成立第二军医大学胰腺病研究所，2000年被批准为全军消化内科专科中心（2006年升级为研究所）和全军消化疾病研究重点实验室，2001年被批准为国家重点学科、军队“2110”工程重点建设学科、上海市医学重点学科。学科带头人李兆申教授在医院支持下，针对重症胰腺炎和胰腺癌的早期诊治这一难题，依托学科内镜技术优势，借助普外科治疗特色，联合病理、中医、营养、实验诊断科等科室，广泛开展学科联合协作攻关，形成了以胰腺疾病为诊治链、分工明确、互相协作的优势学科群。同时，大力推进学科群的人才梯队建设，为青年骨干和学生搭建成就事业的舞台，按每个人的特点，定方向、找课题，做到人尽其才，才尽其用。现有主系列人员40名，其中主任医师、教授6名，副主任医师、副教授11名，主治医师、讲师14名，平均年龄37.6岁，其中90%获得博士学位，80%有国外学习经历。学科内的众多人员已成为所在领域的知名专家，形成了年龄结构合理、研究方向明确、优势专长互补的优质人才团队。获得总后育才金奖1名、伯乐奖1名，该团队2011年成为国家教育部创新团队。