阿米巴经营模式

阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴经营模式是将企业分解成若干个小集体，并由每个小集体自行管理、独立核算的经营模式。

“阿米巴经营”由世界500强企业日本京瓷集团和KDDI公司的创始人稻盛和夫提出，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。它是京瓷集团必不可少的经营手法，也是京瓷集团成立60多年以来持续盈利的法宝。稻盛和夫作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解，被称为日本的“经营之圣、人生之师”。他用40年时间创建了两家世界500强企业京瓷集团和KDDI公司，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。2010年稻盛和夫接受日本首相邀请拯救申请破产保护的日航，一年之后使日航实现1　400亿日元的空前利润。他的经营之道被称为“稻盛哲学”和阿米巴经营。

京瓷集团成立于1959年，最初为一家技术陶瓷生产商。技术陶瓷是指一系列具备独特物理、化学和电子性能的先进材料。经过60多年的持续发展，京瓷集团目前在全球的公司数已超过180家，员工人数超过了6万人。如今，京瓷集团已经把经营资源集中在“通信信息产业”“环境保护产业”和“生活文化产业”三大市场上，年销售额超过100亿美元。

京瓷成立之初，公司只有28个人，在不到5年间增加了100人，作为老板的稻盛和夫处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，阵阵不落。但是，随着公司规模的扩大，人员的不断增加，稻盛和夫就算再有分身术也管理不过来。稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步的。在其原来所就职的公司快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当“工贼”的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了大量订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。为此，稻盛和夫产生了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而有些干部能管理20～30人，可以让他们当部门领导，放权让他们去管理。把公司分成能开展业务活动的最小单位的组织单位，让他们进行独立核算。

京瓷公司就是由3　000多个“阿米巴小组”的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

目前日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，并获得了巨大的成功。

阿米巴经营的思路其实很简单。以卖报纸为例，假设每天从一个布兜里拿钱去进不同的报纸，之后每卖掉任何一种报纸就把钱放进这个布兜。收摊后数一下布兜里的钱，就能算出当天的总收入。但是，按照这种方式，卖报小贩肯定会碰到一个问题：他不清楚哪种报纸是卖的最好的，那么如果卖报小贩为每种报纸准备一个布兜，每个布兜的钱只用来进这种报纸，每卖掉一个这报纸，就把钱放进这个布兜，那么只要在收摊后清点一下每个布兜，就能很容易地掌握各种报纸的收益情况。

同样地，在企业中，可以把每一段整合性的业务划分成一个阿米巴，并独立统计它的销售额、费用，便可以核算出该阿米巴的附加值。阿米巴经营是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为小集体，像自由自在重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴经营以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划。独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，实现全员参与经营，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。阿米巴经营有三个目的：

第一，是确立与市场挂钩的部门核算制度。阿米巴经营又被称为小集体部门核算制度，在阿米巴经营模式下，每个阿米巴的盈利状况都能一目了然。当然，小集体部门核算制度不同于会计学意义上的核算。它的计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格，按照这个价格和其他部门或其他公司进行交易。交易所得金额就是该阿米巴的收入，从收入中扣除人工成本以外的所有费用后便可得出该阿米巴创造的总附加值。然后用总附加值除以阿米巴成员的总劳动时间，便可得出该阿米巴单位时间里所创造的附加价值。比如说陶瓷厂生产可以分为原料、成型、烧结、加工等部门，原料部门向成型部门销售原料，对于成型车间就是属于采购形式，这样循环下去每一个流程就可以形成一个独立核算单位，如果每一个部门都这样实施的话就可以视为每一个部门都是一个中小型企业，这样他们的自主经营的意识更加强大，并且更加重视对于成本的把控和销售量的提高，这样更好地实践了稻盛和夫说的最根本的目标是“实现销售额最大化和经营费用最小化”，而附加值便是其收入。

第二，是培养具有经营者意识的人才。阿米巴经营最根本的目的是培养人才。京瓷通过把阿米巴的经营权下放给员工，源源不断地培育出了无数具有经营者意识的人才，而且避免了随着企业规模的扩大而滋生“大企业病”。阿米巴的领导人最初掌握的可能是规模很小的阿米巴，比如制造部门的阿米巴领导人掌握的可能只是一台设备，销售部门的阿米巴领导人掌握的只是某一个销售地区。但是，正是这些小规模的阿米巴，让原本没有经营意识的员工感受到了一种经营者的责任感，让员工由被动变主动，由原先的做着重复的工作拿着同样的工资的员工的意识转变为企业经营者的意识，有一种哪怕委屈自己也要改变经营现状的一种责任感，为了公司的发展而努力，从中体会到人生的成就感与幸福。从这样的人中会源源不断地涌出有经营意识的人才。

第三，实现全体员工共同参与经营。在阿米巴经营模式下，每位阿米巴领导人就如同一个小工厂、小商店的老板经营自己的工厂、商店一样，必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的强烈意识。当然，领导人自身并不是无所不能的，为了实现所在阿米巴的经营目标，阿米巴领导人必须集结员工的智慧，率领所有阿米巴成员共同努力。由于阿米巴规模小，而且由于是独立核算，每一次改善的结果都会通过具体的金额反映出来，员工的建议一旦被采纳，其产生的贡献程度就变得一目了然，这大大激发了员工的自信心和积极性。阿米巴经营为所有员工提供了一个施展才能的舞台，在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。全体员工如果能够积极地参与工作，并且有经营意识，在自己的岗位上发挥作用，那样员工就成为企业的合作伙伴，当为企业做出贡献时也会觉得人生的成就感与幸福感，全体员工为了共同目的而努力，实现全体员工共同参与经营的目的。

为了实现以上三个目的，要成立一个阿米巴就必须要满足以下几个条件：

第一个条件，为了划分后的阿米巴能够成为“独立核算组织”，需要有明确的收入，同时要确定获取这些收入所要支付的成本。

第二个条件，最小单位组织的阿米巴必须是能独立完成业务的单位。换而言之，阿米巴必须作为一项独立业务而成立的，拥有最小限度职能的单位，比如，一个工序。

第三个条件，能够贯彻公司整体的目标和方针。即使能够明确计算收支情况，并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是，如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

下面以案例的形式介绍一家企业的阿米巴组织的细分情况。

案例背景：

Y公司创建于1998年，作为国内最早的房地产企业之一，Y公司平均年开发量在100万平方米以上，规划开发面积超过1　000万平方米，员工1　200人，销售额已超100亿。企业规模快速增长带来经济效益的同时，Y公司在内部管理方面出现了各种问题，主要表现为：一是集团总部与项目公司之间部分权限划分不明确，部分权限职责没有实现，部分权限划分不合理；二是各部门间缺少横向沟通，协同效果欠佳，影响整体工作效率与效果；三是绩效评价体系不完善，各项目公司的考核体系不统一，评价指标设计不合理。

2010年Y公司开始尝试导入阿米巴理念，提出了联合目标共同体（UTF）经营模式，将企业内部的组织划分成若干个不同的UTF，每个UTF都是一个能够进行独立核算和经营的独立经营体。Y公司阿米巴划分遵循以下原则：

第一，分级设置原则。划分过程中依据不同层级的核算主体，分别设置不同层级的阿米巴，例如：项目公司作为一个独立阿米巴与各专业阿米巴分别属于不同级别的核算主体，在阿米巴划分过程中应按照不同层级分别进行，形成项目公司阿米巴—各专业阿米巴两级结构。

第二，职责匹配原则。专业阿米巴的划分以职责为基础，各专业阿米巴的划分需与实际操作职能相匹配，各专业阿米巴调整需与实际操作职能相互匹配。

第三，责任明确原则。专业阿米巴的划分应可以体现明确的阿米巴责任，避免职责界线划分不清晰造成的责任不明确问题。

Y公司阿米巴组织架构如图6-1。

图6-1　Y公司阿米巴组织架构

表6-1　阿米巴与上级管理机构的关系

表6-2　阿米巴与非阿米巴部门的关系

案例分析：

阿米巴模式，关键是要将关注点由原来的工作转变为企业的员工，充分实施简单、透明、以人为本、强调团队精神的管理法则。在阿米巴模式下，集团管理层成为服务平台，为各阿米巴组织提供支持与协调。在各阿米巴中，每一位员工都是经营者。上游业务部门与下游业务部门之间根据独立核算的市场化机制进行交易。司整体水平不断上升。

阿米巴的划分并非越细越好，组织的划分必须准确地把握业务的实际情况，并以此为依据进行划分。对于Y公司，将以标段为单位，把各标段作为一个完整的核算单元，根据业务链上的不同环节，划分为不同的阿米巴。根据阿米巴经营的目的，从三方面强调阿米巴长的主要职责。第一，在公司的总体目标和制度指导下，阿米巴长负责阿米巴的全面经营与管理，包括制订计划、编制预算、业绩考核、费用管控等，追求销售最大化和成本最小化，直接应对市场的动态变化。第二，阿米巴长通过以身作则，率先垂范，以企业的价值观影响团队成员，凝聚人心。在阿米中，人人都应该是经营者。为实现全体员工共同参与经营，阿米巴长要富有能动性和积极性。第三，阿米巴经营的目的是希望能够培养出更多具有经营意识和能力的人才，阿米巴长有培养员工的义务，鼓励员工追求进步、不断成长，并为公司推荐优秀的人才，从而使得公在培养下属的过程中，阿米巴长的领导能力和经营能力也会获得综合提升，从而促使整个阿米巴的业绩得到不断提升。