常见的行政组织结构形态与形式

一个组织，除了有形的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系，这种关系构成了无形的构造——组织形态。

企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

1．扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构形态。由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距离，加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少，降低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松，容易失控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。

2．锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的高、尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。

直线制是一种最早的也是最简单的组织结构形式，从企业最高管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥的管理职能，不设专门的职能机构，这种组织形式就是直线制组织结构。

直线制组织结构图

1．优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。

2．缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。

3．适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。

职能制是各级领导之下，按专业分工设置职能部门的一种组织结构形式。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既要服从上级领导的指挥，也要听从上级职能部门的命令。

职能制组织结构图

1．优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

2．缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任制的建立和完善，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱，无法达到各部门的通力合作。

3．适用范围：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。

直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线职能式组织结构图

1．优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

2．缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容易产生脱节和矛盾，办事效率低。

3．适用范围：适用范围较广，许多企业目前都采用的形式。

事业部制是一种高层集权下的分权管理体制，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。还有某些事业部则按区域来划分。总体来说，事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场，相对独立的利益和相对独立的自主权。

1．产品事业部制。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品事业部制组织结构图

（1）优点：适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个利润中心，能独立评估其绩效，而在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。

（2）缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品分部间会因为资源、内部交易等问题发生冲突，导致不同产品线间的不协调和信息不畅通。

（3）适用范围：最适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。

2．区域事业部制。又称区域部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。一个国家的每一个地区可能会有截然不同的爱好和需要，企业可能发现在当地生产销售更能满足该地区的特殊需要。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

区域事业部制组织结构图

（1）优点：每一个区域都有相应的权力和责任，都是一个利润中心，部门能根据不同地区的特殊需要妥善解决市场需求，有利于地区内部协调，也有利于培养通才管理人员。

（2）缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。各地区间也会因为资源等问题产生冲突。

（3）适用范围：特别适用于规模大的企业，尤其是跨国企业。

矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵式组织结构图

1．优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为员工提供了发展职能技能和一般管理技能的机会。它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。

2．缺点：一个员工有时必须既向项目经理汇报，同时也需要向原部门领导汇报工作，造成冲突压力，使员工感到无所适从。各部门利益不一致，各部门间难以调和，常把时间浪费在会议决策中。同时成本和利润的责任不明。

3．适用范围：矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目，特别是以开发与实验为主的单位。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。它又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。该结构主要由三方面管理系统组成：

按产品划分的事业部——产品事业利润中心；

按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心；

按地区划分的管理机构——地区利润中心。

多维立体制组织结构图

1．优点：这种机构把产品事业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利益为中心的管理同参谋机构以成本为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。

2．适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。