竞争环境建设

（一）明确竞争环境建设定义

竞争，是推动人类社会进步的动力，是市场经济的主要特征。随着医院所面临环境的复杂多变，医疗市场竞争也日趋激烈，研究型医院能否担当“创新型国家重要组成部分”的历史重任，竞争精神至关重要。竞争精神就是忠诚敬业、追求卓越的锐意进取精神，就是要把医院各项工作做到最好的奋力拼搏精神，是医院实施竞争战略和提高核心竞争力的精气神，研究型医院竞争环境就是竞争精神在医院物质和精神环境中的体现。主动进行竞争环境建设，营造浓厚的竞争氛围，是研究型医院文化建设战略的重要内容。从某种意义上说，竞争环境建设将伴随研究型医院建设的全过程。

需要指出的是，竞争精神和创新精神在文化建设中经常替代使用，但在竞争和创新作为目标使用时，概念有所不同，创新是从无到有，竞争是从有到优，因此加强竞争环境建设也是持续推动人文环境和创新环境建设的重要举措。

（二）制订竞争环境建设规划

研究型医院竞争文化和创新文化、人文文化都属于医院文化建设的重要内容，研究型医院竞争环境、创新环境和人文环境建设也都基于同一个医院环境，而且竞争环境建设的重要内容之一就是要继续加强人文和创新环境建设，因此，本段不再重复竞争环境规划制订的具体内容，可参考本节“制订人文环境建设规划”和“制订创新环境建设规划”。

（三）推动竞争环境建设进程

1．医院竞争环境建设领导

（1）竞争理念环境。是竞争环境建设的前提。良好竞争环境的建设，必须先形成全体员工的共识。要通过医院的多种文化载体、途径和方式进行经常性的竞争理念灌输，使广大员工充分认识到：梅奥医院精神六条中，就有“善于适时而变”和“持续努力，追求卓越”这两条，美国经济学家针对高新科技产业的发展，也提出了“胜者全得”的理论，就是谁能够在技术上领先一步，即使是一小步，就有可能在市场竞争中占领大部分市场。研究型医院加强竞争环境建设，是主动适应内外环境变化，变跟踪为引领，化挑战为机遇，增强医院核心竞争力的必然选择。过去国家靠“两弹一星精神”和“大庆精神”大长了中国人的志气，医院前辈也靠竞争精神创造了许多医院历史及医学史上的第一，今天建设研究型医院也应发扬“做一流科学、出一流成果”的竞争精神，从而在全院形成了浓厚的竞争环境建设氛围。

（2）竞争制度环境。是竞争环境建设的保证。在研究型医院已有制度的基础上，把竞争理念融入规章制度，健全竞争机制，对所有竞争性项目实施竞争前、竞争中和竞争后的全过程规范管理，特别注意构建学科核心竞争力可持续发展的制度机制。建立鼓励充分竞争的机制，对于主要参与院外竞争的重点竞争项目，则建立充分支持的机制。职能部门要在加强科学调研的基础上，减少权力清单、加大服务清单，减少行政权力、加大学术权力，优化竞争制度环境。

（3）竞争执行环境。是竞争环境建设的根本。研究型医院在内外两个环境加强建设。①内环境：保证三个重点。第一，把重点研究型学科作为执行层级的重点。重点研究型学科在研究型医院的建设中发挥重点支撑作用，只要建设好重点研究型学科，就能带动其他一般科室，推动竞争环境建设的不断深入。第二，把细节作为执行落实的重点。在精细化管理的过程中，细节就是竞争力。第三，把评估作为执行深入的重点。定期对执行效果进行考核评估，及时表彰重点研究型学科和重点研究型人才，并将存在问题继续纳入PDCA循环管理。②外环境：做到三个积极。第一，积极参与主管部门和行业组织的各种评比活动，既为医院争取荣誉，又可推动医院的竞争环境建设。第二，积极组织和参与各种技术联盟和科技攻关项目，强化和拓宽各种渠道，紧紧抓住竞争机遇。第三，积极向新闻媒体提供新闻线索，扩大医院良好的竞争环境形象。

2．营造医院宽容竞争氛围　竞争比创新承担更多的风险，需要更大的勇气，更需要营造宽容的竞争氛围。

（1）容人之“短”。过去国家长期以政治运动为中心，形成了一种识人哲学，就是“看人先看短”，现在转向以经济建设为中心，转为“看人先看长”。医院通过扬长避短，充分释放员工的竞争热情。

（2）容人之“败”。这里的“败”指的是“失败”。竞争是一个不断战胜错误、从相对真理走向绝对真理的过程。要鼓励员工从竞争中学习成长，在失败中继续竞争。

（3）容人之“慢”。这里的“慢”指的是竞争实力的培育大多是一个漫长的过程，既要敢于突破，又要步步为营，耐心等待量变到质变的过程，不能拔苗助长、操之过急。

（4）容人之“超”。要有允许别人超过自己的胸怀，克服妒贤嫉能心理，学会欣赏别人，善于取长补短，形成你追我赶、水涨船高的良性竞争氛围。

3．营造医院一般竞争环境

（1）一般竞争范围。设备设施耗材等物资、外包等项目的招标。院级即将向院外申报的新技术新项目新课题新成果的评审、各级荣誉称号的评选、干部的竞争上岗等。

（2）竞争环境营造。遵守公平竞争、公开竞争、独立自主、选择自由、效益优先原则。建立信息电子监察平台，重点对干部任免、经费开支、物资管理、招标采购等敏感问题进行全过程动态信息监督。鼓励院外在供应商和公司之间，院内在科室之间、学科之间、科研课题及成果之间、项目之间、岗位之间、个人之间进行充分竞争。理性竞争氛围营造，主要是诚信竞争。诚信是社会主义核心价值观之一，市场经济就是一种信用经济，只有在诚信度很高的范围内竞争，才能保证竞争的质量。

4．营造医院重点竞争环境

（1）重点竞争范围。主要是各级重点研究型学科，也包括具有发展潜力的潜在重点研究型学科。以下统称重点研究型学科。

（2）竞争环境营造。研究型医院支持重点研究型学科积极参与院外竞争，主要体现在全面支持氛围营造、长期支持氛围营造和升级支持氛围营造三个方面。

全面支持氛围营造。在物质环境建设方面做到“三要”。①持续给予支持。在人才梯队、技术体系、资源配置、后勤保障和服务模式等方面，给予持续支持。②动态增加支持。“逢山开路，遇水架桥”，把医院有限的资源优化配置到重点研究型学科。③争取院外支持。与院外、国外研究机构合作建立网络或实体实验室，建设与国际接轨的研究基地，参与或组织国内外各种医学科学研究，分享研究资源。在精神环境建设方面也做到“三要”。①要加强愿景激励。激励重点研究型学科把自己学科的愿景和医院愿景、员工愿景结合起来，形成志同道合的利益共同体，建立具有竞争力的学科文化，这是衡量学科是否具有核心竞争力的重要标志。②要提高应变能力。做到三变：快变——法国军事家拿破仑有句名言，他说：“我的军队之所以能打胜仗，就是因为比敌人早到五分钟。”要以快取胜。善变——善于多变取胜，做到“人无我有，人有我多，人多我优”。自变——要对竞争的发展持有预见性，提前布局，时刻掌握竞争的主动权。③要辩证处理关系。学会正确处理竞争中胜与败、强与弱、利与弊、先与后、攻与守、形与势等关系，特别是竞争和合作的关系。随着科技全球化和信息网络化带来的变化，竞争中合作、合作中竞争将成为竞争的常态，只有共同开辟市场，把“蛋糕做大”，才能达到双赢、多赢的理想竞争效果。以营造全面发展的竞争态势。

长期支持氛围营造。做到三个及时。①及时查房。围绕重点研究型学科的发展情况，了解进度，分析困难，发现问题，随时解决。②及时评估。按照国家、省部级和院内重点研究型学科三个级别的学科评估标准，开展分级评估，实行常态管理，增强学科动力。③及时转化。可以应用于临床的科技成果要及时向临床转化；可以投入市场的成果要及时进入政府组织的产学研创新联盟进行生产，或自行开发“产学研”一条龙发展模式，促进成果转化速度；可以申报成果、专利、注册品牌商标的成果要及时申报，注意保护自主知识产权；可以发表论文的成果及时发表，并在此基础上申报新的课题。以营造持续发展的竞争态势。

升级支持氛围营造。研究型学科从院内一般研究型学科成长为院级重点研究型学科，再升级至省部级乃至国家级重点研究型学科，门槛越来越高，难度越来越大，稍有松懈便会停滞不前，面临降级甚至被淘汰的风险。医院要做到三要。①要动员全院员工都成为重点研究型学科升级的坚强后盾，团结一心、众志成城，不断营造升级所需要的创新环境。②要对国内外竞争环境的快速变化保持灵敏警觉，迅速调整、有效创新，时刻掌握学科生存和发展的主动权。③要鼓励和支持重点研究学科根据临床医疗服务需求，依据疾病发生防治特点，不断进行跨学科、跨领域甚至跨国度的深度融合，以专科专病专项为纽带，逐步形成以对内整合、对外联合为路径，且结构合理、学科齐全、队伍齐整的优势学科群，构建医药结合、医工结合、基础与临床结合、研究与转化相配套的科技创新模式。以营造科学发展的竞争态势。

5．实现竞争环境建设目标

（1）竞争环境充满活力，形成形象力。医院从树立员工竞争理念入手，营造宽容的竞争氛围，对属于一般竞争范围内的工作营造规则竞争、激情竞争和理性竞争氛围，对属于重点竞争范围内的重点研究型学科发展则给予全面、持续和升级的重点支持，建立充满活力的竞争环境。患者和员工满意度中对竞争文化环境的满意度高于同类医院。

（2）竞争精神氛围浓厚，形成凝聚力。医院环境建设所体现的竞争精神被越来越多的员工所理解所践行，要做就做最好已逐渐成为员工的思维习惯，深入至医疗教学科研工作的方方面面，充分展示用竞争精神谋发展、用竞争精神攻难关、用竞争精神闯市场、用竞争精神带队伍的氛围，员工竞争素质不断提高，促进医院竞争战略的落实。

（3）竞争关系信任和谐，形成和谐力。医院在竞争环境建设中坚持以人为本，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，使竞争文化内化于心、外化于行，融入行为规范，达到内部环境和谐。与政府、社会、行业、新闻媒体等方面保持良好关系，达到外部环境和谐。同时坚持人文环境建设，实现医患和谐、工作和谐、人际和谐、内心和谐。

（4）竞争环境形成品牌，形成引导力。医院竞争环境建设所取得的环境效益在医院内外形成强大的感染力，推动人文环境和创新环境建设，促进医院物质文明和精神文明的协调发展，形成社会效益和经济效益的同步增长。在研究型医院标准和三级医院评审标准中各项指标位于国内前列，重点研究型学科占医院临床、医技科室比例逐年递增，来自国内的疑难危重患者数量持续增加，医院的疾病综合诊治能力位于国内前列，科技成果的转化率及在临床治愈中的贡献率、科技创新和成果转化直接收益占医院全年医疗收益比例处于区域先进水平，逐步形成引领国内研究型医院建设的核心竞争力，扩大了医院在国内外的品牌影响。

【经典案例——竞争环境建设】

成就世界最好的医院——梅奥诊所的启示

梅奥诊所作为一所历经百年、服务精良的医疗组织，堪称世界医学和护理领域的圣地。其丰厚的组织文化和价值底蕴，对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，对于招聘员工价值观的重视程度，让梅奥诊所连续多年在全美最佳医院排行榜中高居前三名。

（一）患者至上的核心价值观成为经久不衰的源泉

创始人梅奥兄弟始终坚持一个原则，那就是每一名患者都应得到最优质的医疗护理。“患者需求至上”，患者的最大利益就是梅奥诊所最根本的关注点。这一核心价值观，让梅奥诊所与众不同。已然成为梅奥文化的一部分。针对梅奥的品牌研究表明，＞90%的患者均会向其亲朋好友推荐梅奥所提供的医疗服务。

梅奥从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的声音、体会患者的感受。当梅奥人为了满足患者愿望帮助筹办婚礼，当他们为了改善患者心情在医院设计上力求明朗、开阔、温馨，种种行为都传达着梅奥的一个信念：这里的每一个人都关心您！

梅奥诊所的贡达大楼于2001年建成，大楼的设计顾问塞萨尔·贝利说：“我希望设计出的大楼能让思考感觉到迈进诊所的大门就预示着康复的开始。”其实，一位刚住院不久的重症患者在一次座谈会上也这样说过：“从我迈进梅奥诊所开始，我就觉得自己的病情有所好转。”当然，她并不是在说，自己的病情奇迹般的痊愈了，而是说她到了一个极其稳定成功的机构，给了她一种庇护和希望。

梅奥诊所历史上从没有“费用决定一切”这样的标准。相反，患者的费用是由其支付能力决定的。比如说，第二次世界大战期间，一位在欧洲服役士兵的年轻妻子患了严重的多发性硬化症，她来到罗切斯特寻医。当时，这位患者和她母亲住在一所公寓里，女儿每天都得接受治疗。在出院之前，他们收到了仅有的账单。“只有28美元，所有的检查费、医药费、治疗费用全都包括在内”，患者的丈夫回忆道，“之所以是28美元，是因为那是我在军队服役时一个月的收入。”很明显，为了满足患者的这个需求，诊所将不得不承受巨大的经济损失。

（二）团队合作是梅奥的核心战略和重要制度

众所周知，梅奥的标志是三个盾牌，而它代表的正是梅奥的核心理念，即通过医教研的发展，为每个患者提供最佳的医疗服务。“患者需求至上”的价值观源自于内部的协同合作。协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车。它们保证了即使前来就诊的患者成百上千，梅奥诊所依然能够为患者提供个性化的服务。医院文化是群体文化，只有全体相关人员集体参与，才会发挥最大功效。梅奥倡导互助、尊重，团队合作依赖于相互信任、倾听、包容、平等及员工的奉献精神。医生们通过团队合作，来解决疑难医疗问题，在组织内形成了一种相互交流、相互切磋、进而相互提高的机制。

梅奥认为，最好的“患者至上”的方式就是实践医学的团队合作，将不同的专科医生组织在一起来为一个病人治疗。在梅奥诊所，为患者提供服务的不只是一位医生，而是“整个组织”，有些患者甚至可能会到多个医生处就诊。通常情况下，根据患者情况的不同，外科医生、手术室护士、技术人员、受过专业训练的护士、营养学家、理疗专家、社会工作者等都有可能加入这个团队。在针对某一位患者进行医疗护理之后，团队成员就会重新组合，接着为其他患者提供诊疗服务。梅奥鼓励员工突破各自部门的边界，与组织中其他部门员工沟通、交流，群策群力，解决问题。

（三）注重培训是梅奥成功的基石

成千上万的新成员加入梅奥，并成功地融入了梅奥。一位曾在梅奥诊所接受过培训的英国外科医生所言，“梅奥像磁铁一样吸引着众多高水平专家云集到这个名不见经传的小镇上，并且爱上她，这是她最令人不可思议的地方。”尽管没有单一的课程来讲授“患者至上”的价值观，梅奥的领导人及培训项目却不厌其须地强调这一价值观的普及。新员工入职培训5分钟之内，新员工们就会听到这一价值观。同时，梅奥建立了针对不同员工、不同岗位的人员的全方位课程，让员工养成终身学习的习惯，不断提高自身的综合能力。

（四）关心员工为医院积累宝贵财富

梅奥诊所用人性的、人文的思维和行为感化和管理职工，注重关心、尊重、理解、凝聚、培养、激发、等人文管理模式来实现“以人为本”，致力于寻找培养职工共同的价值观，并将全体职工紧密团结在精神大旗下，最大限度地发挥人的主观能动性。在梅奥，处处能感受到员工间的尊重之情。

伯纳德·格什医生说：“诊所的力量源泉之一就是几乎每个人都有适合他的位置。我不认为存在某一套标准能决定你是否是一名成功的梅奥诊所医生。”“梅奥的方式”希望行政管理人员多观察个人的长处而不是短处。

梅奥诊所非常注重员工的身心健康。他们建立了全美最好的员工健身中心，员工享受会员折扣，每月从工资中扣除25美元会员费，并且鼓励员工健身。如员工每月健身5次以上，费用减少5美元；如健身10次以上，费用减少10美元，并且要求员工在工作时间完成健身运动。

（五）追求卓越是梅奥领先的法宝

世界“最好的医院”的共同点是，他们都在追求卓越的（excellent）质量，而不仅仅只是好的（good）质量。

为了解决顾客的全部问题。梅奥诊所的计划与服务产品系统已经创造性地开发了一种差异化产品——“目的地医疗”，这是其他竞争者所无法达到的。因此，即使患者们觉得当地的医生和医院都很好，他们却更钟情于在几天之内，而不是几个月才给他们提供服务的系统。

梅奥诊所善于运用技术来支撑价值观和战略。患者的综合病历记录、医院的电缆、电梯、滑道、中央预约台（CAD），以及用于预测下游预约的计算机算法等等，提升了医院服务能力，更好地服务患者。一个患者接受访问时说的那样：“在我上一次看医生时，医生从电脑里将我过去5年里就医的检查记录全部调了出来，然后告诉我病情的发展趋势，接着我们一起讨论了按下来该做什么。我觉得那样太棒了。”

梅奥的员工是诊所里最挑剔的“患者”，他们打出的满意度分值卡永远是最低的。他们对自己要求严格，给自己定下很高的标准，他们总是第一个发现在实施“患者第一”的宗旨时出现的每个细微的差错。

150年来，梅奥代表着美国医学的最高水平，在各个层面上都具有显著卓越的学术性和专业性，已成为世界医疗界赫赫有名的大型非营利性医疗机构。梅奥诊所以高超的医术，超出顾客想象的优质医疗护理服务和体贴入微的人文关怀，成为世界级的知名品牌，创造了无数医学的奇迹，产生了多位诺贝尔医学奖获得者，2013年被评为全美甲等医院，质量安全在全美排名第一。

梅奥的奥妙称之为“梅奥精神”。“梅奥精神”包括了一种关怀救助病患和解除痛苦的愿望；一种以科学研究、勤勉的观察和学以致用的态度来推进医学教育进步的愿望，最重要的是一种将以此精神点燃的科学之烛传递给他人的愿望。正是梅奥员工对患者及其家属每时每刻的贴心服务和卓越追求，使得梅奥成为医学“麦加”，也使得梅奥一直立于“世界最好的医院”之巅，吸引患者的就医，吸引员工工作，成为了世界各地医疗单位的学习的典型。