研究型医院经费管理

经费管理是医院管理的重要环节，保障是否有力直接影响医院的核心竞争力。经费管理必须围绕服务临床、保障临床，因此全方位、全过程、全要素的实施和落实经费管理是研究型医院建设的必然要求。

（一）经费管理要求

研究型医院经费管理的要求是紧跟卫生事业发展方向，在市场竞争中更新经营理念，主动调整策略，采取新的管理措施，在竞争中求得发展，实现社会效益和经济效益的统一。

1．科学理财　实现和谐财务管理目标是财务管理的前提。医院财务管理的目标是不断提高医院经营管理的社会效益和经济效益。《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》中明确公立医院的性质是社会公益事业单位，不以营利为目的，医院自身的发展也要求医院在坚持社会效益第一的前提下增收节支，用较低的成本提供最好的服务。因此，财务管理是医院各项管理中的重点和关键，是一个系统工程，就是充分利用、合理使用和科学配置医院的现有资源，有利于医院医疗服务水平的提升，以为患者服务为根本出发点，从而保证医院的生存、发展和稳定。对医院财务管理机构而言，科学地对医疗成本和医疗收入结构进行核算和分析，提高预算的科学性和合理性，是实现社会效益和经济效益协调的关键。

2．多维管财　医院作为防病治病的场所，以患者为中心，提供各项医疗服务，满足人们日益增长的医疗服务需求，已成为医疗资源基本配置的主体。医院如何在政策允许的范围内，既维持医院正常运转，又兼顾可持续发展，对医院资源进行合理配制和分配，这是对医院财务管理提出的客观要求；保持合理经费存量，确保医院资产负债率维持在合理范围内，有效规避运营风险，使医院能在激烈的竞争中立于不败之地，是对医院财务管理的基本要求；医院的发展离不开经费，从强化经费流入、统筹、分配、使用、监管及风险评估等多角度理财，是对医院财务管理的进一步要求；提高经费使用效率，达到资产的保值、增值目的，防止资产流失，对医院经济活动进行财务控制和监督，是对医院财务管理更高的要求。

3．高效用财　严格的审批制度是医院提高经费使用效率的重要举措。医院要努力提高经费的使用效率，就必须严格执行国家有关财经法规，建立严密的审批制度，按照审批后的预算和计划合理使用经费，严把经费审批权限、开支标准及开支范围。特别是在药品、医疗设备、耗材及后勤物资的采购中，建立闭环式的审批采购流程，首先要由采购部门组织专家论证并按流程报审后方可采购；库管部门对采购合同、入库单及采购发票逐一审核无误后方可办理入库手续；采购主管部门根据与供应商商定的付款条款制定付款计划，报主管领导审批后送至财务部门申请付款；财务部门在审核付款手续完备后方可支付款项，并对超计划采购和库存过大的物资采购有权拒付款，在满足医院物资供应同时，避免发生物资过剩积压造成浪费。在业务办公费、差旅费、特支费、科研费等开支中，更要严把审批关，预防违规违纪现象的发生，这样才能确保重点建设项目资金到位，有效保证医疗、教学、科研、保健等工作的顺利开展，把有限经费用到刀刃上，提高医院经费使用效益。

（二）经费管理作用

经费保障是对医疗服务全过程进行计划、组织、调节和监督，合理统筹人力、物力、财力资源，力求以尽可能少的耗费取得尽可能多的综合效益。

1．发挥预算管理的统领作用　全面预算管理要围绕医院发展的战略目标展开，通过全面预算使医院长期与短期计划得以沟通与衔接，使战略意图得以具体贯彻。它是一项综合性工程、一项严肃的管理制度和技术性很强的管理方法，又是一种运营机制和责任权力安排，能帮助管理者计划、协调、控制所有人力、物力、财力资源和综合业绩评价。研究型医院的预算管理必须在统筹兼顾、突出重点的基础上，坚持内涵发展道路，合理控制医院运行规模，始终与职能任务、战略目标、人力资源、技术水平和管理能力相适应，确保质量安全和运行高效。

发挥预算管理的统领作用，重点要做好以下三个方面。

（1）全面筹划。要充分考虑医院总体发展规划、实际资源状况、具有的发展潜力及历史相关数据，编制出符合医院财务管理要求的全面预算。首先是内容全面，预算涉及医院运营的各个层面，不仅有与日常医疗活动相关的业务预算和财务预算，还有与医院长期发展相关的资本预算。其次是参与编制的人员全面，医院运营目标和各部门科室具体预算编制都要求员工的全面参与，不仅有财务人员，还要有管理人员、医疗技术人员等。三是预算的全程性，全面预算不能只停留在预算指标的设定、预算的编制和下达，更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对医院运营活动的指导和管理作用。

（2）细化管理。可从岗位职责、管理制度、业务流程、管理工具、业务表单和管理方案六个维度进行细化管理。要对预算编制参与人员明确岗位职责，对预算管理流程、方法和业务表单进行科学设计和固化，对预算管理方案分类别、分项目、分时段进行拟制和细化。全面预算管理要将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中，充分细致地考虑到各个科室的实际情况，兼顾到整个医院的经济效益与总体发展平衡状况，对各项指标进行细化分割，分解落实到各个具体的科室和个人，并将预算责任逐级延伸，把预算控制的责任落实到各科室。

（3）突出重点。全面预算管理要坚持按目标抓建设、按标准配财力、按需求做保障。研究型医院经费投向投量区别于普通医院，本着重点突出、兼顾一般的原则，以临床科技创新为着力点，统筹好重点投入与一般保障的关系。各医院既要在核心要求上统一目标、统一标准，又要坚持因地制宜、因院制宜、因科制宜、因人制宜，在学科数量、技术特色、人才优势等方面，形成不同的预算计划，防止机械化、单一化和盲目化，集中财力，“有所为，有所不为”，找准医院战略发展的突破口，以重点建设推动医院整体发展。

2．发挥物资管理的调控作用　物资管理是医院为完成医疗、教学、科研等工作，对所需各种物资进行计划、采购、保管、供应等各项组织管理工作。医院物资管理要跟上现代医学技术的飞速发展，必须加强计划预算管理，降低物流成本，提高库存周转率，减少库存资金占用和挤压浪费，优化物资管理流程，加强物资定额管理与信息化管理，通过有效节约和合理使用物资，实现资源共享和资源利用最大化，通过对物资采购计划、物资供应、物资存储以及物资消耗等方面的科学管理，发挥对医院成本的调控作用，实现医院资源的有效配置与合理使用。

发挥物资管理的调控作用，重点要把握好四个环节。

（1）采购计划。首先由科室按照预算管理的要求和方法，编制年度物资总需求，详细列出物资名称、品种、规格数量和经费需求；业务主管部门要对医疗市场进行分析调研，根据学科发展方向，审核科室提交物资需求的必要性与合理性；预算主管部门对各科室上报的物资采购需求，进行“本量利”测算，从应用性能、社会效益、经济效益等全方位论证需求的可行性与科学性；审核通过后报主管领导批准，并根据采购权限确定采购方式，通过严格的计划审查，从物资采购源头控制医院成本，把控医院学科发展方向。

（2）物资供应。采购计划制订后，物资供应要采用先进的物流供应链管理模式。医院是医疗服务机构，其供应链管理就是围绕医院的管理目标，在采购环节、保管环节、使用环节，通过物流、资金流、信息流将供应商、医院和最终用户（患者和员工）联系成整体的一种管理模式。从医院供应链管理的特征中可以看出，无论供应商、医院，还是患者，在供应链中最关心的都是物资价格、质量安全及流通效率。这与研究型医院的“提高医疗质量、保障医疗安全、降低医疗成本、提高运行效率”的总体目标是一致的。通过先进的供应链管理手段，将医院物资供应和管理有关的流程进行全面优化，从而提高物流流动效率，降低医院经营总成本。

（3）物资库存。库存是“具有经济价值的任何物品的停滞与储藏”，库存管理是医院供应链管理中的核心问题之一。医院首先要建立健全库存物资管理制度，优化物流流程、减少物流环节、防止库存物资的变质、积压和贬值。另外，还应对库存物资制订科学的物资储备定额，相关部门要根据医疗业务的需要，对药品、试剂、耗材、其他材料等物资储存规定额度，实行限额管理。

（4）物资消耗。医院物资消耗是在一定的医疗技术和组织形式下完成某一项目所被认定的合理消耗的物资数量的标准。对物资实行消耗定额管理可以使医院合理确定物资的需要量，为编制物资采购和成本提供依据。在物资耗用管理过程中，首先要做到管用配合，物资管理人员与科室使用人员共同控制，减少消耗，降低成本，加速运转，杜绝浪费。其次，要通过技术进步和操作改良，不断采用新材料提高工作质量和消耗，重视环境保护，尽可能使用环保绿色产品。第三，物资消耗应以定量分析为主，充分发挥计算机网络和电子商务的作用。

3．发挥资金管理的核心作用　资金管理是医院对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等工作，主要目的是组织资金供应，保证医院工作不间断进行；提高资金利用效率，节约资金；提出合理使用资金的建议和措施，促进医院管理水平的提高。研究型医院资金管理更要遵循资金流动规律，把握投资方向和具体项目，提高资金的利用效率，增强资金的灵活性，加快资金的周转，保证资金的活力，进一步强化资金管理在财务管理中的核心作用。

发挥资金管理的核心作用，重点要做好以下四个方面。

（1）制定资金计划。它是财务管理一个极为重要的工具。完整的资金计划包括，资金的收入、资金的支出、资金的余缺以及资金的筹集等。资金计划的编制，必须充分考虑医院的实际情况、资金状况及发展前景，科学安排资金投量和投向，调整不合理的支出结构，使有限资金取得最佳的经济和社会效益。

（2）加强资金控制。建立健全内部稽核制度、内部牵制制度、内部审计监督制度等医院内控系统，建立严格的资金授权批准制度，审批权限、审批程序、审批人员的责任要明确，严格执行不相容职务相互分离制度，达到相互牵制和监督作用。重要资金支付业务要集体决策，并建立责任追究制度，有效防范货币资金被贪污、侵占、挪用，确保资金安全和完整。

（3）强化资金监督。主要包括资金业务相关岗位及人员的设置、资金支付授权批准制度的执行、银行预留印鉴的保管、库存现金的账实相符等情况，收入支出是否取得合理合法凭据、是否及时准确记账、有无设置“小金库”等。

（4）加大资金考核。主要包括对资金计划编制质量和执行情况、资金内控制度制定和执行情况、货币资金的管理水平等进行考核，加大对资金使用情况和使用效果的监控和评估，更好地发挥资金效能。

4．发挥财务风险的预警作用　财务风险预警是指借助风险预警工具，对医院的负债经营、资金使用、资产运营和财务收支运行动态进行监测，在警情扩大或风险发生前及时发出信号使其充分发挥“警报器”的作用。研究型医院更要适应医改政策和内部治理结构的变化，根据各项指标的变化制订负债经营警戒线，及时发现潜在风险，并提出有效的风险防范对策，为医院管理层做出正确的经营决策提供重要参考和政策建议。

发挥财务风险的预警作用，重点要做好以下四个方面。

（1）建立预警系统。预警系统主要包括工作数量、业务质量、成本水平、药品库存、收支结余等指标，财务人员根据系统提示的各类异常情况（如库存药品或材料激增、各类资金比例关系失衡、业务量下降、成本上升等），及时分析查找原因，拟定应对方案，确保资金调动灵活、供应及时、流向合理，保证财务工作安全和规范运行。

（2）坚持弹性管理。弹性管理即在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地。在财务管理中，通过保持合理的弹性，能够增强医院对资金的控制能力，提高财务管理人员的素质水平，提升财务预测、财务决策、财务计划的准确性。为此，就要求在财务管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

（3）贯彻优化原则。优化原则是在持续地分析、比较和选择的财务管理过程中，不断实现最优的过程。主要包括如下三方面内容：多方案的最优选择、最优总量确定以及最优比例关系确定。

（4）合理风险控制。财务风险控制是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对医院财务活动施加影响或调节，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。合理风险控制要采取适当的财务控制方法，主要包括三种：防护性控制，是指在财务活动发生前，制订一系列制度和规定，把可能产生的差异予以排除；前瞻性控制，是指通过对实际财务系统运行的监控，运用科学的方法预测可能出现的偏差，采取一定措施，使差异得以消除；反馈性控制，是指在认真分析的基础上，发现实际与计划之间的差异，确定差异产生的原因，采取切实有效的措施，调整实际财务活动或调整财务计划，使差异得以消除或避免。

5．发挥财务分析的决策作用　财务分析是判断和评估医院过去一段时间经营情况的重要依据，也是医院财务管理工作的重要内容。目前医院财务分析报表主要包括业务收支汇总表、资产负债表、医疗收支明细表、基本数字表和药品收支明细表五种。通过对这些财务报表的分析，可了解医院的运营能力和发展潜力，为管理者确定医院战略发展方向提供决策依据。对于研究型医院而言，客观准确的财务分析还可以优化医院的资产结构，向医院确定的重点学科、临床高新技术、科研协作、人才培养等方向倾斜，充分利用各种资源，提高医院的综合效益，促进医院健康可持续发展。

发挥财务分析的决策作用，重点要掌握好以下分析内容与方法。

（1）财务分析内容。根据信息的使用者，财务分析内容分为内部分析和外部分析。内部分析主要是投资分析、筹资分析、经营状况分析、财务状况分析等，同时医院还可以根据需要对某一项内容展开专项分析；外部分析主要是分析医院的偿债能力、资产运用效率、盈利能力和医院的综合能力。

（2）财务分析方法。主要有比较分析法、趋势分析法、因素分析法和比率分析法四种。比较分析法主要是为了表明财务信息数据之间的数量差异以及数量关系，为下一步的分析奠定基础。趋势分析法主要是为了寻找医院的经营状况进而财务管理状况的变化的原因，可以使用百分比或者比率数据作为辅助。因素分析法主要是分析财务报表中几个相关因素对财务指标的影响作用，掌握医院经济运营状况。比率分析法主要是对财务的比率进行分析，了解医院的财务结构组成。

（三）经费管理内容

医院经费保障内容主要由医疗资源配置、实物资产管控、运营资金筹措、员工薪酬管理四个方面构成。

1．医疗资源配置　医疗资源配置主要指医院在资源使用方向和数量上的安排。研究型医院要充分考虑医疗资源的稀缺性，根据医院发展的战略方向，将有限的资源分配到医院最需要的地方去，提高医疗资源的投入产出效率，保证医院持续稳定发展。

（1）标准配置医疗资源。以价值量为标准配置资源，就是在有限医疗资源条件下，把医院各科室对全院效益价值的贡献大小，作为医疗资源配置的价值管理信息标准，引导医疗资源的合理流动，加大资源向效益价值较高的机构配置力度，减少向低效或无效机构的投入，提高医院整体创造价值的能力，符合价值管理的内在要求，是医疗资源配置的新导向。

（2）强化财务预算功能。运用管理会计的有关方法和技术，根据医院的资产关系，通过全面的预算和差异分析，提供医疗资源配置方式、配置成本、预期效益等预算资料。通过模拟编制资产负债表、损益表和现金流量表，反映医疗资源配置前后企业财务状况的变化情况，从财务的角度对医疗资源配置方案的优劣做出初步的判断，为资源配置方案提供决策依据。

2．实物资产管控　研究型医院固定资产规模较大，研究性设备投入较高，加强实物资产管控，对提高工作人员节约意识，减少随意丢弃、损坏、更换等严重资产浪费现象，避免资产流失具有重要作用。

（1）资产配置标准化。医院必须建立一套适合自身规范、统一的资产配置标准体系，为确定实物资产的购置、调剂、转让和安排经费预算提供基本依据。研究型医院要进一步深化资产管理与预算管理相结合的改革，统筹资产调配与预算安排，实现资源的高效利用。资产配置标准化是医院精细化管理的重要一环，能从制度上避免医院资产管理中无序增加、随意处置、闲置浪费和损毁流失等。

（2）资产核算动态化。采用定期资产清查的方式，查找资产管理中的不足，再对资产管理细化到责任人，增强责任人对资产的使用及保护意识。大型资产按科室、按类别进行登记，分别计入科室成本，与科室效益和人员激励挂钩，对于意外损毁等人为因素，由科室承担设备成本。要牢固树立“钱物并重”思想，以购建费用、使用管理费用和残值变价收入为经费管控重点，实现从资产采购、使用、维修、保养、报废整个生命周期的动态核算。

（3）资产处置规范化。加强医院资产处置管理，就是要严格监控和规范处置环节，形成全过程资产动态闭环管理，要把好资产“出口”环节，严格执行“申报、审批、鉴定、评估、处理”的处置程序，落实好三方面工作：一是以年度预算为依据，杜绝随意性；二是按程序逐级报批，提高审批权限；三是进行性能鉴定，防止资产流失。

3．运营资金筹措　研究型医院在信息化建设、医疗设备更新、基础设施改善等方面需要巨大的资金支持，医院自有资金远远不能保证医院建设大规模发展的需求，“借鸡下蛋，借船出海”是医院运营资金筹措的必然选择。

（1）争取政策支持。要保障日益增长的医疗需求和科研任务的经费需要，必须积极争取地方政府或上级财政支持。首先，密切关注国家、地方政府和上级主管部门政策导向及经费投向投量，做好医院顶层设计与规划；其次，组织专家认真采集数据、科学论证、精心设计，对项目的前瞻性、可行性以及未来的发展进行充分阐述说明，力争得到政府或上级部门的认可和批准。

（2）适度银行贷款。根据医院资金状况，适度考虑向银行申请贷款，按照经营状况和贷款用途，选择资金成本最低的贷款种类。在选择贷款银行时，首先考虑医院目前自身的运营情况以及还贷能力，可进行短期贷款、中期贷款和长期贷款；其次考虑银行所能提供的贷款优惠政策，如调整还款计划、用款数量、贷款时间及优惠利率等。

（3）实施强强联合。医院发展必须发挥设备、技术、人才等医疗资源的整合优势，积极推进“科科联合、科企联姻、科政联手”的广度与深度，为合作单位提供绿色服务通道，争取外部资金投入，促进临床科研转化，提升医疗服务水平，实现医院与合作伙伴的双赢。

4．员工薪酬管理　员工薪酬管理是指医院管理者对工作人员报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。有竞争力的薪酬管理，能充分体现员工价值、公平竞争、尊重、职业价值判断等方面，是医院激励的重要手段，在吸引和留住人才、提升员工士气、提高医院的竞争力等方面具有重大作用，也是研究型医院特色体现的重要方面。

（1）薪酬战略。薪酬战略在医院管理中回答的是“如何支持医院取得竞争优势的问题”。没有薪酬战略做指导，医院薪酬设计只能简单停留在解决医院运营管理问题层面上，管理者要明确医院未来建立的竞争优势，建立符合医院现状和发展战略要求的薪酬战略。

（2）薪酬理念。薪酬理念是医院在薪酬管理方面的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它不仅根据员工的行政级别、学历、工龄、职称、经济收入等要素来进行分配，还要对岗位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力、工作量、工作质量等关键因素给予科学评估，使薪酬管理有力支撑医院发展。

（3）薪酬原则。医院在薪酬体系设计过程中，必须避免个别管理人员依靠传统经验进行判断，而是要对各岗位进行科学的价值评估，根据岗位之间的价值差异结果设计薪酬体系，使内部公平性得到充分体现。

（4）薪酬结构。薪酬结构即医院的薪酬组成，不仅包括现金发放，还应包括职工福利政策的支持，使医院的薪酬体系在运行过程中具有足够的灵活性，满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

（5）薪酬目标。医院薪酬管理是动态的，不仅跟经济指标关联，还要和绩效有效挂钩，驱动医院期望员工产生的绩效。在医院薪酬管理中，实行浮动薪酬的目的，就是让员工的薪酬和医院的经营业绩、团队业绩、个人业绩等绩效相关联，以实现医院和员工之间风险共担、收益共享的一种制度安排。

（四）经费管理理念

医院经费保障要紧跟卫生事业发展方向，在市场竞争中更新经营理念，主动调整策略，采取新的管理措施，在竞争中求得发展，实现社会效益和经济效益的统一。

1．由传统的经验理财向现代的科学理财转变　随着医院服务市场多元化及其拓展，医院之间的竞争也日趋激烈，除了靠自身良好的服务质量取胜外，还要积极应对医疗市场变革给财务管理带来的新问题、新挑战，转换视角，明确导向，不能简单地凭经验只看年度经费的收支平衡，而要科学的靠数据算清医院的投入产出。医院理财就是通过资金、成本、利润等价值指标形式，对医院在经营活动过程中的资金筹集使用，价值形成、实现及分配等进行管理，达到经营单位价值最大化的目标。

2．由简单的会计核算向多维的运营管理转变　医院经费保障需要新的、先进的管理理念作为支撑。传统的财务管理仅局限于对各项活动的事后反映，是以记账、算账、报账为主的核算型财务模式，不能跟上医院转型以及市场经济发展的需求，无法真实准确及时地反映医院财务的现实状况及未来发展趋势。管理型模式是从传统的财务核算中脱胎而出，完全冲破了传统财务会计条条框框的束缚，是在广泛吸收现代行为学、管理科学、现代数学和系统理论的基础上形成的理念，是通过预测、决策、计划、预报等环节提供有关未来信息的会计与财务。因此，财务管理只有从简单的会计核算转变向多维的运营管理型，才能充分发挥财务管理职能在医院经费保障中的作用。

3．由数据碎片化管理向全方位闭环管理转变　在数据已经渗透到当今每个行业与业务领域的今天，使用信息化的技术手段对财务数据进行收集、分析、挖掘与融合是建设研究型医院的必经之路。一方面作为医院各项经济工作的核心，财务信息管理通过财务信息的收集、汇总、分析，整合规范数据信息流，充分发挥财务数据信息的反映和监测作用，提升财务监管的精细化程度，以“信息流”反映和监测“经费流”和“资金流”，提高经济活动的透明度，使得医院内部管理者及时掌握医院经费使用及经营状况，并借此考核评价各科室的绩效，及时发现问题并制订改善措施，提高管理效益。另一方面加强数据分析利用，推动财务管理方式由“人控”向“技控”拓展，也为医院外部相关信息使用者提供完整、准确的信息资料，以便于各方更好地指导、监督医院工作，促使医院的业务顺利进行。

（五）经费管理发展趋势

随着市场环境和宏观政治经济相关政策的不断变化，医院经费管理的手段模式也随之调整，以适应日益激烈的市场经济竞争环境，确保医院获得良性可持续发展。

1．管理模式一体化　管理模式一体化是指通过建立健全消耗标准、调整优化供应标准、配套完善管理标准，解决经费管理与消耗脱节及管理效果难评价、管理考评缺尺度的深层问题。精确预知需求，精细搞好管理，精准核算效益，全程绩效考评，变管理模式由概略管理为聚焦管理，变管理手段由粗放管理为精细管理，变发展方式由要素投入型为管理投入型，实现后勤建设整体转型、协调发展，其本质核心是为更好地提高经费管理的针对性、主动性和有效性，实现应保尽保、适时适量，切实增强精确管理、精细管理水平。研究型医院管理模式一体化就是要通过供应、消耗、管理标准的明晰量化、整体联动，为科学制订标准、严格执行标准、加强绩效考核提供依据，强化责任意识和节约意识，精打细算、精细管控，促进经费管理质量效益提高。

2．管理手段信息化　管理手段信息化是指通过对医院原始数据进行科学的加工处理，将会计核算与成本核算、固定资产管理、物流管理、预算管理和绩效管理等综合起来，汇集医院的经费流、物资流、人力流成为信息流，然后运用一定的计算模型，产生相应的管理决策信息，可以达到事前、事中和事后的控制和分析，实现一个键盘掌握全院财务数据的功能，指导医院的经营和决策通过财务管理信息化的实施。信息化建设融入医院财务管理是当今医院财务管理发展的必然趋势，也是医院管理现代化的重要标志，特别是在新的《医院财务制度》《医院会计制度》实施后，对医院会计信息的质量提出了更高的要求。医院财务的集中管理，增强了财务管理控制能力和抗风险能力，最终达到权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享。

3．管理资金社会化　要促进研究型医院的建设发展，仅依靠政府的财政性经费投入是不够的，还需调动全社会在医学研究及临床治疗方面投入的积极性。目前，国家财政对医疗机构的补偿占医院总收入的比例逐年下降，如何筹措经费支持医院的建设和发展成为医院财务管理的重要内容，在当前医疗投融资大的环境下，非营利医院的融资方式多种多样，但是不管采用何种方式，医院就是要在政策许可的条件下，吸纳真正对自己发展有利的优质资本，在医疗资源与资本的充分“嫁接”中产生直接的经济效益与社会效益，主要是通过强调研究型医院在国家创新体系以及服务民生中的主体地位，建立多元化、多渠道的经费投入管理机制，加大与研究型医院投资有关的税收优惠政策力度，扩大医院及投资方的政策受益面，提高政策整体对社会经费投入研究型医院的激励程度，形成多元化、多渠道的经费融合新机制。